小林制藥連續(xù)23個季度增長秘笈：成為利基者

小林制藥創(chuàng)立于1886年，最初只是大阪門前町的一家經(jīng)營日用雜貨和化妝品的店鋪。如今已成長為家喻戶曉的藥妝品牌，它的安美露、液體創(chuàng)可貼、退燒貼、命之母、去角質膏被網(wǎng)友列為“赴日必買神藥”。

作為全球別具一格的制藥企業(yè)，小林制藥雖然不能比肩國際上的眾多醫(yī)藥巨頭，但卻通過在很多細分領域打造出爆款產(chǎn)品，硬生生闖出了自己的一條路。據(jù)財報顯示，小林制藥已經(jīng)連續(xù)實現(xiàn)23個季度的凈利潤增長，創(chuàng)造了自上市以來連續(xù)22期增加分紅的奇跡。

日本藥企大公司林立，小林制藥是如何在強者林立的日本市場存活130年，并維持利潤增長的？小林制藥第四代社長、也是帶領小林從眾多醫(yī)藥品牌中殺出一條血路的小林一雅，在自己的新書《小池大魚》里，首次披露了自己經(jīng)營和管理的心得。以下是小林一雅近50年的經(jīng)營哲學分享，希望對你有啟發(fā)。

垂釣“小池大魚”，
就是成為利基者

我們公司為什么能夠發(fā)展到今天這樣？除了長久以來的顧客支持，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，或許是因為我們一直堅守“利基”。我們不是“領導者”，也不是“挑戰(zhàn)者”或“追隨者”，而是“利基者”。

我并不認為小林是遵照市場營銷大師菲利普·科特勒教授提出的理論框架來運營公司的。坦率地講，按部就班做該做的事情，在沒有消費的地方創(chuàng)造消費、勇敢地開拓新市場，才是我的經(jīng)營之道。

有些產(chǎn)品盡管市場上還沒有，但是肯定有不少顧客會想“要是能有一款 ×× 產(chǎn)品就好了”。我們的商業(yè)模式就是，首先誕生一個挖掘產(chǎn)品潛在需求的創(chuàng)意，再創(chuàng)造出一個鎖定利基市場的產(chǎn)品概念，并且根據(jù)這個概念開發(fā)出新產(chǎn)品，將其投放市場，然后努力將其培育成熱銷產(chǎn)品。這就是支持小林制藥23年不倒的“小池大魚”策略。

“小池大魚”戰(zhàn)略在第二個創(chuàng)業(yè)階段萌芽并逐漸開花結果，自 1976 年我任社長以來，我們的新品開發(fā)越來越活躍，創(chuàng)造了大量的熱銷產(chǎn)品。

比如，牙線棒就是我們專為日本人設計的牙線。牙線起源于歐美，日本人用著不太習慣，因此我們就在握柄的末端裝上了線，設計成可以以使用牙簽的方式來清潔牙縫的牙線棒。就這樣，我們將來自歐美的牙線和日本的牙簽結合在一起，開發(fā)了適合日本人的牙縫清潔工具。

諾特露噴劑也是一款全新產(chǎn)品，它不同于潤喉糖或含片，是以噴霧的方式直接向患處給藥的喉嚨痛噴劑。

上述例子其實都是同一個方法在奏效，那就是我們首先找到一個極小的“池塘”，并率先放下漁線去垂釣大魚。通過這種“小池塘里的大魚”戰(zhàn)略，還可以避免與大型制造商的競爭。

人們每天使用的牙膏和洗滌劑這兩個極其龐大的市場，大型制造商早已經(jīng)進入其中并占據(jù)了巨大份額。除非可以創(chuàng)造出能夠帶來顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品并成功投放市場，否則新加入者根本沒有機會亮相。

假設市場規(guī)模是每年 100 億日元，不論我們怎么努力，最多也只能搶到 5% 的市場份額，即大約 5 億日元的銷售額。而且在與大型企業(yè)的競爭中，廣告費用和促銷費用等營銷成本會增加，一旦陷入價格戰(zhàn)，不難想象利潤率會越來越低。

相反，如果我們能在一個每年 10 億日元左右的利基市場中獲得 50% 的市場份額，即使同樣是 5 億日元的銷售額，但所需成本卻會大大降低。這就是小池大魚戰(zhàn)略。

小林一雅的5條經(jīng)營哲學

前文中，我以一個公司經(jīng)營者和市場營銷者的身份，結合自己的經(jīng)驗講述了一些“小池大魚”的實戰(zhàn)案例和公司經(jīng)營理論。那么什么是經(jīng)營呢？我認為一家成功的企業(yè)，其管理者一定要搞清楚這個問題。

有“經(jīng)營之神”之稱的松下幸之助曾經(jīng)這樣說過：“經(jīng)營是一門活生生的綜合藝術。”所謂經(jīng)營，就像自然界的新陳代謝一樣，需要不斷吐故納新，安于現(xiàn)狀就是一種倒退。要維持一個組織的運轉同樣需要創(chuàng)造力。

另一位著名的經(jīng)營者本田宗一郎，他的參謀名叫藤澤武夫。藤澤先生說：“經(jīng)營，它永無止境?！?/p>

至今仍在世界范圍內發(fā)揮著影響力的豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎有一句廣為流傳的名言：“即使是一根別針，也會對國家發(fā)揮自己的價值?！?/p>

以上的名家名言，盡管說法有所差異，但是他們的經(jīng)營理念以及根本性的經(jīng)營準則等其實都是異曲同工的。我的總結是：不管多小的事情，都要把它當作問題看待，然后，切實地解決每一個問題，并為此發(fā)揮你的創(chuàng)造力，這就是小林的“經(jīng)營”哲學。

如果連小事（工作）都處理不好，那么更別說能夠做成大事（經(jīng)營）。以上就是我個人對于“何為經(jīng)營”的思考。具體如何實踐呢？我想大致可以概括為以下5條。

1.永遠做一個言出必行的人。

一件事情，自己做過之后再要求下屬去做。不制定無法實現(xiàn)的任務，因為最糟糕的事情莫過于制定任務時覺得這個要做，那個也要做，結果全都半途而廢?？辞遄约旱哪芰εc當時的形勢，做自己力所能及的事情。不說自己做不到的事情，說了就一定要做到，然后讓員工也做到。

2.要時常設想最壞情況的發(fā)生。

狀況良好的情況下，當然沒有什么問題。但是，狀況糟糕的情況下，能否打破局面就取決于經(jīng)營者的能力。只有時常設想最壞情況的發(fā)生，思想上有所準備才能很好地應對，才能開辟出新的道路。

3.以每個人都能理解的方式經(jīng)營。

最重要的就是要追求“簡單易懂”，真正優(yōu)秀的東西往往是簡單的，只有以此為目標才能實現(xiàn)真正的經(jīng)營。

4.要先弄清問題再做出決定。

通過可視化管理可以讓問題變得清晰，只有弄清楚問題，才能做出正確的決定。

5.日復一日地踐行“凡是徹底”的態(tài)度

人們常說“凡事徹底”，的確是這樣，人并非從一開始就能做成大事。只有把一件件小事做到完美，一步步攀登階梯，久而久之才能做出重大決定，自己的地位自然也會相應地逐漸提升。

對于經(jīng)營者來說，有時可能需要處理諸如公司并購或撤出業(yè)務等重大問題，在這個關鍵時刻你能否獨立做出正確的決定，取決于你平時是否踏踏實實地處理小問題，這是我從自己的經(jīng)驗中得來的信念。

要用心對待每一件事情，認真判斷“這是好事”還是“這是壞事”，然后做好處理。如果覺得“這是小事情，所以差不多就行了”而敷衍地處理小事情，那么當遇到大問題的時候就無法做出正確決定。

當周圍的人看到你日復一日地踐行“凡事徹底”的態(tài)度，就會覺得：“那個人說的話、做的事都是對的?！蔽艺J為這樣的人才是能夠團結員工的領導者。我們應該養(yǎng)成這樣一種態(tài)度：先弄清楚再開口，做不到就不要說。而且作為團隊領導者，應該要盡快做到這一點。

“為則成，不為則不成”：
小林制藥干部十條

“凡事為則成，不為則不成”是我最喜歡的一句話，據(jù)說它出自江戶時代中期米澤藩的藩主上杉鷹山。這句話還有后半句，說的是“事之不成在于人之不為”。

這句話的要領是說，只要你想做，你就可以做成任何事情。如果你有信念，并抱著要實現(xiàn)它的決心付諸行動，你就可以突破那些你曾認為自己做不到的事情。這句話表明，人類的力量是無窮大的，我們可以通過堅持信念來激發(fā)我們的潛能。

我在二三十歲的時候，也像鷹山先生這句話所說的那樣，抱著成功的信念一直在拼命地工作。我認為像鷹山先生這樣的思維方式是古今中外共通的。

1.“再思考一個星期吧”

我經(jīng)常會對那些說“我想不到更好的創(chuàng)意了”的員工說：“你再思考一個星期吧。如果再思考一個星期仍然沒有什么好的創(chuàng)意，那也沒關系?？傊?，你再思考一個星期吧。”

當你認為自己想到的創(chuàng)意已經(jīng)達到極限的時候，你的努力將會激發(fā)你的潛能，然后慢慢地就會達到新的極限。毫無疑問，那些之前說自己已經(jīng)想不到更好創(chuàng)意的員工，實際上都提出了比前一周更高水平的創(chuàng)意。人就是這樣，擁有無限的潛能。

也許有人會將這種觀點視為唯心論并敬而遠之，但是對于把市場營銷放在第一位的公司的領導者而言，這種經(jīng)驗是必不可少的。關于這一點，我一直在不斷地告訴我的員工，不要認為自己做不到而放棄，要認為自己能做到而努力。只有這樣，才能更上一層樓。

2.提高實際業(yè)績是先決條件

在我眼里，想要擴大制造部門就只有生產(chǎn)暢銷的產(chǎn)品，除了提高業(yè)績別無他法，因此對我來說波樂清的發(fā)售決不能讓步。即使在以花王為首的各大巨頭激烈競爭的衛(wèi)生日用品行業(yè)，我相信像波樂清這樣在日本可以填補市場空白的馬桶清洗劑，應該能打開突破口。

僅需按下沖水扳手，藍色的水就會從水箱里流出來，散發(fā)出清香的同時還能清潔馬桶的產(chǎn)品，在日本還是前所未見的。波樂清是讓日本家庭從清潔馬桶這種費力的家務中解放出來的劃時代商品。

不過發(fā)售當時，日本國內大部分還是旱廁，抽水馬桶的普及率只有 20% 左右。怎樣才能說服公司的董事們呢？想來想去，我找到了一個辦法：制作一個試制品，將試制品的實際使用畫面用 8毫米攝像機拍攝下來，然后在會議上展示給董事們看?！跋礈斐煞帧⑺{色色素以及香料在水箱內溶解之后變成帶有清香的淺藍色液體，然后沖下來清潔馬桶?！?/p>

在我多次重復這樣的解釋之后，終于取得了一位董事對發(fā)售該產(chǎn)品的理解，他最后點頭說：“你這么堅持的話，（那就試試吧）。”

當你覺得自己已經(jīng)盡力了的時候，不要想“算了，就這樣吧”而選擇放棄，而要想“不，應該還有辦法”。能否做到這一點，歸根結底還是取決于你對提高實際業(yè)績抱有的執(zhí)念和信念到底有多強。

3.小林制藥的干部十條

我曾經(jīng)發(fā)表過一篇題為《干部應該是這樣的》的文章，里面總結了如下十條內容。這篇文章寫于 1994 年11 月 22 日。雖然已經(jīng)過去了 1/4 個世紀，不過現(xiàn)在看來依然不過時，我對于管理的思考哪怕是再過幾十年應該也不會改變。希望能對大家有啟發(fā)。

（1）提高業(yè)績。無論環(huán)境、時代或組織如何變化，都要持續(xù)提高業(yè)績。為此，要一直堅持創(chuàng)造和創(chuàng)新。業(yè)績不佳就說明做法不對，要動腦筋進行邏輯思考，只有這樣才能發(fā)揮自己在各自組織中的領導作用。另外，還有一件事情不能忘記，那就是對干部的評價不能由高層來做，而是要由下屬來做。如果能得到下屬的高度評價，業(yè)績最終也會得到提高，這一點請一定要明白。

（2）做出決策并對結果負責—密切關注，勇敢決策，大膽執(zhí)行。如果決策有誤，務必立即改正。不加以改正還想找借口或推卸責任，只能是徒勞無益。如果積極努力了卻仍然失敗，最終的責任會由社長來承擔。你做出決策、執(zhí)行決策的姿態(tài)，下屬全都看在眼里。

（3）培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。當我問員工“有問題嗎”的時候，經(jīng)常會得到“沒什么大問題”的回答，我覺得這才是問題所在。這樣的回答難道不是因為不了解問題或者是沒有梳理好問題嗎？安于現(xiàn)狀不求突破，只動身體不動腦子，我們不需要這樣的“窮忙”干部。

（4）磨煉自己的判斷力。我們不需要那些每天忙得不可開交，只知道站在過去的延長線上看待問題的干部。這樣的干部被日常工作所束縛，陷入了“見木不見林”的境地。一定要捕捉事物的整體趨勢（本質）再做出判斷，而其關鍵的判斷標準就在于“For the Customer，F(xiàn)or the Company”，即永遠要思考和判斷“怎樣才能對客戶有利，怎樣才能對公司有利”。

（5）了解現(xiàn)場。不了解現(xiàn)場、輕視現(xiàn)場的人，作為干部來講是不合格的。當你有什么疑惑和不解時，就要回到現(xiàn)場去。必須要聽取現(xiàn)場的意見，在現(xiàn)場進行確認，收集信息然后做出判斷。要做到這一點，就要時常帶著問題到現(xiàn)場去。越是干部就越要格外注意，一定不能脫離現(xiàn)場，在此基礎上，還要根據(jù)現(xiàn)場信息用理論武裝自己。

（6）言出必行。我們公司已經(jīng)開始出現(xiàn)“計劃縝密，執(zhí)行潦草”“待命型管理”等不良現(xiàn)象。我們必須改變這一點并進行戰(zhàn)略性思考，創(chuàng)造一種能夠和上司說真話的風氣，一種敢說敢做的風氣。而要想做到言出必行，首先就需要“有言（有自己的意見）”，為此還需要勇氣和學習。

（7）要有預判的能力和習慣。身為干部，每天都需要做出判斷和決策，為此我們必須要有預判的能力。就像圍棋和象棋的勝負都取決于你能預判到什么程度，無能之人只會站在過去的延長線上做出判斷，而有能之人則會在預測未來方向后再采取行動。這種能力在釋放潛能的不斷練習和習慣養(yǎng)成中才能掌握，身為干部必須養(yǎng)成持續(xù)磨煉自己預見性的習慣。

（8）培養(yǎng)下屬。一個人能做的事情是有限的。干部的成就= 下屬的活躍度 + 干勁。一定要帶著感情和信念，真誠地表揚或者批評下屬，培養(yǎng)“出頭鳥”。如果只是為了擺架子、耍權威、謀私利，是不會得到下屬的追隨的。要抱著九分優(yōu)點一分缺點的心態(tài)，對下屬進行積極的批評和引導。

（9）頭腦敏銳。我希望你成為一名精明、機智的干部。要抓得住重點，不失去焦點，一言切中要害，讓頭腦始終保持敏銳運轉。這些也都是需要通過訓練和習慣的養(yǎng)成才能獲得的。

（10）身體健康、性格開朗。作為干部，必須管理好自己的身體，因為這是別人沒法幫忙的事情，請將自我管理作為“首要任務”來執(zhí)行。不健康的身體會給職業(yè)生涯蒙上一層陰影，所以我希望你能成為一名樂觀開朗、心態(tài)積極的干部。

或許就像人們常說的那樣，該變的要變，不該變的不變。在尋求改變的過程中，如果缺少了穩(wěn)定的部分，越變就會越不穩(wěn)定。我的確也是這么認為的?？傊还墉h(huán)境發(fā)生了多大的變化，都不能變得看不清自己。

如果現(xiàn)在要我以社長的身份再硬往這里面加幾條內容的話，或許可以加上這幾項吧：（11）貫徹簡單易懂的經(jīng)營和可視化管理；（12）保持謙遜；（13）想顧客所想才是新品開發(fā)的關鍵。（本文完）