李叫獸談蔦屋書(shū)店：未來(lái)10年的用戶經(jīng)營(yíng)邏輯

蔦屋書(shū)店，傳統(tǒng)行業(yè)的公司成功轉(zhuǎn)型新零售的代表，創(chuàng)建于80年代，在日本其他行業(yè)的書(shū)店紛紛關(guān)門(mén)的時(shí)期，卻逆勢(shì)發(fā)展，在日本擁有1400家門(mén)店，有50%以上的人是它的會(huì)員，而且進(jìn)一步用會(huì)員積分卡鏈接了100萬(wàn)家其他商鋪，形成龐大的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)體系。

蔦屋書(shū)店的創(chuàng)始人增田宗昭，創(chuàng)造性地把書(shū)店從一個(gè)銷售書(shū)籍的場(chǎng)所變成了生活方式推薦的場(chǎng)所，把書(shū)店跟咖啡館、DVD、唱片等結(jié)合，并很早就使用了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)等新零售思想。

它是怎么做的？為什么說(shuō)蔦屋書(shū)店背后的用戶經(jīng)營(yíng)理念，顛覆了以品牌和流量為基礎(chǔ)的工業(yè)化營(yíng)銷體系？為什么說(shuō)這是一家很難理解的公司？

以下內(nèi)容由混沌小編摘錄于李叫獸混沌大學(xué)課程“蔦屋書(shū)店：思考未來(lái)10年的用戶經(jīng)營(yíng)邏輯”并略有修改

[title]顛覆營(yíng)銷邏輯：從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)用戶的產(chǎn)品體系[/title]

創(chuàng)新的基礎(chǔ)是要足夠理解過(guò)去。所以，要深刻理解蔦屋書(shū)店這種經(jīng)營(yíng)用戶的公司，我們就必須先弄清楚過(guò)去工業(yè)化時(shí)代的營(yíng)銷邏輯，那個(gè)大媒體、大渠道渠道的時(shí)代究竟是怎么做的。

過(guò)去商品流通的一個(gè)重要特點(diǎn)是媒體和賣(mài)場(chǎng)的分離。

在工業(yè)化時(shí)代，媒體（比如電視）是最強(qiáng)大的營(yíng)銷工具，它可以一對(duì)多地規(guī)模化影響人的認(rèn)知，在信息閉塞的環(huán)境下給人強(qiáng)烈的洗腦效果；而各種賣(mài)場(chǎng)（比如超市）是最強(qiáng)大的銷售場(chǎng)所，可以便捷地讓消費(fèi)者完成購(gòu)買(mǎi)。

善用兩個(gè)工具，一個(gè)品牌不成功都難。

但是很不幸的是，這兩者在時(shí)空上是分離的——用戶在媒體上聽(tīng)說(shuō)有個(gè)象牙皂，去超市買(mǎi)肥皂的時(shí)候?qū)ｉT(mén)買(mǎi)象牙皂，這中間可能隔了5天。而營(yíng)銷的關(guān)鍵就在于讓用戶不在這5天內(nèi)把廣告給忘了，提高記憶效率。

為了提高這個(gè)過(guò)程的記憶效率，我們就發(fā)明了被大眾熟知的影響認(rèn)知為主的營(yíng)銷方法論，比如精準(zhǔn)的定位、比如簡(jiǎn)潔的slogan、比如醒目的logo、比如響亮的名字——這些都是為了幫助人記憶。

所以，傳統(tǒng)營(yíng)銷的關(guān)鍵，就在于過(guò)去工業(yè)化時(shí)代是一個(gè)“人找貨”的搜索邏輯中，提高記憶效率（這個(gè)類似于做過(guò)搜索優(yōu)化的人擅長(zhǎng)的SEO優(yōu)化）。

而現(xiàn)在這一基礎(chǔ)正在變得越來(lái)越薄弱（當(dāng)然沒(méi)有消失），一方面現(xiàn)在信息和銷售合二為一，用戶看到有人微信給你推薦立刻購(gòu)買(mǎi)，不需要記憶；另一方面媒介多元、內(nèi)容龐雜、信息不再閉塞，企業(yè)其實(shí)難以去影響用戶的記憶，品牌也越來(lái)越難以建立壁壘。

尤其是最近幾年，越來(lái)越多的人談?wù)摗叭︷B(yǎng)用戶”、“會(huì)員經(jīng)濟(jì)”，人人都是Costco，我相信大家已經(jīng)意識(shí)到了這一變化：企業(yè)正在從過(guò)去的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的邏輯，變成經(jīng)營(yíng)用戶的邏輯。

經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，本質(zhì)是造了產(chǎn)品然后是銷售，企業(yè)是工廠的代理，為了“代理”這個(gè)產(chǎn)品，往往是把一個(gè)產(chǎn)品賣(mài)給所有用戶。對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，往往是一個(gè)人找貨的搜索模型。

經(jīng)營(yíng)用戶，本質(zhì)是圍繞用戶去找產(chǎn)品，企業(yè)是用戶的代理，為了“代理”這群用戶，往往是圍繞一個(gè)用戶群提供整個(gè)體系的各種產(chǎn)品。對(duì)用戶來(lái)說(shuō)，往往是一個(gè)貨找人的推薦模型。

基于這一個(gè)邏輯，非常推薦大家深入研究蔦屋書(shū)店這家公司，這是一家創(chuàng)始于1983年的公司，卻非常難能可貴地一直在實(shí)踐和深化經(jīng)營(yíng)用戶的邏輯。

我相信這家公司會(huì)對(duì)所有在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候，反思工業(yè)化的人，帶來(lái)很大的啟發(fā)。

理解蔦屋

我們前面講了蔦屋書(shū)店神奇的地方（包括日本50%的人是它的會(huì)員，而且靠會(huì)員積分卡鏈接了100個(gè)商鋪），但要真正理解它，我們必須知道它跟傳統(tǒng)上“人找貨”模式的書(shū)店到底有什么區(qū)別。

（1）度過(guò)時(shí)間，而非促進(jìn)銷售

首先，蔦屋書(shū)店跟傳統(tǒng)書(shū)店最大的區(qū)別就是它不是一家書(shū)店。用蔦屋書(shū)店創(chuàng)始人增田宗昭的話說(shuō)“傳統(tǒng)書(shū)店的問(wèn)題就在于它們賣(mài)書(shū)”，蔦屋書(shū)店本質(zhì)上是創(chuàng)造一個(gè)讓人度過(guò)一段美妙時(shí)間的場(chǎng)所，并且在這個(gè)過(guò)程中給大家推薦最好的生活方式（比如值得推薦的旅行目的地），所以增田宗昭說(shuō)這是“買(mǎi)場(chǎng)”。

比如蔦屋的代官山店，與其說(shuō)是書(shū)店，不如說(shuō)是附近老年人的活動(dòng)中心。

（2）圍繞人群，打破品類

蔦屋書(shū)店的核心是經(jīng)營(yíng)人群，而非想著自己的品類。最初，增田宗昭想要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓附近的人度過(guò)一段時(shí)間的場(chǎng)所，然后想著什么品類去填充這個(gè)場(chǎng)所。

日本人喜歡咖啡、看書(shū)，所以“書(shū)+咖啡”自然就成了運(yùn)營(yíng)這個(gè)人群的產(chǎn)品。

（所以在中國(guó)抄蔦屋書(shū)店可能根本不是做書(shū)店，中國(guó)老年人看書(shū)很少，打麻將多，可能是蔦屋麻將館都有可能。）

正是因?yàn)樗沁\(yùn)營(yíng)人群的“推薦邏輯”，所以才能真正做到“一店多能”，圍繞生活方式推薦。

比如你走近料理區(qū)，這里不光擺了推薦你學(xué)習(xí)料理的書(shū)籍，甚至?xí)锩嫣岬降腻佉矔?huì)擺在旁邊，讓你可以在做飯的時(shí)候聽(tīng)的音樂(lè)CD也擺在旁邊。

走近旅游區(qū)，推薦你去挪威旅行的書(shū)籍旁邊可能也在賣(mài)挪威的明信片，還有定制旅行產(chǎn)品，甚至可能有個(gè)兼職的旅行達(dá)人跟你聊天。

用增田的話說(shuō)：它賣(mài)的不是書(shū)，而是里面的生活方式。（蔦屋是日本第一家聯(lián)合銷售書(shū)籍、CD、DVD的公司）

（3）細(xì)分人群，個(gè)性化推薦

更神奇的是，蔦屋通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，真正做到了千店千面。每個(gè)店可能運(yùn)營(yíng)的人群都不一樣。

比如附近有孩子的人多，這個(gè)店里面就會(huì)有一個(gè)小的兒童中心；不同人群的不同店里面推薦的主題也完全不同。

總之，蔦屋書(shū)店的經(jīng)營(yíng)方式，和我們傳統(tǒng)“人找貨”的賣(mài)場(chǎng)邏輯完全不一樣，是真正做到了“貨找人”的推薦邏輯。

這就是蔦屋書(shū)店跟傳統(tǒng)公司在經(jīng)營(yíng)上最大的區(qū)別，它顛覆了傳統(tǒng)上以“人找貨”為主經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的邏輯，而是一個(gè)以“貨找人”為主的經(jīng)營(yíng)用戶的邏輯。

既然基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)方式變了，往往意味著增長(zhǎng)方式也會(huì)改變。下面部分我們一起借蔦屋書(shū)店看一下經(jīng)營(yíng)用戶的企業(yè)的增長(zhǎng)方式，在品牌和流量之后，企業(yè)究竟如何拉動(dòng)增長(zhǎng)。

[title]顛覆增長(zhǎng)方式：從中心化媒體到去中心化式賦能[/title]

我們知道，過(guò)去工業(yè)化時(shí)代經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的公司，增長(zhǎng)方式主要是借助中心化媒體的力量，通過(guò)廣告去影響人的認(rèn)知，再借助渠道去直接觸達(dá)消費(fèi)者。

（借用一張來(lái)自于《鏈接》這本書(shū)的圖表示，左邊是過(guò)去的媒介環(huán)境，右邊是現(xiàn)在的媒介環(huán)境）

但現(xiàn)在是去中心化的媒介時(shí)代，真正的用戶資源都存儲(chǔ)在一個(gè)個(gè)去中心化的節(jié)點(diǎn)里，存在于一個(gè)人的微信好友里，存在于一個(gè)街區(qū)的門(mén)頭店里，存在于一個(gè)抖音的網(wǎng)紅里，存在于一個(gè)興趣社群里……

所以，現(xiàn)在以及未來(lái)最重要的增長(zhǎng)方式，并不是找到那個(gè)中心化，可以給所有人洗腦的節(jié)點(diǎn)（比如媒體），然后買(mǎi)廣告；而是通過(guò)賦能去中心化的節(jié)點(diǎn)，借助它們的力量去增長(zhǎng)。

賦能節(jié)點(diǎn)，驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)

蔦屋書(shū)店就是這么做的，它主要的增長(zhǎng)方式就是通過(guò)賦能別人開(kāi)店，借助每個(gè)加盟店主的力量去增長(zhǎng)。

類似于云集借助了每個(gè)想開(kāi)微店賣(mài)東西的人的力量；拼多多借助了每個(gè)想拼團(tuán)的人的力量；蔦屋書(shū)店就是借助了日本那些有點(diǎn)資源、有時(shí)間又想開(kāi)小店的人的力量。

要靠賦能來(lái)增長(zhǎng)，其實(shí)需要回答一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：作為一個(gè)想開(kāi)一家這樣的蔦屋書(shū)店的人，我憑什么不自己干，非要加盟呢?

很簡(jiǎn)單，因?yàn)槟阈枰@個(gè)平臺(tái)幫你去做以用戶為中心的策劃，并且實(shí)現(xiàn)這個(gè)策劃。

如果你自己開(kāi)店，你難以知道到底應(yīng)該在這個(gè)區(qū)域策劃什么主題，是料理還是旅行？即使你知道這里應(yīng)該擺放料理書(shū)籍，也不知道應(yīng)該放相關(guān)的什么書(shū)籍、CD、DVD甚至是做料理用的鍋?zhàn)钅苓_(dá)到推薦的效果，更是難以整合這么多復(fù)雜的供應(yīng)鏈，很難一個(gè)個(gè)去采購(gòu)。

而蔦屋書(shū)店背后的公司 —— CCC（ CultureConvenience Club，文化便利俱樂(lè)部，簡(jiǎn)稱CCC）卻可以幫你做到這一點(diǎn)。它通過(guò)RFID、借書(shū)證等方式，了解每個(gè)用戶在每家店的習(xí)慣，積累了數(shù)據(jù)，可以告訴你這個(gè)街區(qū)、這個(gè)時(shí)節(jié)的旅行主題應(yīng)該放一本挪威旅行的書(shū)，旁邊還可以放一個(gè)來(lái)自挪威的明信片，順便銷售，并且通過(guò)一套強(qiáng)大的訂貨系統(tǒng)直接幫你完成訂貨。

所以，從 to B的角度來(lái)說(shuō)，蔦屋書(shū)店的本質(zhì)上并不是一家開(kāi)線下店的公司，它本質(zhì)上是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的咨詢公司。

它不是通過(guò)開(kāi)店來(lái)賺錢(qián)的，而是通過(guò)規(guī)模化地賦能——即幫每個(gè)想開(kāi)書(shū)店的人策劃具有獨(dú)特體驗(yàn)的書(shū)店來(lái)賺錢(qián)。

賦能的本質(zhì)：內(nèi)部能力的外部化

對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，賦能式增長(zhǎng)，就是把自己打造的一部分內(nèi)部能力，變成通用平臺(tái)外部化給別人（比如阿里把信用體系外部化給商家；比如云集把開(kāi)店能力外部化給微商）。

這也意味著，要做賦能，企業(yè)就不能什么都做，必須聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上。

蔦屋書(shū)店母公司就極其簡(jiǎn)單和聚焦，只聚焦于非常少數(shù)的、真正困難并且有核心價(jià)值、有復(fù)利的事情上，并用這個(gè)給別人賦能，并且主動(dòng)放棄去做哪些不能因?yàn)閿?shù)據(jù)和策劃能力而產(chǎn)生價(jià)值的事情。

比如它不做選址、不賣(mài)地、不做裝修（裝修部分只是給你做培訓(xùn)）、不做送貨，甚至連收貨款這種讓人垂涎的事情都不做——每個(gè)加盟書(shū)店直接把貨款給供應(yīng)商，蔦屋書(shū)店不經(jīng)受貨款，它只賺給加盟商的咨詢費(fèi)（以抽成等方式）。

它非常聚焦于數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，靠這種數(shù)據(jù)化能力幫助每個(gè)想開(kāi)書(shū)店的人輸出生活方式策劃，所以它的增長(zhǎng)有非常高的杠桿。就像蔦屋書(shū)店創(chuàng)始人增田宗昭說(shuō)的：

“我們是企劃公司，需要不斷挑戰(zhàn)，讓加盟商愿意付錢(qián)買(mǎi)企劃。”

這里插一句，反觀大多數(shù)公司，在靠一個(gè)點(diǎn)子成功后，就沉迷于賺最容易賺的錢(qián)，喪失了聚焦去打造這種核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)會(huì)。

比如國(guó)內(nèi)很多零售公司本質(zhì)上是做地產(chǎn)的公司，因?yàn)榈禺a(chǎn)的錢(qián)多容易賺；很多公司收了貨款后拿著應(yīng)付賬款趴在賬上，不給人家，把這些錢(qián)拿去做金融又輕松賺一筆。而一個(gè)依靠賦能式去增長(zhǎng)的公司，如果什么都做，什么錢(qián)都賺，就一定會(huì)喪失整體模型的簡(jiǎn)潔性，犧牲掉打造核心賦能能力的機(jī)會(huì)。

? Tips：賦能與傳統(tǒng)的品牌加盟，有何區(qū)別？

傳統(tǒng)的品牌授權(quán)加盟，還是依靠中心節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生的流量（通過(guò)廣告塑造的品牌），然后把這個(gè)東西租給別人的用——它的關(guān)鍵是控制每個(gè)加盟節(jié)點(diǎn)的表現(xiàn)（比如你加盟我的牌子不能做太差以砸了我的牌子）。

而賦能的關(guān)鍵則在于幫助每個(gè)加盟節(jié)點(diǎn)提升它的表現(xiàn)（比如通過(guò)數(shù)據(jù)幫助你優(yōu)化能力，更好地服務(wù)于你的顧客）。

[title]重新思考消費(fèi)行業(yè)護(hù)城河：從品牌到數(shù)據(jù)[/title]

我們都知道一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理：利潤(rùn)來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)束。

光是上面說(shuō)的增長(zhǎng)是不夠的，企業(yè)要想獲取長(zhǎng)期利潤(rùn)，必須找到一種方法終止競(jìng)爭(zhēng)，塑造護(hù)城河。

一般來(lái)說(shuō)，尋找護(hù)城河的時(shí)候，我經(jīng)常問(wèn)自己這樣一個(gè)問(wèn)題：什么是你可以穩(wěn)定投資10年的東西。（我最近學(xué)習(xí)投資，深深相信時(shí)間是最大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，因?yàn)槿祟愇ㄒ粵](méi)有辦法發(fā)明的東西就是時(shí)光機(jī)。）

對(duì)消費(fèi)行業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)去的護(hù)城河非常簡(jiǎn)單，就是品牌，品牌是可以投入10年的東西，因?yàn)樵谥行幕襟w的時(shí)代，品牌是牢不可破的，也是讓“人找貨”的關(guān)鍵記憶因素。而對(duì)經(jīng)營(yíng)用戶的模式來(lái)說(shuō)，護(hù)城河是什么呢？

經(jīng)營(yíng)用戶往往意味著針對(duì)一個(gè)用戶群建立關(guān)系并且提供體系化的產(chǎn)品，什么是在經(jīng)營(yíng)用戶關(guān)系上可以投入10年的東西？經(jīng)營(yíng)關(guān)系的收益是什么？

實(shí)話說(shuō)我目前還沒(méi)有確定的答案，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)用戶的模式還在早期。但我有一個(gè)假設(shè)就是數(shù)據(jù)——經(jīng)營(yíng)用戶可以投入10年的并且?guī)?lái)收益的，就是對(duì)用戶的了解。

而蔦屋書(shū)店的母公司CCC，最可怕的壁壘就是數(shù)據(jù)。

CCC這家公司，一方面通過(guò)賦能大量的加盟店然后回流數(shù)據(jù)，再進(jìn)一步強(qiáng)化自己的賦能能力，不斷提高了針對(duì)人群做個(gè)性化策劃的能力。

除了自己門(mén)店積累的數(shù)據(jù)之外，它還打造了一個(gè)神奇的積分體系——T-card，這是日本最大的通兌積分，連接了百萬(wàn)家日本的商鋪，約50%日本消費(fèi)者使用，或者簡(jiǎn)單說(shuō)，用戶去全家也可以積累T積分。

現(xiàn)在有很多人學(xué)CCC也去做通兌積分，但卻一直無(wú)法超越，為什么呢？

T積分的本質(zhì)并不是通兌積分，而是已經(jīng)形成了一個(gè)百萬(wàn)級(jí)別數(shù)據(jù)聯(lián)盟，通過(guò)向聯(lián)盟商家輸出企劃，獲得相應(yīng)分成——在日本很多便利店也被蔦屋書(shū)店靠T積分的數(shù)據(jù)進(jìn)行賦能?，F(xiàn)在，孫正義也投了T-card這個(gè)公司，然后幫它又拉了很多聯(lián)盟商家。

所以增田宗昭也真夠厲害的，硬是把一個(gè)借書(shū)證，發(fā)展成牢不可破的數(shù)據(jù)聯(lián)盟。

而數(shù)據(jù)是經(jīng)營(yíng)關(guān)系最大收益。

我們?cè)傺由焖伎家恍﹩?wèn)題，數(shù)據(jù)在經(jīng)營(yíng)用戶關(guān)系里面的角色是什么呢？

一句話：數(shù)據(jù)是關(guān)系的變現(xiàn)。

經(jīng)營(yíng)關(guān)系，就得變現(xiàn)啊。而過(guò)去變現(xiàn)關(guān)系的主要方式是信任——一個(gè)微商通過(guò)低價(jià)產(chǎn)品建立初步信任，然后賣(mài)個(gè)很貴的東西給你去變現(xiàn)。但這是不可持續(xù)的，也是經(jīng)營(yíng)用戶的企業(yè)和傳統(tǒng)微商最大的區(qū)別。

經(jīng)營(yíng)用戶的企業(yè)，關(guān)系變現(xiàn)的方式應(yīng)該是數(shù)據(jù)。也就是說(shuō)，它賺取的超額利潤(rùn)，應(yīng)該來(lái)自于因?yàn)榱私庥脩舳鴥?yōu)化推薦得來(lái)的那部分收益。

再一個(gè)問(wèn)題：是不是應(yīng)用大數(shù)據(jù)的公司就是我們說(shuō)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司？

當(dāng)然不是。比如一個(gè)公司買(mǎi)了數(shù)據(jù)，經(jīng)過(guò)分析之后指導(dǎo)做決策，根本不是我們說(shuō)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司。

我認(rèn)為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)不在數(shù)據(jù)，而在于企業(yè)有可演進(jìn)產(chǎn)品。比如蔦屋書(shū)店中書(shū)籍的擺放就是一種可演進(jìn)產(chǎn)品，可以自動(dòng)不斷通過(guò)反饋去優(yōu)化；再比如信息流里面的新聞推薦也是可演進(jìn)的，你越點(diǎn)越準(zhǔn)。而可口可樂(lè)，設(shè)計(jì)出來(lái)就是死的，沒(méi)有辦法因?yàn)閿?shù)據(jù)反饋去優(yōu)化。

在這里，我認(rèn)為一個(gè)公司是否是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，一個(gè)重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)是，使用數(shù)據(jù)和產(chǎn)生數(shù)據(jù)在一個(gè)場(chǎng)景。（比如信息流在點(diǎn)擊中產(chǎn)生數(shù)據(jù)，也在點(diǎn)擊中應(yīng)用數(shù)據(jù)）

我認(rèn)為未來(lái)經(jīng)營(yíng)用戶的公司，就是通過(guò)運(yùn)營(yíng)用戶的長(zhǎng)期關(guān)系獲取收益的公司，而建立長(zhǎng)期關(guān)系最重要的收益就是建立了解（比如你跟你搭檔共事20年，就是建立了深度了解，換個(gè)人你可能不適應(yīng)），而這也是在品牌時(shí)代之后，可能是消費(fèi)企業(yè)最重要的護(hù)城河。

[title]小結(jié)[/title]

我一直相信，在一個(gè)浪潮到來(lái)的時(shí)候，真正抓住機(jī)會(huì)駕馭浪潮的組織，一定是圍繞新技術(shù)去建立戰(zhàn)術(shù)體系的組織，而非把用新技術(shù)去加強(qiáng)原有戰(zhàn)術(shù)體系的組織。

火槍的出現(xiàn)，真正勝利的是針對(duì)火槍建立火槍兵戰(zhàn)術(shù)去顛覆騎兵的組織，而非覺(jué)得火槍不錯(cuò)，再拿火槍去加強(qiáng)騎兵戰(zhàn)術(shù)的組織。

營(yíng)銷也是這樣。這些年，我們的媒介環(huán)境產(chǎn)生了天翻地覆的變化，從大而廣的中心化媒介，到窄而深的去中心化媒介——傳播不廣了，但卻可以帶來(lái)交流深度，比如微信。

大部分人仍然是在新的環(huán)境中用新工具去加強(qiáng)過(guò)去的體系，比如用新媒體做流量給線下品牌引流、加強(qiáng)認(rèn)知（這跟電視臺(tái)模式?jīng)]有區(qū)別）。

但我相信在未來(lái)10年能夠決勝的消費(fèi)行業(yè)企業(yè)，一定是圍繞新技術(shù)要素建立全新的戰(zhàn)術(shù)體系的公司。一定是經(jīng)營(yíng)用戶而非經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的公司，它們的核心特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)顧客的關(guān)系并且獲得收益：

• 通過(guò)產(chǎn)品體系（而非一個(gè)單品）去建立并保持關(guān)系；
• 通過(guò)賦能去擴(kuò)張關(guān)系并帶來(lái)增長(zhǎng)；
• 通過(guò)數(shù)據(jù)去建立理解并且?guī)?lái)護(hù)城河。

如果說(shuō)過(guò)去的消費(fèi)企業(yè)主要是通過(guò)影響消費(fèi)者來(lái)受益的（通過(guò)媒體），我相信未來(lái)一定是通過(guò)了解消費(fèi)者來(lái)受益的。一個(gè)不能通過(guò)了解消費(fèi)者（數(shù)據(jù)）來(lái)受益的公司，很難有護(hù)城河。

當(dāng)然這個(gè)課程發(fā)出來(lái)會(huì)有很強(qiáng)的爭(zhēng)議，說(shuō)實(shí)話過(guò)去幾個(gè)月研究用戶經(jīng)營(yíng)也是一個(gè)我個(gè)人的自我顛覆，我自己3年前也是品牌和流量邏輯的，但我相信這是堅(jiān)定不移行動(dòng)的方向。（完）

文：李叫獸/混沌大學(xué)

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增長(zhǎng)黑客（Growth Hacker）是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來(lái)達(dá)成各種營(yíng)銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來(lái)的有效增長(zhǎng)…