商超巨頭們集體摸著每日優(yōu)鮮過河，前置倉又行了？

出品｜派財(cái)經(jīng)

文｜小玖

在零售行業(yè)備受質(zhì)疑的前置倉模式，再次成為了商超們的必爭之地。

近日，京東旗下生鮮業(yè)務(wù)“七鮮”在北京開出了首個(gè)前置倉，據(jù)七鮮工作人員介紹說“此次開出的前置倉，對(duì)標(biāo)小象超市，周圍3公里內(nèi)的用戶下單后，提供配送上門服務(wù)?！?/p>

京東入局，美團(tuán)、山姆、盒馬等都開始默默擴(kuò)張，在上一波前置倉熱潮中頑強(qiáng)存活下來的叮咚買菜，已經(jīng)連續(xù)7個(gè)季度實(shí)現(xiàn)盈利。

近期，潮玩集合店名創(chuàng)優(yōu)品也官宣了計(jì)劃在美團(tuán)上線超800家閃電倉形態(tài)的“24H超級(jí)店”將實(shí)現(xiàn)最快30分鐘送達(dá)。

時(shí)過境遷，在新零售賽道曾經(jīng)在每日優(yōu)鮮身上被驗(yàn)證過是“偽命題”的前置倉模式，再次卷土重來。

1、被每日優(yōu)鮮推翻的前置倉，卷土重來了

前置倉模式起源于2015年左右，早先是生鮮電商用來解決“最后一公里”的時(shí)代產(chǎn)物。作為前置倉模式的開創(chuàng)者，每日優(yōu)鮮在2015年在北京望京開啟了第一個(gè)前置倉，用來服務(wù)周邊3公里內(nèi)用戶，以更快的周轉(zhuǎn)速度、更低損耗、更高的效率引來關(guān)注，并曾在生鮮電商領(lǐng)域紅極一時(shí)。

每日優(yōu)鮮引領(lǐng)下，曾在生鮮電商領(lǐng)域掀起了一陣“前置倉”熱潮，回望爆火那幾年，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜為代表的社區(qū)生鮮電商們曾靠著燒錢補(bǔ)貼瘋狂跑馬圈地。但結(jié)局是慘烈的，2022年，每日優(yōu)鮮在燒光140億元后宣布倒閉。

而和每日優(yōu)鮮同樣定位在社區(qū)生鮮電商的叮咚買菜，也經(jīng)歷了一段巨額虧損的泥潭期，財(cái)報(bào)顯示從2019年至2022年叮咚買菜持續(xù)虧損，四年累計(jì)虧損了122.87億元。在市場爭奪最激烈的2021年，叮咚買菜虧損更是高達(dá)64.3億元。

在業(yè)界看來，前置倉模式是個(gè)不折不扣的偽命題，一度被質(zhì)疑是做給VC看的模式。由于生鮮損耗率高、毛利率低，加之履約成本高昂，注定了其幾乎不可能盈利的結(jié)局。在初代前置倉模式下，存在一個(gè)“不可能三角”，即無法維持用戶數(shù)增加、客單價(jià)升高和運(yùn)營成本降低的平衡。

盒馬CEO侯毅也曾坦言，前置倉是偽命題，客單價(jià)上不去，損耗率下不來，加上毛利率難以保證，通過資本輸血不斷靠燒錢補(bǔ)貼爭奪市場是不健康的循環(huán)。在前置倉模式上看不到希望的盒馬曾在2021年關(guān)閉了所有前置倉業(yè)務(wù)。

隨著每日優(yōu)鮮的轟然倒下，業(yè)界對(duì)前置倉模式進(jìn)行了蓋棺定論。然而在深陷巨額虧損、大規(guī)模閉店、裁員欠薪等多重不利因素裹挾下，前置倉模式卻迎來了新的轉(zhuǎn)機(jī)。

標(biāo)志性事件是叮咚買菜在2022年四季度首次實(shí)現(xiàn)了正向盈利，并在2023年實(shí)現(xiàn)了年度盈利，代價(jià)是營收同比銳減，數(shù)據(jù)顯示，2023年全年，叮咚買菜的GMV同比減少16.3%至219.69億元，甚至不及2021年的營收水平。

值得一提的是，在規(guī)模優(yōu)勢上的巨大想象力，曾經(jīng)是資本大力追捧每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的誘餌。不得已斷臂求生“幸存”下來的叮咚買菜，正面臨的競爭正在加劇。

在社區(qū)生鮮電商不斷后撤的同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)大廠以及傳統(tǒng)零售巨頭開始加碼布局，成為前置倉業(yè)態(tài)的主力軍。去年3月，盒馬鮮生宣布推出“1小時(shí)達(dá)”服務(wù)，通過大規(guī)模招募騎手來提高配送效率，旨在搶占即時(shí)配送市場的制高點(diǎn)。

美團(tuán)閃電倉業(yè)務(wù)則在2年內(nèi)規(guī)模實(shí)現(xiàn)了十倍擴(kuò)展，從600個(gè)倉增至6000個(gè)倉。

作為前置倉的頭部玩家，山姆前置倉數(shù)量已超過500家，且平均每個(gè)倉的日均訂單量超過了1000單，如今年GMV達(dá)到400億元的山姆，線上電商銷售占比已經(jīng)達(dá)到了55%，其中來自前置倉的電商訂單量達(dá)到近70%。

永輝超市則在全國1000多家門店基礎(chǔ)上，根據(jù)區(qū)域設(shè)置，開辟出了面積不同的倉，分為全倉、半倉、分揀區(qū)。

此外，沃爾瑪、物美等傳統(tǒng)零售商超也在前置倉模式上開啟了多種嘗試。

關(guān)于前置倉模式的業(yè)態(tài)也在發(fā)生改變，從過去單一的生鮮電商拓展至綜合電商，從家居用品卷到潮流玩具，甚至卷到了3C數(shù)碼領(lǐng)域。

卷入新一代前置倉競爭的還有一些社區(qū)便利店，通過借助即時(shí)零售平臺(tái)的選品、運(yùn)營、數(shù)字化經(jīng)營助力，通過不斷試驗(yàn)和運(yùn)營快速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

隨著入局者越來越多，新一代前置倉的生態(tài)體系已經(jīng)初步形成，進(jìn)入了新的發(fā)展階段。

2、超強(qiáng)運(yùn)營力，打破前置倉“不可能三角”

前置倉模式邁入新的階段，也引發(fā)了一個(gè)思考，為何當(dāng)初沒跑通的商業(yè)模式，卻在近兩年逆襲重生，并且成為各平臺(tái)商超手中的香餑餑？

這其中最大的變量是，在消費(fèi)市場推動(dòng)下即時(shí)零售行業(yè)步入快車道。

商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心發(fā)布的《2024年即時(shí)零售前置倉創(chuàng)新發(fā)展報(bào)告》顯示，據(jù)測算，2023年即時(shí)零售銷售額增速為52.2%，比社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速高45個(gè)百分點(diǎn)，比網(wǎng)上實(shí)物零售額增速高41.2個(gè)百分點(diǎn)。

依托于線下實(shí)體零售資源的即時(shí)零售供給側(cè)解決方案正在不斷豐富，當(dāng)前被劃分為兩種模式，一種是即時(shí)零售前置倉模式，一種是本地超市、便利店等零售門店模式。而從市場規(guī)模和倉店數(shù)量增長來看，前置倉模式的增速都要快于門店模式。2022年和2023年，前置倉模式的市場規(guī)模年均增速超過了50%，前置倉數(shù)量年均增速超過100%，其中平臺(tái)倉的數(shù)量年均增速超過250%，相較之下門店模式的市場規(guī)模年均增速為47%，門店數(shù)量年均增速為73%。

在社區(qū)生鮮電商們摸爬滾打多年后，即時(shí)零售的消費(fèi)市場習(xí)慣已經(jīng)培養(yǎng)成熟，消費(fèi)者對(duì)于線上購物的需求猛增，消費(fèi)動(dòng)機(jī)也從曾經(jīng)的應(yīng)急性購買，衍生成為剛需的生活方式。前置倉模式帶來的生活便捷正在不斷凸顯出來，比如，24小時(shí)的營業(yè)市場，滿足了消費(fèi)者更多消費(fèi)場景，以及更為活躍的消費(fèi)時(shí)間選擇，無論是在出差、送禮、應(yīng)急購物等場景下，均提供了不少便捷，

前置倉模式正在步入即時(shí)零售主流隊(duì)列。多個(gè)成功商業(yè)案例亦表明，初代前置倉模式之所以沒能跑通，關(guān)鍵在于未能找到盈利三角的平衡點(diǎn)，并不代表這一模式是偽命題。

縱觀每日優(yōu)鮮的失敗案例，可以發(fā)現(xiàn)三個(gè)關(guān)鍵問題懸而未決，前置倉前期投入較大，以生鮮為主要品類的商品損耗高毛利低，成本高企且只能通過高度依賴規(guī)?；瘉斫档?。而對(duì)規(guī)模效應(yīng)拓展的過度關(guān)注，致使初代生鮮電商平臺(tái)們忽略了對(duì)商品供應(yīng)鏈、商品損耗降低、履約效率提升的思考。

直到行業(yè)垂危之際，叮咚買菜、樸樸超市、小象超市等生鮮電商才意識(shí)到“高效經(jīng)營”的重要性，并通過調(diào)整經(jīng)營策略，逐步打出差異化。

以叮咚買菜為例，相較于每日優(yōu)鮮，其差異化能力主要來自于非標(biāo)品生鮮業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢經(jīng)營。

除了生鮮外，叮咚買菜是在業(yè)內(nèi)較早開始做自有品牌的企業(yè)之一，通過自有品牌業(yè)務(wù)整合供應(yīng)鏈，逐步打出了差異化。

根據(jù)其最新2024年二季度財(cái)報(bào)顯示，第二季度叮咚買菜實(shí)現(xiàn)營收56億元，同比增長15.7%；GMV（商品交易總額）62.2億元，同比增長16.8%。在Non-GAAP（非美國通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則）標(biāo)準(zhǔn)下，凈利潤1.03億元，同比增長近13倍。

二季度凈利潤暴漲背后得益于叮咚買菜用戶規(guī)模和每用戶平均收入的同步提升。據(jù)業(yè)績會(huì)披露，該季度叮咚買菜月均下單用戶數(shù)約730萬，同比提升11.7%；每用戶月均收入較去年同期提升6%，其中來自會(huì)員的月均收入達(dá)到500元以上。

此外，商品品類增長也助力了其業(yè)績提升。二季度，叮咚買菜在江浙滬地區(qū)的倉均日均SKU數(shù)量同比提升了約20％。

在新一代前置倉模式探索中，另一家佼佼者是山姆超市，山姆超市在前置倉模式探索中展現(xiàn)的強(qiáng)大競爭力在于，其極強(qiáng)的商品能力和高復(fù)購率。

早在2017年，山姆就已經(jīng)開始在深圳嘗試建倉，試行“一小時(shí)達(dá)”的服務(wù)。發(fā)展至今，當(dāng)前山姆的前置倉約為500個(gè)，主要是周邊6公里提供“滿99元包郵，一小時(shí)極速達(dá)”服務(wù)。

有數(shù)據(jù)顯示，山姆前置倉的客單價(jià)達(dá)到了230元。

根據(jù)山姆母公司沃爾瑪2024財(cái)年財(cái)報(bào)，2024財(cái)年山姆母公司沃爾瑪中國的凈銷售額約為179億美元（約合人民幣1287.33億元），2024年上半年，山姆中國線上銷售的同比增幅達(dá)到29%，占總銷售比重的50%左右。

前置倉模式給山姆帶來了更多訂單的同時(shí)，也為其提高了消費(fèi)體驗(yàn)和忠誠度。山姆相關(guān)人員曾表示，前置倉不是目的，而是黏住會(huì)員的手段。山姆倉內(nèi)主要是生活必需品，購買頻次較高，能大幅提升前置倉復(fù)購率。山姆前置倉通常選址在會(huì)員和潛在會(huì)員相對(duì)集中的地方，面積約200-300平方米，品類集中在生鮮、食品、紙尿褲等，可以為消費(fèi)者提供1小時(shí)到家的配送服務(wù)。此前有媒體報(bào)道稱，2023年山姆在全國25個(gè)城市擁有500個(gè)倉，平均每個(gè)門店都對(duì)應(yīng)著10個(gè)倉。

3、“萬億級(jí)市場”前置倉，想象空間還在持續(xù)加大

通過自建更多倉來輻射更多用戶，是已經(jīng)被山姆驗(yàn)證過的商業(yè)模式。不過，自建前置倉為商超打開更多市場同時(shí)，前期帶來的高額成本也不容忽視。

對(duì)比之下，永輝超市則探索出了成本更低具備代表性的“倉店合一”模式，在數(shù)千平的超市門店里開辟幾百平方米的區(qū)域?qū)ｉT用于線上訂單商品的擺放、分揀。

相比專門選址新設(shè)前置倉，倉店一體模式可以節(jié)約更多的租金、水電等成本，且因商品供給、消費(fèi)場景和線下門店有所差異，與線下門店形成互補(bǔ)。據(jù)了解，永輝目前已完成了全國一千多家門店的倉店一體改造。

在新一代前置倉模式的探索中，行業(yè)共識(shí)已經(jīng)達(dá)成。盲目擴(kuò)張無法形成規(guī)模效應(yīng)，運(yùn)營效率才是重中之重，提升運(yùn)營效率的關(guān)鍵則指向了人力成本和前置倉運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

在人力成本的控制上，小象超市的運(yùn)營模式值得借鑒。依托于美團(tuán)平臺(tái)的規(guī)模優(yōu)勢，小象超市從2019年作為新業(yè)務(wù)開啟后，一路狂飆。據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，到今年二季度，小象超市開設(shè)了超680個(gè)前置倉，其中有550個(gè)位于北上廣深四大一線城市。

在小象超市團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中，除了內(nèi)倉負(fù)責(zé)人外，幾乎所有員工均來自于第三方外包公司，且數(shù)量達(dá)到了十幾家。針對(duì)外包騎手的議價(jià)權(quán)也在不斷提升，在小象超市有專門的騎手看板，可以實(shí)時(shí)展現(xiàn)出騎手的接單狀態(tài)，時(shí)間管理精確到秒。在這套系統(tǒng)不斷優(yōu)化下，來自人力的成本被進(jìn)一步壓縮，直觀反應(yīng)到騎手的工資收入上。據(jù)《中國企業(yè)家》報(bào)道，有小象超市的騎手管理人員表示，今年來“單費(fèi)比前兩年降低了六七毛錢，管理層的工資也降低了?！?/p>

根據(jù)美團(tuán)最新財(cái)報(bào)，包括小象超市、美團(tuán)優(yōu)選在內(nèi)的新業(yè)務(wù)，2024年上半年，經(jīng)營虧損同比收窄74.7%至13億元。亦有內(nèi)部消息稱，小象超市在2024年上半年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

眼下，關(guān)于前置倉模式的想象還在持續(xù)拓展。

自營倉之外，作為“后來者”的名創(chuàng)優(yōu)品，則選擇了一條捷徑，與平臺(tái)合作建倉模式。2024年1月，名創(chuàng)優(yōu)品與美團(tuán)合作以閃電倉業(yè)態(tài)開出了第一家專做線上的“24小時(shí)超級(jí)店”，在復(fù)購率極高的貨品，以及極強(qiáng)供應(yīng)鏈體系簇?fù)硐?，名?chuàng)優(yōu)品在即時(shí)零售賽道闖出了一席之地。

如今，店面數(shù)量已達(dá)到約500家，累計(jì)業(yè)績破億元。

而作為“平臺(tái)倉”的踐行者，美團(tuán)閃電倉作為第三方即時(shí)零售平臺(tái)“線上門店”為入口，面向本地零售商家，通過加盟方式迅速擴(kuò)張，單個(gè)倉庫面積約200平方米，24小時(shí)營業(yè)，SKU數(shù)量是傳統(tǒng)便利店的兩倍。

閃電倉模式下，不再局限于生鮮產(chǎn)品，將重心放在損耗率更低、毛利更高的商品上。這一策略使得閃電倉在房租成本、陳列SKU數(shù)、營業(yè)時(shí)長、坪效、月銷售額、利潤率等各個(gè)方面都更具優(yōu)勢。除了名創(chuàng)優(yōu)品之外，屈臣氏也在閃電倉上和美團(tuán)展開了合作，目前已覆蓋超10個(gè)一二線城市，倉單產(chǎn)提升了1.4倍。名創(chuàng)優(yōu)品、屈臣氏等品牌的加入，進(jìn)一步驗(yàn)證了這一模式的可行性。

值得一提的是，聚焦高客單和高毛利，美團(tuán)在2021年上線了即時(shí)配送酒水的歪馬送酒。截至今年8月，歪馬送酒已開設(shè)了超800個(gè)前置倉，并計(jì)劃今年將數(shù)量增加到1000家。據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，歪馬送酒有望在今年實(shí)現(xiàn)30億元的營業(yè)額。

隨著前置倉模式的卷土重來，曾經(jīng)被譽(yù)為不可能三角的平衡點(diǎn)正在浮出水面。

而前置倉的翻紅，也反映出消費(fèi)者購買習(xí)慣的變化。如今人們對(duì)足不出戶的即時(shí)零售需求越來越大，從“不確定性”邁向“確定性”消費(fèi)。

據(jù)商務(wù)部發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告(2024)》顯示,即時(shí)零售行業(yè)保持快速增長態(tài)勢,2023年中國即時(shí)零售規(guī)模達(dá)到6500億元,同比增長28.89%，預(yù)計(jì)2030年將超過2萬億元。

行業(yè)邁向“萬億級(jí)”，意味著目標(biāo)用戶圈層的不斷拓展和滲透，當(dāng)前以前置倉模式為代表的即時(shí)零售已經(jīng)不再是一二線城市的專屬，在更廣闊的下沉市場，前置倉模式也已經(jīng)深入居民生活。

市場推動(dòng)下，死灰復(fù)燃的前置倉模式正在成為各商超平臺(tái)們的新增長錨點(diǎn)，儼然成為不得不卷的剛需賽道。