金璞：從運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定到策略的執(zhí)行

很多用戶在工作了三五年之后開(kāi)始進(jìn)入到中層管理層。開(kāi)始遇到一個(gè)困惑，就是我到底應(yīng)該如何向上管理，理解老板的思考方式。比如說(shuō)，運(yùn)營(yíng)人員常常遇到的問(wèn)題是：為什么老板要給我下這樣一個(gè)目標(biāo)，為什么老板要我做這樣一個(gè)事情。

更重要的事情是，當(dāng)我們進(jìn)入中層之后，要開(kāi)始管理團(tuán)隊(duì)，那么，當(dāng)我和老板能夠達(dá)成戰(zhàn)略上的一致之后，怎樣帶著我的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行到位？這也是所有中層會(huì)遇到的困境。

這就是我今天要分享的話題——從運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定到策略的執(zhí)行。

首先介紹一下我自己。我現(xiàn)在自己創(chuàng)業(yè)，做了一家名為核桃腦洞的咨詢公司，幫助創(chuàng)業(yè)者尋找第二條增長(zhǎng)曲線。在此之前，我是一家C輪的K12英語(yǔ)教育公司任CMO兼合伙人。再之前是在創(chuàng)新工場(chǎng)投后部門，為創(chuàng)新工場(chǎng)投資的三百多個(gè)公司提供市場(chǎng)、商務(wù)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)等方面咨詢服務(wù)，所以咨詢也算我做了四五年的工作了。

而實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，則是在更之前，2011年加入新浪微博，直到2014年底離開(kāi)，親歷新浪微博從幾千萬(wàn)到五個(gè)億用戶的增長(zhǎng)。在這個(gè)過(guò)程中我扮演的角色是運(yùn)營(yíng)策略部門，也是后來(lái)自己推動(dòng)去組建的用戶運(yùn)營(yíng)部門。

所以，其實(shí)在我過(guò)往的經(jīng)歷中，一直是站在運(yùn)營(yíng)策略的角度，看產(chǎn)品增量空間是否見(jiàn)頂？如果增量空間到頂，我的增長(zhǎng)策略要不要發(fā)生一些變化，以及我當(dāng)下的增量空間是否還符合我當(dāng)下的發(fā)展階段，這是我過(guò)去十多年運(yùn)營(yíng)工作當(dāng)中一直面臨的問(wèn)題。也是我今天要分享的主題。

我今天分享的兩大部分，第一部分講的高大上，通過(guò)上帝視角，看運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略究竟如何制定？

第二塊是運(yùn)營(yíng)如何從戰(zhàn)略層面執(zhí)行落地？我們制訂了這樣的戰(zhàn)略，它怎么樣能夠更好的執(zhí)行落地，這也是對(duì)于中層管理者，最大的痛點(diǎn)。

[title]通過(guò)上帝視角，看運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略究竟如何制定？[/title]

從戰(zhàn)略制定到最后執(zhí)行落地，其實(shí)我們會(huì)經(jīng)歷這樣的三步。

第一步是定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是決策層帶來(lái)的，可能是公司CXO級(jí)別的人坐在一起討論今年的戰(zhàn)略到底定在哪個(gè)方向。

定了之后就到我們的中層。中層把戰(zhàn)略變成相應(yīng)的策略，包含產(chǎn)品更新的策略，運(yùn)營(yíng)方向的策略、增長(zhǎng)策略，商務(wù)策略，市場(chǎng)策略等等。

最后把策略執(zhí)行落地的是基層員工，這是我們整個(gè)從戰(zhàn)略導(dǎo)策略到執(zhí)行的三步。

▌ 戰(zhàn)略，才是導(dǎo)致公司失敗的根本！

再回來(lái)說(shuō)戰(zhàn)略。

因?yàn)楣ぷ鞯脑?，我時(shí)常會(huì)見(jiàn)到很多創(chuàng)業(yè)者，他們見(jiàn)到我的時(shí)候常常會(huì)問(wèn)我某個(gè)事情該如何執(zhí)行。比如說(shuō)：“我能不能做這樣的事情？或者是，我今年要達(dá)到這樣一個(gè)目標(biāo)，采取什么樣的手段是對(duì)的？”

這個(gè)時(shí)候，我通常會(huì)希望他們先想一想，你今年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，而不是策略目標(biāo)是什么。因?yàn)閼?zhàn)略是從根本上決定勝負(fù)的。

這里舉一個(gè)商學(xué)院非常經(jīng)典的例子——柯達(dá)。

當(dāng)年在膠片相機(jī)時(shí)代，柯達(dá)是無(wú)可爭(zhēng)議的王者，我們?cè)诼飞辖?jīng)常到一百米看到一家柯達(dá)相機(jī)店。

現(xiàn)在，我們當(dāng)然可以事后春秋的說(shuō)，因?yàn)閿?shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)導(dǎo)致它斷崖式的下跌，如果只是這樣，為什么這么多年它一直是商學(xué)院的經(jīng)典案例？

原因是，數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)是柯達(dá)的一個(gè)工程師先發(fā)現(xiàn)的，他匯報(bào)給當(dāng)時(shí)的CEO，但是當(dāng)時(shí)CEO看過(guò)之后他說(shuō)好，這個(gè)發(fā)現(xiàn)很好，但是不要讓別人知道，他選擇把它藏起來(lái)。

今天，我們當(dāng)然可以指責(zé)柯達(dá)說(shuō)，數(shù)碼相機(jī)會(huì)革你的命，你為什么不愿意讓你的工程師開(kāi)發(fā)出來(lái)？

但是對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，也恰恰是因?yàn)樗鳛橐粋€(gè)上市公司，要對(duì)自己的管理層，要對(duì)自己的董事會(huì)，要對(duì)自己的投資人對(duì)自己的股民負(fù)責(zé)，他沒(méi)有辦法把自己的一個(gè)絕對(duì)的利潤(rùn)空間放棄掉去研發(fā)一個(gè)有可能會(huì)破壞自己，危害絕對(duì)利潤(rùn)空間的產(chǎn)品。這就是我們所說(shuō)的創(chuàng)新者的窘境。

這里可以再分享一個(gè)更近一點(diǎn)的例子。前兩天，人人網(wǎng)賣了，一代人的青春回憶。我曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)它非?；鸬臅r(shí)代，那時(shí)候我已經(jīng)工作了，早上去種菜，大半夜起來(lái)還得把種的菜收一收。即使如此火熱，最終，人人網(wǎng)還是不得不轉(zhuǎn)手出去。

回過(guò)頭來(lái)看，當(dāng)時(shí)它很大的戰(zhàn)略失誤，是忽視了移動(dòng)端發(fā)展，這里面，當(dāng)然有創(chuàng)始人他自己的考量。可回過(guò)頭去看，當(dāng)時(shí)所有的中層和策略層，以及它底下執(zhí)行員工做的不努力嗎？并沒(méi)有。是因?yàn)樵鲩L(zhǎng)策略沒(méi)有效嗎？也不是。問(wèn)題的根本其實(shí)是戰(zhàn)略方向沒(méi)有效。

當(dāng)你沒(méi)有及時(shí)調(diào)整你的船頭去順應(yīng)整個(gè)商業(yè)市場(chǎng)發(fā)展的話，有的時(shí)候就是越努力越尷尬。

我們經(jīng)常看到一張圖，把產(chǎn)品從零到一，一直到最后衰落分成了四個(gè)階段，分別是導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。在這四個(gè)階段中，有兩個(gè)非常重要的階段是需要我們時(shí)刻關(guān)注戰(zhàn)略方向。

第一個(gè)是導(dǎo)入期，也就是從零到一的過(guò)程。從零到一的過(guò)程是市場(chǎng)切入的過(guò)程，也是我們創(chuàng)業(yè)者在需要去考慮我到底要面向什么樣的人群，去做一個(gè)什么樣的產(chǎn)品去滿足、匹配、解決用戶什么樣的需求。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中可能需要回答這樣幾個(gè)問(wèn)題——

這是一個(gè)剛需的市場(chǎng)嗎？

是一個(gè)目前持續(xù)未被滿足，而且在可預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)持續(xù)很難被滿足的一個(gè)需求，并且我需要現(xiàn)在解決它嗎？

這是從零到一階段。在制定戰(zhàn)略和思考戰(zhàn)略過(guò)程當(dāng)中一定要思考的問(wèn)題。

第二次是在成熟期過(guò)后。

從導(dǎo)入期到成長(zhǎng)期，我們的產(chǎn)品從零到一，然后從一到無(wú)窮，一直高速發(fā)展。

但是不可能所有互聯(lián)網(wǎng)公司一直長(zhǎng)勝下去，因?yàn)橛脩舻淖⒁饬τ邢蓿脩舻呐d趣空間也是有限，而且用戶非常喜新厭舊，所以我們成熟期過(guò)后，能不能找到第二條增長(zhǎng)曲線，是我們第二次需要思考戰(zhàn)略方向的時(shí)候。這里也會(huì)是我接下來(lái)重點(diǎn)講的內(nèi)容。

今天在座的朋友，大部分并沒(méi)有創(chuàng)業(yè)，不需要思考從0到1的問(wèn)題。所以，我會(huì)把重點(diǎn)放在第二塊，也就是，當(dāng)你在業(yè)務(wù)中遇到困境了，比如說(shuō)增速放緩，這時(shí)候，就需要考慮你的增量空間是否有限，是否到頂了，我是否需要去拓展新的增量市場(chǎng)了。也就是所謂的尋找第二條增長(zhǎng)曲線。

▌ 找到你的第二增長(zhǎng)曲線

第二條增長(zhǎng)曲線要怎么找？

我們經(jīng)常要問(wèn)三個(gè)哲學(xué)的問(wèn)題，你是誰(shuí)，你從哪兒來(lái)，你到哪兒去。同樣，對(duì)于制定戰(zhàn)略的人，也有三個(gè)問(wèn)題，我們身處何處？我們與誰(shuí)同行？我們?nèi)ハ蚝畏剑科鋵?shí)這三個(gè)問(wèn)題，不僅對(duì)于戰(zhàn)略制定者，對(duì)于大多數(shù)職場(chǎng)人，這三個(gè)問(wèn)題都能很好的幫助你理解你的業(yè)務(wù)模型。

第一個(gè)身處何處，核心是一個(gè)PEST工具。它是一個(gè)去研究和解析我們當(dāng)下的外部政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的工具，讓我們知道我們目前整個(gè)的工作、整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的方向，是在一個(gè)什么樣的市場(chǎng)空間下，什么樣的商業(yè)和政治環(huán)境下。這四個(gè)要素，P代表政治、E代表經(jīng)濟(jì)、S代表社會(huì)、T代表技術(shù)，這四個(gè)元素都是我們不可控的。

第二部分就是我們與誰(shuí)同行。更多指我們上下游，包括我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括商業(yè)廣告主，我們的分發(fā)渠道，還有我們的作者、我們的消費(fèi)者，C端用戶等等這是我們的上下游，我們?cè)谡麄€(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程當(dāng)中是跟他們同行的。

了解了他們之后我們最終得出一個(gè)結(jié)論說(shuō)我們?nèi)ハ蚝畏健＿@是一個(gè)可能大家會(huì)更了解的一個(gè)工具，就是SWOT，因?yàn)閺奈覀儺厴I(yè)之后，就開(kāi)始用這個(gè)去了解自己的優(yōu)勢(shì)和自己的劣勢(shì)，在明確自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)之后去找到自己的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和自己未來(lái)的機(jī)會(huì)到底在哪里。

我們接下來(lái)重點(diǎn)一個(gè)一個(gè)看看這三個(gè)工具到底怎么用。

1，我們身處何處？

剛才說(shuō)了P代表政治，E代表經(jīng)濟(jì)，S代表社會(huì)，T代表技術(shù)。

在政治上面包含政府的態(tài)度、法律法規(guī)政策，就業(yè)政策、法規(guī)等等的。前面提到，這四個(gè)要素最大的特征是我們幾乎不可控，但是它還有一個(gè)極大的特征是，不用四個(gè)都變化，只要有一個(gè)變了，很有可能對(duì)于整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)都是毀滅性打擊，而且這里面還有很多是蝴蝶效應(yīng)帶來(lái)的。

我舉一個(gè)例子，反過(guò)來(lái)說(shuō)明，ta不僅可能是毀滅性打擊，也有可能是一個(gè)新生行業(yè)冉冉升起的機(jī)會(huì)。比如說(shuō)，當(dāng)時(shí)在政治方面國(guó)家同意平行車進(jìn)口了，就只有這一個(gè)小小的法律法規(guī)的改變，大量的平行車進(jìn)口的創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始涌現(xiàn)，當(dāng)時(shí)創(chuàng)新工場(chǎng)也投資了一個(gè)，是原來(lái)阿里巴巴出來(lái)的創(chuàng)業(yè)者，專攻平行車進(jìn)口市場(chǎng)，現(xiàn)在做的非常好。

我再舉一個(gè)反面的例子，在我讀初中的時(shí)候，我基本上聽(tīng)歌用的是CD機(jī)，不知道大家現(xiàn)在對(duì)CD機(jī)有沒(méi)有印象。CD機(jī)有幾個(gè)缺點(diǎn)——

• 一個(gè)是大，不好攜帶。
• 其次，你裝的是隨身CD機(jī)，但是你在走的過(guò)程當(dāng)中如果有振動(dòng)會(huì)導(dǎo)致磁片損壞，這是第二個(gè)缺點(diǎn)。
• 最后，一張卡片只能存儲(chǔ)10支歌，盜版的大概18首歌左右。存儲(chǔ)量非常小。

剛剛說(shuō)了，如果CD有這么多缺點(diǎn)，我們要在其中找到剛需，這就是我們的機(jī)會(huì)。

在發(fā)現(xiàn)了CD這么多缺點(diǎn)之后，索尼他們出來(lái)一款新的產(chǎn)品MD。MD把整個(gè)存儲(chǔ)方式變了，不再是一張CD，而是帶外包殼的磁片，能夠存儲(chǔ)幾百首歌，它也不是外接磁頭，所以你在振動(dòng)過(guò)程當(dāng)中不會(huì)產(chǎn)生磁片損壞。

剛剛在談到從0到1的戰(zhàn)略思考時(shí)，我們提到兩點(diǎn)。第一它是不是剛需，因?yàn)橛械臅r(shí)候我們自己設(shè)想的用戶需求是臆想。但是第二個(gè)其實(shí)更關(guān)鍵的，是這個(gè)需求會(huì)不會(huì)可持續(xù)，它會(huì)不會(huì)被更加先進(jìn)的技術(shù)所取代。

MD確實(shí)是把CD機(jī)所有缺點(diǎn)都克服，確實(shí)是剛需。但是它死在了哪里，死在了存儲(chǔ)技術(shù)的革新上。新的存儲(chǔ)技術(shù)帶來(lái)的下一代產(chǎn)品大家就非常了解了——MP3。MP3出現(xiàn)的太快了，讓MD在市場(chǎng)中，只存活了大概10年左右。

MP3因?yàn)榇鎯?chǔ)介質(zhì)的改變不需要磁盤了，而且可以反復(fù)讀寫，這帶來(lái)了整個(gè)音樂(lè)播放市場(chǎng)的革新，它不僅使得MD消失，更重要的是，它帶來(lái)一個(gè)蝴蝶效應(yīng)是整個(gè)音樂(lè)界的版權(quán)幾乎都廢了，這么多年都沒(méi)有緩過(guò)來(lái)。因?yàn)橐魳?lè)版權(quán)保護(hù)在這樣的存儲(chǔ)介質(zhì)和傳播條件下變得異常困難。

但是它也帶來(lái)新產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)，就像剛剛平行車進(jìn)口車市場(chǎng)一樣，基于全新的存儲(chǔ)介質(zhì)和存儲(chǔ)技術(shù)，產(chǎn)生了一整條全新的存儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)鏈。

所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，PEST這四個(gè)要素非常非常關(guān)鍵，但是我們卻經(jīng)常會(huì)忽略它，我們?cè)谧鲆患虑榈臅r(shí)候，尤其是當(dāng)我們尋找新的增量市場(chǎng)時(shí)，我們不妨先來(lái)思考一下這四點(diǎn)。

我還可以再舉一個(gè)通過(guò)它去找到增長(zhǎng)突破口的例子。大家還記得我在一家K12的英語(yǔ)教育公司待過(guò)，它是創(chuàng)新工場(chǎng)投資的企業(yè)，之前商業(yè)化進(jìn)展不太順利，變現(xiàn)比較困難。但它的用戶量非常好，進(jìn)入了大量公立教育機(jī)構(gòu)，比如說(shuō)北大附中，清華附中，北京四中，人大附中等等，全國(guó)范圍內(nèi)有3600多所名校在使用他們的產(chǎn)品。能夠看出他的用戶基礎(chǔ)非常好，但一直沒(méi)有找到自己合理的變現(xiàn)手段。

當(dāng)時(shí)我去了之后和整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)聊，他們當(dāng)時(shí)希望借鑒VIPKID的1V1模式。因?yàn)閂IPKIED已經(jīng)把這條路跑通了，既然我們也有用戶，也可以走這條路，我跟他說(shuō)不可以。這件事，在接下來(lái)的SWOT分析當(dāng)中，還會(huì)講到，SWOT對(duì)于我們來(lái)說(shuō)。不僅要通過(guò)自己的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)找到自己的機(jī)會(huì)，更重要的就是風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪里。不僅要明確我們能做什么，更重要的是要明確知道我們不能做什么。

在當(dāng)下的環(huán)境中VIPKID、噠噠、51talk都已經(jīng)在做1V1模式，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，即便你已經(jīng)到C輪，你沒(méi)有機(jī)會(huì)拿錢去燒這個(gè)市場(chǎng)了，即便這個(gè)商業(yè)模式是通的，但是對(duì)于你的資源來(lái)說(shuō)它不通。

所以，這個(gè)時(shí)候我們重新回到這張表里面去找，假設(shè)說(shuō)1V1不通，那么什么商業(yè)是通的？我們當(dāng)時(shí)把PEST重做一遍，發(fā)現(xiàn)了這樣幾個(gè)機(jī)會(huì)。

首先，從政治環(huán)境來(lái)看，我們get到一個(gè)非常重要的點(diǎn)是當(dāng)年《民促法》的改革，以及這兩年民促法的改革帶來(lái)的整個(gè)國(guó)家對(duì)于線下培訓(xùn)和課外機(jī)構(gòu)的管制?？赡茉谧母魑粚?duì)教育行業(yè)關(guān)注的很少，對(duì)于線下機(jī)構(gòu)的管制就意味著國(guó)家希望治理課外班的亂象，也就意味著包括VIPKID在內(nèi)，所有課外班競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己自我約束的管制在加強(qiáng)了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可能把大量長(zhǎng)尾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰掉。

同時(shí)，在經(jīng)濟(jì)層面，我們觀察到兩點(diǎn)，一個(gè)是我們的中產(chǎn)階級(jí)變得很多。

如果我們按照全球范圍內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分，大部分中國(guó)人都是屬于中產(chǎn)階級(jí)，只不過(guò)是因?yàn)槲覀儑?guó)內(nèi)各方面稅收成本比較高，以及房產(chǎn)的壓力，導(dǎo)致我們消費(fèi)能力并沒(méi)有那么高，或者說(shuō)普通大眾的消費(fèi)能力沒(méi)有那么高。但是實(shí)際上整個(gè)中產(chǎn)家庭數(shù)量是增高的，就意味著說(shuō)他們對(duì)于消費(fèi)的意愿在增強(qiáng)。那么，為什么說(shuō)教育的消費(fèi)能力增強(qiáng)？這是我們通過(guò)觀察全球經(jīng)濟(jì)周期發(fā)現(xiàn)的。

在觀察全球經(jīng)濟(jì)周期過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)年日本和美國(guó)房?jī)r(jià)漲到高點(diǎn)停在那兒之后，通常什么領(lǐng)域會(huì)起來(lái)？中產(chǎn)家庭會(huì)把錢放在孩子教育上，而中國(guó)這兩年也是，國(guó)內(nèi)房?jī)r(jià)近幾年不會(huì)有大的變化了，中國(guó)的中產(chǎn)家庭也到了要投資教育的階段。也就意味著家長(zhǎng)的錢準(zhǔn)備好了，打低客單價(jià)效率沒(méi)有那么高，不如直接打高客單價(jià)。

接著，在社會(huì)層面，教育行業(yè)還存在著一個(gè)特點(diǎn)，它發(fā)展了幾十年，依舊是少數(shù)幾個(gè)信息特別不對(duì)稱的一個(gè)行業(yè)，家長(zhǎng)對(duì)于到底誰(shuí)教的好誰(shuí)教的不好有極大的不確定性。所以大家都相信新東方好未來(lái)，是因?yàn)樗呐谱釉谀莾?，我認(rèn)為它的老師基本能夠達(dá)到這樣的要求。

同時(shí)，技術(shù)層面，AI技術(shù)也在興起，千人千面正在各個(gè)領(lǐng)域成為可能。

在這樣的環(huán)境下面我們想要突破它，又沒(méi)有辦法走一對(duì)一的VIPKID的形式，我們能做什么？

剛剛說(shuō)項(xiàng)目進(jìn)公立校，在公立校里面配合著社會(huì)環(huán)境的變化，我們找到了一個(gè)機(jī)會(huì)。

我們?cè)O(shè)想一下這個(gè)孩子一個(gè)英語(yǔ)成績(jī)考了80分，我們沒(méi)有任何人知道他20分丟在哪里。我們到課外班去學(xué)習(xí)，課外班把整個(gè)英語(yǔ)學(xué)習(xí)再給你講一遍，你依然不知道孩子是補(bǔ)上了那20分還是又補(bǔ)回了原來(lái)的80部分，最后考試可能考了82分。永遠(yuǎn)是個(gè)黑盒子，家長(zhǎng)也是黑盒子。只有孩子成績(jī)拿回來(lái)才會(huì)知道補(bǔ)了多少。

在這樣的環(huán)境下，這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入公立校之后，老師用它來(lái)備課，用它來(lái)教課，孩子用它來(lái)做作業(yè)，也就意味著它是可以拿到孩子學(xué)習(xí)的數(shù)據(jù)的，這個(gè)孩子20分丟在哪里它知道，這就能極大的補(bǔ)足我們剛才上面說(shuō)的兩個(gè)點(diǎn)，第一家長(zhǎng)錢準(zhǔn)備好了，第二告訴家長(zhǎng)我知道孩子丟分丟在哪兒了，而且在AI基礎(chǔ)下面我還可以把這個(gè)數(shù)據(jù)算的很精準(zhǔn)，而且這個(gè)壁壘是VIPKID他們沒(méi)有的。

這個(gè)案例告訴我們什么，當(dāng)我們不知道我們能做什么的時(shí)候，PEST是能夠幫助我們感知到有沒(méi)有哪一個(gè)條件的變化，可能幫我們找到機(jī)會(huì)的。當(dāng)然反過(guò)來(lái)講，特別是我們?cè)谕卣故袌?chǎng)的時(shí)候，有沒(méi)有哪個(gè)因素的變化有可能會(huì)給我們當(dāng)下的行業(yè)帶來(lái)負(fù)面性的打擊，這也是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。

▌ 我們與誰(shuí)同行？

最后，是上下游是否準(zhǔn)備好了。

這里可以簡(jiǎn)單的快速過(guò)一個(gè)例子，現(xiàn)在都知道電商活的很好的阿里巴巴、京東、考拉之類的，但是大家可能不知道，在此之前還有一個(gè)重要的電商從業(yè)者，叫8848。我們先來(lái)捋一下整個(gè)時(shí)間，8848是在1999年的5月創(chuàng)立，做的是2C的電商，阿里巴巴1999年12月份成立，做2B的電商。京東應(yīng)該是在2002年成立的，做的2C，其實(shí)它早期也是做2小B的電商，主要是3C電子產(chǎn)品。今天來(lái)看，2C的電商是主流，可為什么8848沒(méi)有走下來(lái)？

想一想整個(gè)上下游是什么樣子就能明白了。

第一物流沒(méi)有準(zhǔn)備好，現(xiàn)在所有四通一運(yùn)那個(gè)時(shí)候根本沒(méi)有，只有郵政，無(wú)論往哪兒發(fā)，一個(gè)郵件可能要一個(gè)多禮拜才能到。

第二中國(guó)的信用體系沒(méi)有做好，先發(fā)貨還是先給錢。阿里通過(guò)支付寶用了十年才把這個(gè)事情解決了。

第三個(gè)最致命線上支付沒(méi)有做完，怎么付錢也成為一個(gè)問(wèn)題。

所以當(dāng)你上下游沒(méi)有準(zhǔn)備好的時(shí)候很多事情你是不能做的，并不意味著說(shuō)我覺(jué)得機(jī)會(huì)到了，你得觀察這個(gè)上下游事情是不是已經(jīng)準(zhǔn)備好了。

所以，整條路徑走下來(lái)，我們就是通過(guò)外部環(huán)境的洞察，以及對(duì)于整個(gè)行業(yè)的上下游還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，針對(duì)我們的優(yōu)劣勢(shì)做的一個(gè)不要做用雞蛋去碰對(duì)手硬石頭的決定，這里面要關(guān)注的，你既要知道你能做什么，更關(guān)鍵的是要知道你不能做什么。

講完了怎么樣去制定戰(zhàn)略，現(xiàn)在我們就來(lái)看看我們的戰(zhàn)略到底怎么樣去落地。

[title]運(yùn)營(yíng)如何從戰(zhàn)略層面落地[/title]

▌ 策略制定四步走

從整個(gè)戰(zhàn)略到執(zhí)行落地大概可以把分成四個(gè)步驟。

首先握有一個(gè)愿景，在愿景下面制定戰(zhàn)略，有了戰(zhàn)略拆借實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，在實(shí)現(xiàn)路徑下面我去填上各個(gè)運(yùn)營(yíng)手段，產(chǎn)品手段，商務(wù)手段，市場(chǎng)手段等等，在這個(gè)路徑上想辦法把目標(biāo)給它達(dá)成。

舉個(gè)例子，比如說(shuō)，今日頭條當(dāng)時(shí)創(chuàng)立的時(shí)候，可能張一鳴的愿景是做一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的新聞客戶端，超越當(dāng)時(shí)四大門戶網(wǎng)站。在這種愿景下，他需要找一個(gè)新的戰(zhàn)略方向。確定了愿景之后，他把PEST走了一遍，重新問(wèn)了一遍剛剛的哲學(xué)三問(wèn)，然后他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)變化。他發(fā)現(xiàn)所有的新聞客戶端的信息流，都是有編輯篩選和推薦內(nèi)容，但是，當(dāng)時(shí)AI就已經(jīng)能夠基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行興趣推薦了。

其實(shí)，不僅今日頭條，包括微博自己也在做，我給你推送一條廣告你點(diǎn)了是正反饋，你點(diǎn)叉是負(fù)反饋，這都是對(duì)于一個(gè)用戶內(nèi)容喜好的記錄。新技術(shù)的出現(xiàn)意味著我找到一個(gè)突破口，我有可能在四大門戶網(wǎng)站的競(jìng)爭(zhēng)下，做出一個(gè)全新的新聞客戶端，所以他的戰(zhàn)略定成了我要做一家以個(gè)性化推薦為壁壘的領(lǐng)先的新聞推送客戶端。

有了這個(gè)方向之后，我們要如何拆解路徑吶？

其實(shí)關(guān)鍵就是兩件事，第一就是需要個(gè)性化推薦的數(shù)據(jù)壁壘，要想獲得足夠的數(shù)據(jù)，就需要足夠多的用戶，只有足夠多的用戶數(shù)據(jù)才能構(gòu)建鍛煉我的用戶模型，這也就是第二個(gè)實(shí)現(xiàn)路徑。

所以，張一鳴要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就只有兩條路徑，第一要快速的獲取用戶，以及快速的抓大量的內(nèi)容。第二步我要通過(guò)極強(qiáng)的技術(shù)手段大幅提升匹配用戶效率，以實(shí)現(xiàn)用戶個(gè)性化推送的壁壘，這就是他的實(shí)現(xiàn)路徑。

在這樣的實(shí)現(xiàn)路徑之后，我在獲客中有增長(zhǎng)手段，產(chǎn)品中有產(chǎn)品手段，內(nèi)容抓取上面有內(nèi)容抓取的手段，同時(shí)，外部環(huán)境中版權(quán)保護(hù)不太好為今日頭條帶來(lái)一個(gè)機(jī)會(huì)，他可以快速地抓取內(nèi)容。

這就是我們說(shuō)的從愿景到制定戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略下面怎么拆解路徑，明確路徑之后，就是三節(jié)課一直在教給大家在路徑下面用什么樣的手段達(dá)成我的路徑目標(biāo)。

▌ 復(fù)盤：找到目標(biāo)的核心差距

可能剛剛講的離大家還是很遠(yuǎn)。我們?cè)倩氐揭粋€(gè)更加現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題上來(lái)，假設(shè)說(shuō)我們今年的指標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，該如何復(fù)盤，找到背后的原因？

這是我們做咨詢的一個(gè)case，一家教育類頂尖創(chuàng)業(yè)公司，去年年前給自己定兩個(gè)目標(biāo)——

• 第一是全年公眾號(hào)新增粉絲200萬(wàn)，
• 第二年底銷售額完成1個(gè)億。

結(jié)果到年底實(shí)際用戶新增50萬(wàn)，年底銷售額完成7600萬(wàn)。怎么辦？

這時(shí)候，我給他們提出的一個(gè)方法叫做五層根因分析法。這個(gè)方法，在IBM、華為等大公司內(nèi)部廣泛運(yùn)用，也是我們?cè)谧稍儺?dāng)中經(jīng)常會(huì)用到的方法。當(dāng)你不知道自己的差距在哪兒的時(shí)候，核心高管一起列這個(gè)表。

這個(gè)表怎么列？很簡(jiǎn)單。

剛剛我們提到的兩個(gè)指標(biāo)，其實(shí)最核心的是銷售額沒(méi)有達(dá)成，粉絲指標(biāo)其實(shí)也是為了最終的銷售轉(zhuǎn)化來(lái)服務(wù)的。針對(duì)銷售指標(biāo)沒(méi)有達(dá)成的問(wèn)題，所有高管坐下來(lái)，快速把自己認(rèn)為的原因，不用過(guò)腦子快速列，列到五個(gè)為止，不要再多了。

然后，在五個(gè)原因的基礎(chǔ)上繼續(xù)往下拆，很快，大家發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題基本上列幾層下來(lái)之后就開(kāi)始出現(xiàn)重疊了。你雖然在快速往下列，但這樣的好處是，基本上你腦海當(dāng)中蹦出來(lái)的，就是最有可能的一個(gè)原因，這樣快速列完之后，最終所有高管達(dá)成共識(shí)的部分，一定是最后重疊的部分，而這也一定是問(wèn)題最大的部分。

通過(guò)這樣的復(fù)盤，我們能夠找到一個(gè)突破口，而這個(gè)突破口就是他過(guò)去沒(méi)有完成的原因，也是我們通過(guò)五層根因分析法需要解決的最迫切的問(wèn)題。

▌ 規(guī)劃：關(guān)鍵KPI的核心差距

找到原因之后，我們?cè)賮?lái)做規(guī)劃。如果今年還是要新增200萬(wàn)的粉絲我要怎么做，可能我會(huì)做一個(gè)規(guī)劃說(shuō)延續(xù)去年的做法，堅(jiān)持內(nèi)容輸出大概能增粉40萬(wàn)，策劃活動(dòng)大概也能夠增粉40萬(wàn)。上半年做一些投放，按照預(yù)算可以增粉40萬(wàn)，這樣我就能做到120萬(wàn)，剩下的80萬(wàn)怎么辦？這就又回到了我們剛才所說(shuō)的第二條曲線和從零到一突破口的時(shí)候。

這80萬(wàn)怎么辦？

這時(shí)候就需要我們通過(guò)根因分析繼續(xù)思考，如果發(fā)現(xiàn)是因?yàn)槭袌?chǎng)投放不足，我是不是去跟老板申請(qǐng)?jiān)谑袌?chǎng)預(yù)算里面去增加投放。也有可能，我們經(jīng)過(guò)思考發(fā)現(xiàn)，公眾號(hào)粉絲已經(jīng)有了1個(gè)億，目標(biāo)用戶已經(jīng)被吃透，增量空間見(jiàn)頂，這200萬(wàn)已經(jīng)不可能有了。這時(shí)候該怎么辦？

這個(gè)時(shí)候，我們可能就要做目標(biāo)用戶的拓展。原來(lái)面向可能25歲到35歲一線城市的女性用戶，我現(xiàn)在拓展成為25歲到35歲的一線城市女性和男性用戶，這樣你的目標(biāo)又?jǐn)U大了一倍，同樣是做原創(chuàng)內(nèi)容，原來(lái)增粉40萬(wàn)，現(xiàn)在就可以增粉80萬(wàn)。

這里我想表達(dá)的是。我們首先是在復(fù)盤里面找到差距的根本原因到底在哪里，這個(gè)原因只給了我們?cè)鲩L(zhǎng)突破口。

在找到增長(zhǎng)突破口之后，以及確定我們能夠達(dá)到整個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，就需要我們根據(jù)各個(gè)部門來(lái)拆解，就像剛才說(shuō)的，指標(biāo)達(dá)成不是一個(gè)部門的事情，有商務(wù)部門的事情，有品牌投放，有品宣的事情，有應(yīng)用商店優(yōu)化的事情，還有我需要增加人手。為什么還是按照原來(lái)的原創(chuàng)量，如果原創(chuàng)量增加一倍是不是也能夠帶來(lái)效果，這都是我們要去考量的。

▌ 建立清晰地團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)

有了清晰地指標(biāo)拆解之后，我們就需要進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整，當(dāng)時(shí)在三節(jié)課內(nèi)部交流的時(shí)候也遇到這個(gè)問(wèn)題，大家會(huì)遇到的一個(gè)困境是，在當(dāng)前的架構(gòu)下，很難完成業(yè)務(wù)指標(biāo)。我覺(jué)得這是大家最大的誤區(qū)，就是組織架構(gòu)是隨業(yè)務(wù)目標(biāo)調(diào)整的，而不是業(yè)務(wù)目標(biāo)隨著當(dāng)下的組織結(jié)構(gòu)來(lái)完成。

我印象比較深的是。當(dāng)時(shí)在微博的時(shí)候。幾乎半年就會(huì)調(diào)整一次組織架構(gòu)，每年是必調(diào)，我今年的目標(biāo)長(zhǎng)什么樣子，基本上拆解完了之后我的組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)該長(zhǎng)什么樣，快速調(diào)整。如果今年有重點(diǎn)項(xiàng)目需要推進(jìn)，我可能走項(xiàng)目制，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)部門里面快速抽出幾個(gè)，成立項(xiàng)目制的團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目組的形式來(lái)完成。

如果今年不是，所有業(yè)務(wù)都很成熟，大家C端有C端的做法，每個(gè)B端、C端都有一個(gè)自己的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)部門去走。

我們一定要有一個(gè)明確的意識(shí)是，制定目標(biāo)之后，第一件事就是是重新根據(jù)這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)調(diào)整我們的團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)的。當(dāng)我們調(diào)整組織架構(gòu)之后，就需要重新擬定組織架構(gòu)里面各個(gè)部門各個(gè)環(huán)節(jié)的合作流程。

之所以這件事非常重要，是因?yàn)椴还苁窃诖蠊具€是小公司都發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，但凡跨部門就會(huì)有合作摩擦，都不存在第三方和公司外的摩擦，公司內(nèi)部都會(huì)有合作摩擦。

那么合作摩擦想要盡量減少它，最好的方式就是提前約定我們的合作流程是怎么樣，哪些是我的職責(zé)范圍，哪些是你說(shuō)了算，哪些是我說(shuō)了算，我們共同為最終我們剛才推導(dǎo)出來(lái)的KPI目標(biāo)負(fù)責(zé)。

其次，還包含授權(quán)，在這樣的流程里面什么樣的目標(biāo)授權(quán)給我的合作部門，由他們來(lái)決策以幫助我快速達(dá)成目標(biāo)。

后面就是整個(gè)關(guān)于團(tuán)隊(duì)人員的管理，包括考評(píng)機(jī)制的設(shè)計(jì)，激勵(lì)體系的搭建，還有對(duì)于人員職業(yè)規(guī)劃的設(shè)計(jì)。

我在以前講課的時(shí)候是沒(méi)有職業(yè)規(guī)劃的，但是我后來(lái)跟越來(lái)越多的90后打交道之后發(fā)現(xiàn)其實(shí)90后和80后確實(shí)不一樣。80后有一股傻勁在這兒工作，90后我覺(jué)得其實(shí)更知道自己想要什么，更知道說(shuō)我在這兒我不僅為你付出什么，我還需要讓你為我付出讓我有所成長(zhǎng)。

所以這也是我們現(xiàn)在作為運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)管理者需要思考的，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)相對(duì)來(lái)說(shuō)都會(huì)偏年輕，需要有大量的腦洞，大量的苦活雜活累活去做，所以有大量應(yīng)屆畢業(yè)生在這里面，如果大家有一天走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，你在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中不僅需要為他做什么，還要為他規(guī)劃他做什么東西更擅長(zhǎng)，他做什么事情更能培養(yǎng)他未來(lái)成為中堅(jiān)力量，這也能夠未來(lái)隨著你整個(gè)公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，他的能力也能夠跟著你成長(zhǎng)，這是我們團(tuán)隊(duì)里面需要做的事情。

以上，就是我們需要做的幾件事情。

▌ 確保執(zhí)行力

最終我們又回到了執(zhí)行力。假如我們戰(zhàn)略對(duì)了，執(zhí)行力不行也是不行的。

假設(shè)剛才張一鳴整個(gè)戰(zhàn)略制定很好，但是它的整個(gè)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有把仗打下來(lái)，用戶沒(méi)獲得，爬蟲沒(méi)有把內(nèi)容抓過(guò)來(lái)，他的愿景制定的再好，戰(zhàn)略再清晰也是沒(méi)有用的。

這也是我們經(jīng)常遇到的問(wèn)題，就是怎么確保我團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵有四點(diǎn)——

• 價(jià)值觀一致
• 統(tǒng)一目標(biāo)
• 制定清單
• 時(shí)刻review

1，價(jià)值觀一致

首先是價(jià)值觀的一致，我們經(jīng)常把目標(biāo)一致放在前面。但是大家會(huì)發(fā)現(xiàn)說(shuō)目標(biāo)有的時(shí)候跨部門、跨平臺(tái)，或者跟第三方合作伙伴合作的時(shí)候很難一致，我們經(jīng)常KPI是打架的。

我曾經(jīng)就有過(guò)類似的經(jīng)歷，我們的運(yùn)營(yíng)人員想要做一個(gè)連續(xù)登陸有獎(jiǎng)的活動(dòng)，然后就在APP上設(shè)置了一個(gè)蒙層，用戶登陸之后告訴他連續(xù)登陸五天可以領(lǐng)取什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，但是臨到開(kāi)發(fā)的時(shí)候被前端開(kāi)發(fā)工程師給否了，為什么？因?yàn)榍岸斯こ處熃衲甑腒PI是要讓APP打開(kāi)的首頁(yè)的響應(yīng)時(shí)間從0.08秒降到0.02秒，他一個(gè)蒙層一下從0.08秒增到了1.2秒，所以他就瘋了。所以在項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程中，目標(biāo)是很難一致的，但是我們可以做到價(jià)值觀一致。

所謂的價(jià)值觀一致是我們要明確的是今年在張一鳴整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)中，最重要的是盡可能獲得高質(zhì)量用戶，確保能夠給我?guī)?lái)大量的數(shù)據(jù)，正反饋、負(fù)反饋，以幫助我快速的實(shí)現(xiàn)壟斷。這意味著我需要獲得真實(shí)的用戶，真實(shí)用戶可以在我這兒真的看內(nèi)容，真的給到我正反饋負(fù)反饋的數(shù)據(jù)。

如果這個(gè)時(shí)候運(yùn)營(yíng)部門跟商務(wù)部門合作說(shuō)商務(wù)部門你要給我更多高質(zhì)量的用戶，但是商務(wù)部門說(shuō)這個(gè)我不管，我只管預(yù)裝，今年就是確保五千萬(wàn)的預(yù)裝量，至于這個(gè)用戶好不好我不管，這個(gè)時(shí)候就存在KPI的沖突。那么這個(gè)沖突要如何處理吶？就需要通過(guò)價(jià)值觀來(lái)衡定。我們的價(jià)值觀需要高質(zhì)量的用戶，你要的低質(zhì)量用戶對(duì)于用戶規(guī)模雖然有用，但是對(duì)我們未來(lái)的事業(yè)其實(shí)一點(diǎn)用都沒(méi)有。這個(gè)時(shí)候，如何判斷就要依賴統(tǒng)一的價(jià)值觀

2，統(tǒng)一目標(biāo)

當(dāng)我們明確價(jià)值觀，明確了我們要的到底是什么之后，就需要我們來(lái)拆解各個(gè)部門要做的KPI是什么，這是統(tǒng)一目標(biāo)。

這個(gè)時(shí)候當(dāng)我們發(fā)生像剛才說(shuō)的舉個(gè)兩個(gè)例子中當(dāng)這樣沖突出現(xiàn)的時(shí)候，因?yàn)槲覀冇兄y(tǒng)一的目標(biāo)，比如說(shuō)跟前端開(kāi)發(fā)工程師的案例說(shuō)我們要用戶更好的體驗(yàn)，彈窗說(shuō)這個(gè)體驗(yàn)不太好，我能不能通過(guò)其他的方式來(lái)解決，這個(gè)時(shí)候你就知道不是KPI制勝，就不會(huì)打架，他會(huì)知道我到底用怎么樣的價(jià)值觀在協(xié)調(diào)哪個(gè)部門之間的事情。

3，制定清單&時(shí)刻review

然后兩個(gè)事情就是我能做一個(gè)清單list，在今年我需要商務(wù)部門給我?guī)?lái)多少量，我需要品牌部門給我?guī)?lái)多少市場(chǎng)的滲透，運(yùn)營(yíng)部門需要做到怎樣的事情，時(shí)刻review大公司里面經(jīng)常會(huì)用的日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、年報(bào)，其實(shí)在一個(gè)項(xiàng)目制當(dāng)你需要去確保你的執(zhí)行力的時(shí)候，日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)還真的是蠻管用的一個(gè)做法。

這就是我要分享的內(nèi)容，我說(shuō)的比較快，時(shí)間有限，謝謝大家。

文：金璞

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