企業(yè)究竟該如何成功打造自己的第二增長引擎

對于企業(yè)而言，打造新增長引擎迫在眉睫。63%的CEO表示，具有新商業(yè)模式的新競爭對手會對他們公司的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成重大威脅。世界上八大價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)：亞馬遜、谷歌、蘋果、微軟、騰訊、平安、信實(shí)和三星都在積極地將其能力和現(xiàn)金流引向新核心的開發(fā)。從2008年到2018年，大型上市公司高達(dá)三分之一的市值增長可以追溯到他們第二引擎的潛在客戶。

在過去五年中，超過60%的大型上市公司陷入了停頓——經(jīng)歷了增長或股東收益的突然大幅下滑——或者面臨著威脅級的停滯，因低個(gè)位數(shù)的增幅而遜于市場表現(xiàn)。根據(jù)我們對失速的研究及其他研究，一家大型企業(yè)在經(jīng)歷了10年的銷售與利潤下滑趨勢之后，扭轉(zhuǎn)趨勢的機(jī)會不到20%。

這使得找到一個(gè)成功的第二核心成為當(dāng)務(wù)之急。為了更好地弄清這牽涉到什么，我們認(rèn)定了1000多家表現(xiàn)出第二引擎特征的企業(yè)。從這一集合中，我們建立了一個(gè)擁有100項(xiàng)新舉措的數(shù)據(jù)庫，這些舉措被認(rèn)為有可能為公司的未來增長做出主要貢獻(xiàn)，并且在公司的檔案和媒體報(bào)道中得到了充分的記錄。我們還對“第二引擎”進(jìn)行了案例分析，并從我們在過去三年中舉辦的180個(gè)關(guān)于增長和業(yè)務(wù)建設(shè)的論壇中提取出經(jīng)驗(yàn)，出席這些論壇的有35個(gè)國家的約3000名CEO。

取得成功的“第二引擎”有三種不同原型浮現(xiàn)出來。大約三分之一是原有核心業(yè)務(wù)（或者說第一引擎）的新一代版本。這是一些單獨(dú)的部門，當(dāng)初創(chuàng)立這些部門通常是為了應(yīng)對來自具有新商業(yè)模式的叛逆競爭者的威脅，應(yīng)對客戶購買模式的重大轉(zhuǎn)變，或者應(yīng)對快速的技術(shù)進(jìn)步，以便公司能夠快速創(chuàng)造新的產(chǎn)品。

第二種形式占取得成功的第二引擎的近一半，它涉及進(jìn)入一個(gè)傳統(tǒng)上與第一引擎業(yè)務(wù)最不相關(guān)的市場，利用第一核心的資產(chǎn)和新技術(shù)。這樣的第二引擎幾乎總是會產(chǎn)生額外的好處，即加強(qiáng)第一引擎，并保護(hù)其免受市場轉(zhuǎn)變或競爭威脅。

第三種第二引擎模式占成功案例的比例不到五分之一，它需要建立幾乎與第一引擎完全無關(guān)的全新業(yè)務(wù)。這一類別的幾乎所有例子都遵循一個(gè)共同的程式：預(yù)先對某項(xiàng)新技術(shù)進(jìn)行重大投資，利用現(xiàn)有的企業(yè)能力躍居領(lǐng)先地位，后續(xù)進(jìn)行追加的重大投資及收購，以獲得所需的能力或迅速建立規(guī)模。

在我們的研究中，我們看到四個(gè)基本要素對所有三種類型的“第二引擎”取得成功都很有幫助。它們應(yīng)該被視為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在考慮大規(guī)模進(jìn)入任何新核心時(shí)的基本標(biāo)準(zhǔn)。

具有巨大利潤潛力的目標(biāo)市場

在80%以上的成功案例中，第二引擎市場的收入和利潤增長預(yù)計(jì)明顯會比第一引擎市場快。亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（Amazon Web Services, AWS）是最引人注目、最有據(jù)可查的例子。通過主導(dǎo)快速增長的云計(jì)算市場，AWS現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)的利潤一直比亞馬遜其他所有業(yè)務(wù)都多。（AWS的營運(yùn)利潤率約為30%）。

在建立新的核心業(yè)務(wù)方面，最常見的成功因素是，公司有能力駕馭技術(shù)采用曲線。在我們研究的第二引擎中，60%以上的業(yè)務(wù)模式是基于技術(shù)替代（比如平安保險(xiǎn)公司的在線醫(yī)療服務(wù)“平安好醫(yī)生”）或技術(shù)升級（比如信實(shí)的Jio 4G網(wǎng)絡(luò)）。

正如這些例子所表明的，成功的第二引擎通常建立在新技術(shù)所開辟的令人心動(dòng)的前沿領(lǐng)域。值得注意的是，我們沒有發(fā)現(xiàn)任何成功的第二引擎是基于對一個(gè)衰退行業(yè)中的競爭對手進(jìn)行整合，或者基于收購和振興一個(gè)落后行業(yè)中表現(xiàn)不佳的領(lǐng)軍企業(yè)。

競爭優(yōu)勢的專有來源

在大多數(shù)情況下，在明確界定的競爭領(lǐng)域，三分之二以上的利潤池被前兩名參與者攫取，其余企業(yè)的收入勉強(qiáng)超過他們的資本成本。所以，如果你不具備或看不到自己發(fā)展強(qiáng)大競爭優(yōu)勢的方式，而這種優(yōu)勢又難以被他人復(fù)制，那么在追求第二引擎的問題上要三思而行。

比利時(shí)優(yōu)美科公司（Umicore）的管理團(tuán)隊(duì)深諳這一教訓(xùn)，該公司是特種金屬回收領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)已有兩個(gè)世紀(jì)的歷史?？吹诫妱?dòng)汽車和清潔能源的出現(xiàn)帶來了機(jī)會，該公司啟動(dòng)了第二引擎，即“優(yōu)美科可充電電池材料”（Umicore Rechargeable Battery Materials），以專注于電池和催化劑的必備產(chǎn)品。由于優(yōu)美科有多年處理鋰、鎳、鈷和錳（這些都用于電動(dòng)汽車的電池）的經(jīng)驗(yàn)，也有將它們提煉成精確、高質(zhì)量配方的經(jīng)驗(yàn)，其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信，該公司能夠建立一個(gè)具有明顯技術(shù)差異和優(yōu)勢的新業(yè)務(wù)。為了給第二引擎提供資金，該公司在2017年剝離了一些舊資產(chǎn)，包括其鋅業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)始于拿破侖·波拿巴（Napoléon Bonaparte）在1805年授予的一座礦場。第二引擎的收入很快讓回收業(yè)務(wù)的收入黯然失色，成為了增長的主要來源。

創(chuàng)業(yè)心態(tài)

打造第二增長引擎所需的心態(tài)并不會自然出現(xiàn)在現(xiàn)有大型企業(yè)中。在過去的研究中［在我們的《創(chuàng)始人的心態(tài)》（The Founder’s Mentality）一書中進(jìn)行了描述］，我們定義了這種心態(tài)的特質(zhì)：強(qiáng)烈的叛逆使命感，對第一線的癡迷，以及主人翁態(tài)度。我們發(fā)現(xiàn)，具備這些特質(zhì)的公司占完全成功的第二引擎的87%，占表現(xiàn)不錯(cuò)的第二引擎的66%，只占失敗的第二引擎的12%。在我們的研究中，這種心態(tài)成為了四個(gè)成功因素中最強(qiáng)的一個(gè)。

具備這些特征的企業(yè)是如何克服拖垮大多數(shù)大型企業(yè)的官僚制度的？他們無需這么做。相反，他們建立了獨(dú)立的第二引擎部門。比如，巴西銀行Bradesco的數(shù)字項(xiàng)目Next是一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體，有自己的前瞻技術(shù)客戶目標(biāo)市場、文化、品牌和運(yùn)作方式。?rsted將其每個(gè)風(fēng)電場作為一個(gè)獨(dú)立的單位，并給予主管經(jīng)理塑造局部文化和戰(zhàn)略的自由，從而創(chuàng)造一種“迷你創(chuàng)始人”的體驗(yàn)。Jio從信實(shí)中分離出來，而且被賦予了資本結(jié)構(gòu)，允許外部投資者購買其股份，同時(shí)仍然利用企業(yè)資產(chǎn)，加速其增長。

利用第一引擎的規(guī)模與資產(chǎn)的能力

我們很容易把注意力集中在大型的、又很官僚的企業(yè)在開展新業(yè)務(wù)時(shí)，所面臨的不利因素上，但現(xiàn)有的公司也有優(yōu)勢——主要是不必從頭開始。

比如，藝康集團(tuán)（Ecolab）通過利用其第一引擎的能力、渠道、銷售隊(duì)伍和客戶，在水凈化領(lǐng)域打造了成功的第二引擎。藝康公司于1923年由一位銷售人員創(chuàng)立，此人注意到自己酒店地毯上的污漬并創(chuàng)制了一種清洗劑。藝康后來發(fā)展成為工業(yè)清潔產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，其規(guī)模是位居市場第二的競爭對手的兩倍以上。

不過，當(dāng)藝康集團(tuán)的市場增長十年前開始放緩時(shí)，其領(lǐng)導(dǎo)層就在尋找新的機(jī)會了，并確定其客戶的最大需求是確保獲得清潔的水。該公司預(yù)測，水凈化市場將需要高度先進(jìn)的技術(shù)，并將迅速膨脹，表現(xiàn)出明顯的第二引擎潛力。2011年，藝康通過收購工業(yè)水凈化領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)納爾科（Nalco）而一舉進(jìn)入該行業(yè)。

為了對水凈化技術(shù)公司的十幾項(xiàng)收購和股權(quán)投資提供資金，藝康集團(tuán)隨后出售了其在化學(xué)品和能源領(lǐng)域的非核心資產(chǎn)。它還利用其清潔銷售隊(duì)伍以及凈化與抗菌技術(shù)，向其核心客戶交叉銷售水處理產(chǎn)品和服務(wù)。自2010年以來，藝康公司的收入已從68億美元攀升至118億美元，其企業(yè)價(jià)值增加了5倍，股票市值飆升了465%，表現(xiàn)超過整體股市50%以上。

成熟的第一引擎和剛起步的第二引擎之間的能力、客戶接觸或分銷系統(tǒng)的共享并非自然到來或自行發(fā)生的，決策中會出現(xiàn)不可避免的矛盾與權(quán)衡。關(guān)鍵是要在這一過程的早期預(yù)見到其中的一些矛盾，提前制定協(xié)議來緩解這些問題。此外，定期召開團(tuán)體常務(wù)會議至關(guān)重要，參加會議的是各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和公司CEO，旨在解決矛盾，迅速消除瓶頸，并確定進(jìn)一步的協(xié)同效應(yīng)。

全部四個(gè)要素的綜合力量

每個(gè)成功因素都會放大并加強(qiáng)其他因素的影響。市場及其利潤池（要素一）的潛力越大，利用原有核心的資產(chǎn)（要素四）趕在競爭對手之前搶占份額就越重要。你的入門戰(zhàn)略差異化（要素二）越強(qiáng)，擁有一種創(chuàng)業(yè)心態(tài)（要素三）就越重要，這樣才能驗(yàn)證這種差異化，并不斷地找到改進(jìn)的方法，由此你就能夠一直領(lǐng)先競爭對手一步。

第二引擎業(yè)務(wù)當(dāng)然不適合每家公司或每種情況。然而，今天的環(huán)境比以往任何時(shí)候都更有利于它們的成功。隨著數(shù)字技術(shù)的日臻成熟，它們開始釋放出新的商業(yè)模式，重新劃分市場邊界，并改變利潤池。也許最重要的是，不斷發(fā)展的管理實(shí)踐使人更容易在現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)精神，并創(chuàng)造出靈活、創(chuàng)新的文化，讓他們在未來的歲月里保持強(qiáng)大。

文：詹姆斯·艾倫（James Allen）克里斯·祖克（Chris Zook ）?

詹姆斯·艾倫是貝恩公司倫敦辦事處的合伙人，也是該公司全球戰(zhàn)略工作的成員。克里斯·祖克是貝恩公司波士頓辦事處的咨詢合伙人，曾擔(dān)任該公司全球戰(zhàn)略工作負(fù)責(zé)人20年。他們是多本暢銷書的作者，包括《從核心中獲利》（Profit from the Core）和《創(chuàng)始人的心態(tài)：如何克服可預(yù)測的增長危機(jī)》（The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth）（均由哈佛商業(yè)評論出版社出版）。

本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評論》中文版2022年6月刊。