宗馥莉不是傻白甜

?文｜佘宗明

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都是接班人，有的人是接著上班的人，有的人是真·繼承人。

我們是前者，宗馥莉是后者。

連日來，宗馥莉“歸去來”大戲成了輿論焦點。如果要給這部大戲提煉精要，那最精辟的總結(jié)興許就是：宗馥莉就是娃哈哈中的那個“娃”，有了她，哈哈才會是笑哈哈，沒了她，哈哈可能是苦哈哈。

隨著她“二進(jìn)宮”，娃哈哈集團(tuán)的很多股東們興許會意識到：娃哈哈不能“失宗”，只能“歸宗”——因為她身上穿了父親宗慶后為她定制的疊加了超強Buff的“軟猬甲”。

你以為“軟猬甲”是宗慶后在娃哈哈集團(tuán)占股29.4%的股份？圖樣圖森破。

她真正的護(hù)身符，是娃哈哈集團(tuán)的半條命掌握在她手里，她不是古希臘掌管娃哈哈集團(tuán)董事會的神，卻是人世間掌管娃哈哈產(chǎn)品研發(fā)體系和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的王。

就憑這點，她足以拿捏娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部的“倒宗派”。

不妨腦補下這番景象——

在會議室里，有些股東看著宗馥莉還沒從宗慶后那繼承股份，忍不住發(fā)難：你憑什么當(dāng)話事人？真當(dāng)這里是家族企業(yè)呢？

宗馥莉拋出一幅娃哈哈上下游企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)匯總表，笑了笑：宏勝飲料集團(tuán)（簡稱“宏勝”），對娃哈哈集團(tuán)意味著什么，了解一下？

質(zhì)疑者看完，立馬慫了起來：已老實，求放過。

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01

不得不說，在娃哈哈風(fēng)波上，不少人都存在誤解。最大的誤解是：宗馥莉能不能接宗慶后的班，由娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)說了算。

所以在宗馥莉短暫失勢后，他們快速得出結(jié)論：失去“好大一棵樹”的庇佑后，宗馥莉已經(jīng)在“權(quán)力的游戲”中出局，娃哈哈的“宗馥莉時代”注定只是曇花一現(xiàn)。

結(jié)果宗馥莉又殺了回來，留下很多人在風(fēng)中凌亂：小丑竟是自己——以為大戲演的是“三桓之亂”，結(jié)果“情人總是分分合合”的BGM就這么響起來了？

但宗馥莉重新奪回娃哈哈集團(tuán)總經(jīng)理權(quán)杖，真不是什么運氣：她的確沒有控股娃哈哈集團(tuán)，但控股了宏勝；娃哈哈集團(tuán)的大股東的確是杭州上城文商旅（國有獨資公司），但離不開宏勝。

可以這么說，沒有以宏勝為代表的娃哈哈系企業(yè)，娃哈哈集團(tuán)幾乎是個核心資產(chǎn)只有“娃哈哈”商標(biāo)所有權(quán)的準(zhǔn)空殼企業(yè)。

虎嗅文章里就講到，在娃哈哈系企業(yè)中，宗馥莉持股企業(yè)數(shù)量至少是娃哈哈集團(tuán)的10倍以上，且娃哈哈集團(tuán)未能控股任何一家企業(yè)，“娃哈哈系企業(yè)的主要連接點是宗馥莉，而非娃哈哈集團(tuán)?！?/span>

?鳳凰網(wǎng)報道里也寫到，跟娃哈哈集團(tuán)有較強關(guān)聯(lián)的兩家公司——宏勝和浙江啟力，前者對外投資了53家公司，提供飲料生產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈解決方案，幾乎由宗慶后家族全資控股；后者對外投資了28家公司，覆蓋娃哈哈在全國多地的分公司和部分營銷、包裝、代工等業(yè)務(wù)公司，宗馥莉控股60%。

這就造成了極為微妙的局面：宗慶后家族名義上不是娃哈哈集團(tuán)的最大股東，杭州上城文商旅才是，可他們已通過控制娃哈哈集團(tuán)產(chǎn)品供應(yīng)的方式實質(zhì)性地控制了娃哈哈集團(tuán)的命脈。他們只有娃哈哈集團(tuán)29.4%的股份，卻擁有遠(yuǎn)超于此的話語權(quán)。

打個不恰當(dāng)?shù)谋确?，這就相當(dāng)于，A是某支軍隊名義上的統(tǒng)帥，B是這支軍隊實質(zhì)上的指揮者，看上去A比B級別更高，可由于軍需供給、后勤保障大權(quán)都掌控都在B那里，所以B才是“靈魂人物”。

可能有人會說：But，唯有娃哈哈集團(tuán)有“娃哈哈”商標(biāo)所有權(quán)，宗慶后父女控制的那些娃哈哈系公司頂多只有商標(biāo)使用權(quán)。

問題是：一，它離開得了宗慶后父女控制的那些娃哈哈系企業(yè)搭建的供應(yīng)鏈和渠道嗎？二，娃哈哈集團(tuán)能輕易收回宗慶后任董事長期間授權(quán)給宗馥莉執(zhí)掌的宏勝們的商標(biāo)使用權(quán)嗎？恐怕都很難。

這決定了，娃哈哈集團(tuán)的部分股東或許可以趕走宗馥莉，卻沒法趕走她身后的東西——娃哈哈集團(tuán)不能“空心化”，也沒法割棄娃哈哈系公司帶來的商標(biāo)授權(quán)收入。

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02

從現(xiàn)代企業(yè)思維看，這多少有些怪：宗慶后家族沒有控股娃哈哈集團(tuán)，但控股了宏勝，宏勝是宗慶后在娃哈哈體外建立的公司，跟娃哈哈集團(tuán)沒有參股關(guān)系，但享受到了娃哈哈集團(tuán)子公司的待遇。

無論是宗慶后挑選娃哈哈集團(tuán)骨干去支援宏勝，還是宏勝總裁宗馥莉能任娃哈哈集團(tuán)二把手并被指大量安排宏勝管理人員替代娃哈哈集團(tuán)中層領(lǐng)導(dǎo)，都昭示了二者的特殊關(guān)系。

也就是說，娃哈哈集團(tuán)在屬性上是國資占大頭的混合所有制企業(yè)，在某些運作上卻又有些家族企業(yè)的意味。

考慮到宗慶后的娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人身份、德隆望尊地位和能“上安下?lián)?，左右逢源”的處事風(fēng)格，宗慶后這樣做，大小股東也許沒太多異議——他在娃哈哈集團(tuán)內(nèi)實行的本就是大家長式管理。

“大家長”可以超越創(chuàng)始人、控股人、職業(yè)經(jīng)理人身份的分野，掙脫持股占比的限制，去拍板決定很多事情——就連互聯(lián)網(wǎng)公司愛用的“同股不同權(quán)”機制，阿里獨創(chuàng)的“合伙人制度”，都無法做成它能做成的許多事。

但其前提往往是，“大家長”要能讓大小股東都服。

宗慶后走后，矛盾就出現(xiàn)了：在宗慶后“家文化”管理下沒問題的“女承父業(yè)”問題，在現(xiàn)代企業(yè)治理架構(gòu)下卻成了問題。

你爸在時，我們會看在他的份上，對你接班睜只眼閉只眼，對你的宏勝拿走大量娃哈哈集團(tuán)的代工訂單不發(fā)表意見；你爸走了，我們就得拿娃哈哈集團(tuán)股份情況說事，懷疑你搞“體外輸送”，問一句“憑什么”了。這大概就是許多娃哈哈集團(tuán)股東的想法。

所以娃哈哈集團(tuán)有些股東會在宗慶后離世后質(zhì)疑宗馥莉接班的合法性，還有人舉報她侵占巨額國有資產(chǎn)。

這里面，宗馥莉作為“家文化”管理受益者卻要用現(xiàn)代管理制度打破“家文化”管理模式，也是重要導(dǎo)火索：宗馥莉的接班合法性基礎(chǔ)本就來自于“家文化”管理，她現(xiàn)在一方面要打破“家文化”，另一方面還沒完全證明自己……這正是她的困境所在。

只不過，依托于宗慶后憑著“家文化”管理建立的復(fù)雜架構(gòu)——在此架構(gòu)下，宏勝可以“制衡”娃哈哈集團(tuán)——宗馥莉依舊擁有大量奪回宗氏衣缽的籌碼。

有的“倒宗派”或許以為能拿捏失去宗慶后庇佑下的宗馥莉，沒成想，卻被宗馥莉拿捏了他們的拿捏。

這場景就好比：幾個老臣對準(zhǔn)備掌權(quán)的公主發(fā)起逼宮，怎料兵部、樞密院、三衙全都聽令于對方，最終只能認(rèn)清現(xiàn)實表示屈服。

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03

宗馥莉接班的途徑并不“現(xiàn)代”，但她管理的手段很現(xiàn)代——跟宗慶后推崇“家文化”有別，從美國留學(xué)回來的宗馥莉更相信制度、追求效率。

而現(xiàn)在的娃哈哈集團(tuán)，確實也需要宗馥莉的現(xiàn)代管理方式。

在當(dāng)下，仍有很多人認(rèn)為，娃哈哈帝國到現(xiàn)在靠的還是宗慶后時期打造的幾大爆品——娃哈哈純凈水、AD鈣奶、營養(yǎng)快線、爽歪歪、冰紅茶等支撐，宗馥莉推出的無糖版非?？蓸贰ⅰ半娋础碧K打水、“入茶里”低糖飲料等新品都沒激起太大水花，她留給社會的最大談資無非是換掉給娃哈哈代言了近20年的代言人王力宏，所以狂捧宗慶后的同時猛踩宗馥莉。

可你認(rèn)或不認(rèn)，現(xiàn)實就擺在那：娃哈哈已深陷依靠大單品維持業(yè)績（有的大單品還進(jìn)入了生命周期中晚期）的中年焦慮，陷入品牌老化危機。

東方茶葉們把無糖茶帶火了，娃哈哈錯失先機；元氣森林把氣泡水帶火了，娃哈哈后知后覺。在拼裝水市場，娃哈哈也被農(nóng)夫山泉打得沒有太多還手之力。

產(chǎn)品迭代沒跟上市場風(fēng)向變化，經(jīng)銷模式也沒跟上互聯(lián)網(wǎng)時代“削減中間商”的趨勢——娃哈哈依賴的聯(lián)銷體模式的最大弊端就是分銷層級過多，這在依靠傳統(tǒng)渠道的年代有其優(yōu)勢，在依靠新渠道的當(dāng)下卻是劣勢。

在此背景下，娃哈哈集團(tuán)不變不行——宗慶后去世引爆的野性消費潮跟農(nóng)夫山泉遭圍毆帶來的反向助攻，終究“全都是泡沫，只一剎的花火”。

宗馥莉就是娃哈哈內(nèi)部的變革者。她曾推出過鐘薛高聯(lián)名款A(yù)D鈣奶雪糕、泡泡瑪特聯(lián)名款PH9.0蘇打水、營養(yǎng)快線彩妝盤等產(chǎn)品，最起碼帶動了娃哈哈產(chǎn)品形象的煥新；推出的多款新品聲量未必達(dá)到了預(yù)期，可革新本就帶有試錯成本，不試就是等死。

有人說：宗馥莉接手娃哈哈，難度不遜于再造一個娃哈哈。再造就必然伴生著“顛覆性重塑”。

宗馥莉確實有這份魄力。她一改父親宗慶后沒辭退過什么員工的“家文化”管理，強調(diào)現(xiàn)代企業(yè)管理模式，將那些墨守成規(guī)者開除，還表示要向農(nóng)夫山泉學(xué)習(xí)，有意借鑒其對終端渠道的精耕細(xì)作和高效分利機制，都是印證。

宗慶后的“厚”，宗馥莉的“厲”，形成了鮮明反差，這也是很多媒體報道的情節(jié)。

這難免給人鋒芒太甚的既視感，也極易招致部分人的反對，叔叔宗澤后就發(fā)朋友圈說她“剛易折”，勸她“不應(yīng)該（先）考慮如何做大規(guī)模，如何賺錢，如何大刀闊斧改變現(xiàn)狀”。

從守成角度講，宗馥莉的叔叔說得很有道理，她首先要像父親那樣穩(wěn)住人心，但娃哈哈當(dāng)前需要的是創(chuàng)新，從創(chuàng)新角度講，誰又能說宗馥莉做錯了？

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04

也因如此，在我看來，大眾共情與討伐以今年6月以808億元身價奪得2024《新財富500財富榜》新任中國女首富的宗馥莉，都是沒必要的。

共情她，沒必要——她是打破娃哈哈集團(tuán)“家文化”的現(xiàn)代企業(yè)管理制度推行者，但她也是娃哈哈集團(tuán)“家文化”的直接受益者，要不然，她很難輕易接班。

討伐她，也沒必要——在通常是品牌方控制代工方的情況下，宗馥莉卻利用代工廠控制權(quán)+品牌企業(yè)部分股權(quán)反向控制了品牌方，似乎顯得反常，可根由還在于經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)的分離，她的那些改革舉措也反映了“開眼看外界”的清醒。

只能說，宗馥莉絕不是個白蓮花，是個“狠人”。

這些天，宗慶后宗馥莉父女倆2011年共同參加央視節(jié)目時的對話頻繁被提及：

宗慶后被問到“娃哈哈加上宗馥莉等于什么？”時回答：“等于更強大的娃哈哈。”

宗馥莉被問到“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”時回答：“等于零?！?/span>

而今，宗馥莉已用被逼宮后的再回宮證明了：很多人低估了她，她則有能力打臉很多人的低估。

娃哈哈加上宗馥莉，是不是等于更強大的娃哈哈，仍待時間驗證；娃哈哈沒有宗馥莉，等于持續(xù)老化的娃哈哈，卻是大概率事件。