曹升：指數(shù)級增長的底層邏輯

指數(shù)級增長三要素：好產(chǎn)品、好增長、好品牌。一、好產(chǎn)品五大法則

1.好產(chǎn)品決策邏輯

創(chuàng)業(yè)者在做決策的時候往往分不清三件事：喜歡做的事，擅長做的事，應該做的事。

• 喜歡做的事是什么？我想做的事情。這是商家認為的好產(chǎn)品。
• 擅長做的事情是什么？我做哪件事比別人厲害？我有哪些比較優(yōu)勢？我采取了什么動作，對手一定會有跟進動作？這是對手認為的好產(chǎn)品。
• 應該做的事情是什么？在客戶重要性優(yōu)先級中的排序比較高的事。這是客戶認為的好產(chǎn)品。

我們真正的競爭對手是客戶不斷變化的需求，所以客戶認為的好產(chǎn)品，那些我們應該做的事是最難的。

2.商家認為的好產(chǎn)品與客戶認為的好產(chǎn)品 

商家認為的好產(chǎn)品：用戶價值高的同時商業(yè)價值高。用戶認可我，同時還愿意付費。

我們認為客戶價值高，客戶不一定認，也不見得一眼就能看得出來。

客戶希望自己一眼就能看出來，這個東西對他有好處，而不是商家認為的好產(chǎn)品。

客戶認為的好產(chǎn)品：用起來體驗好，能幫我解決問題。很容易理解和記憶，很容易找到它。

認知容易和客戶自己感覺價值高的產(chǎn)品，才是客戶認為的好產(chǎn)品。

站在客戶這個視角，好產(chǎn)品有5大法則。我們把它稱之為DAIDA模型。

3.好產(chǎn)品五大法則

這個模型來源自AIDA模型，AIDA并不新鮮，從上個世紀80年代開始，廣告業(yè)用了很多年。但是它多半是被用在營銷策略上面，很少被用在產(chǎn)品研發(fā)策略上。

現(xiàn)在以客戶為核心，站在客戶視角來看我們產(chǎn)品，對應到產(chǎn)品研發(fā)上就分為5大法則：需求定位法則、客戶關注法則、價值顯化法則、場景欲望法則、決策動機法則。

需求定位法則

需求怎么定位？需求在客戶心智中，要找準好難。

我們換一個視角：

需求 = 需（需要） + 求（想要）

需求其實是兩個方面組成的，一個是需，一個是求。需是需要，求是想要。

需要是什么意思？如果我沒有這個東西，我會很難受，會有落差。

比如我每天需要吃三頓飯，我今天中午沒有吃飯，那我就很難受，下午沒有精神。沒有這個東西我有落差。

所以客戶需要的東西我能賣得快，但是可能賣得不貴。

圍繞著“需”去研發(fā)產(chǎn)品的時候，我們的需求定位是什么？一定要解決問題。

什么叫求？求是想要，是一種期望。

我想要買輛寶馬汽車，因為寶馬汽車駕駛感很好。沒有寶馬汽車，難道我天天會很難受嗎？不會，一點也不影響我生活。

如果我買一輛寶馬汽車，我感覺對我對自己是個獎賞。在之后很多年，使用過程中間，都會有精神愉悅感。

求，就是能賣得貴，但是不能賣得快。

需求定位針對“求”的時候，我們是一定要鎖定創(chuàng)造價值。你要不創(chuàng)造價值的，客戶是不認可你的。

《孫子兵法》說：無所不備，則無所不寡。

我的產(chǎn)品功能有100個賣點就糟糕了，等于沒有賣點。所以要把我們的賣點提煉出來之后，跟客戶的需求之間做精準匹配。

第一個需求：無感需求

假設我認為這是客戶需要的，但是我的目標客戶中很少有人認可我，那很可能我們生產(chǎn)這個產(chǎn)品對應的叫無感需求，賣不動的。

第二個需求：必備需求

假設我生產(chǎn)一款產(chǎn)品是我認為是客戶需要，同時我還沒說客戶就懂，好不好？也好也不好。

好的地方是什么？大眾認知。大家都知道你，客戶認知成本低。

缺點是什么？很可能產(chǎn)品同質(zhì)化，必備需求多是行業(yè)賣點。

這是賣點和需要之間的2種聯(lián)系。

第三個需求：魅力需求 

賣點跟想要結(jié)合，就會產(chǎn)生魅力需求。

比如火鍋行業(yè)以前從來沒有一家像海底撈這樣去做服務，沒有一家火鍋店是可以免費做美甲的。但是一旦做了之后，發(fā)現(xiàn)排隊的人覺得在這等待的時間不煩躁。

本來客戶不知道，用了之前覺得完全無感，但是用過之后覺得挺好的。

這叫魅力需求，即意料之外的想要。

第四個需求：期望需求

小米告訴你一個產(chǎn)品邏輯：

我們所有生產(chǎn)的產(chǎn)品都是全球最好的質(zhì)量，只賣一半的價格。

如果我是小米的目標客戶，在看某個產(chǎn)品的時候，先去小米店去逛一逛，看看這個東西在小米店里面有沒有，如果沒有我再去其他店看。

這叫期望需求，即意料之中的想要。

這是賣點和需求之間定位匹配的一個高度簡化的模型。還有很多內(nèi)容沒有放進去。只是幫助我們思考如何進行需求定位？

第一步我需求定位準了之后，第二步干什么？抓客戶的注意力。

客戶關注法則：客戶并不需要購買你的產(chǎn)品，客戶需要的是解決他的問題。

我們商家千萬不能自戀，只有客戶才可以無限自戀。

很多科技型和產(chǎn)品型導向的創(chuàng)業(yè)公司，在高速增長中遇到的巨大障礙是什么？就是自戀。

我要告訴客戶，我們的功能或者技術是最好的。

仔細想一想，蘋果跟華為手機兩個照相差異大?？墒悄阒绬?？蘋果跟華為兩個在照相上的供應商都是一模一樣的。一個是索尼的感光器，一個是大立光的照相組件。兩家用的是共同的供應商，結(jié)果給別人產(chǎn)生出不同的客戶價值感知。

背后的邏輯是什么？

客戶并不需要購買你的產(chǎn)品，客戶需要解決他的問題。

如果客戶在你的產(chǎn)品介紹中看不見他的影子，客戶對你是無感的。客戶對你是沒有注意力的。

如果你的產(chǎn)品能夠用下面這一句話能讀出來，大概率就能抓住客戶的注意力。

產(chǎn)品等于目標客戶特定需求的解決方案。

你拿這個公式一套能套出來，客戶注意力可能就被你抓住。我們把這句話叫產(chǎn)品三要素。

目標客戶：小米

比如小米說我的產(chǎn)品邏輯是：

年輕人的第一部XX。所以我的產(chǎn)品范圍會特別廣。他們剛進入社會時間不長，對價格比較敏感，追求性價比。

小米專門為他們生產(chǎn)智能硬件和大小家電，還生產(chǎn)其它第一部產(chǎn)品：

我是年輕人第一部手機；

我是年輕人第一部剃須刀；

我是年輕人第一部空氣凈化器；

……

這是一個絕對具象的目標客戶群，圍繞這個目標客戶群的需求特別多。小米甚至可以為他們生產(chǎn)圓珠筆、插座……泛需求的面太寬了。

有一些產(chǎn)品目標客戶不見得很清晰，我們都搞不清楚它的目標客戶是誰，那它的需求是怎么可能精準呢？營銷效率怎么可能會高呢？

特定需求：爆米花

我們很少會在家里或者辦公室買一大堆爆米花來招待客人。有客人來了，招待客人說：來，咱們來吃點爆米花。這個場景是沒有的。

但是一到電影院，爆米花銷量就上來了，老少咸宜。所以，爆米花絕對是一個場景掛鉤特別密切的產(chǎn)品。

解決方案：三頓半咖啡

三頓半咖啡主要做精品速溶咖啡，跟雀巢、麥克斯韋爾是一樣的。

目標客戶是誰？手沖咖啡愛好者。 

需求是什么？我想在家里喝手沖咖啡。

手沖咖啡需要專業(yè)人員拿專業(yè)器具來沖，在家里不太容易喝到，一般只能在星巴克、COSTA這樣的門店里面才有。

怎樣才能讓你在家里也可以喝到呢？

為你提供一個掛耳裝置，通過這個容器的滴濾工藝沖出來的咖啡，口感近似在門店里買到的手沖咖啡味道。

這就是三頓半咖啡的產(chǎn)品：

你在家里可以喝到手沖咖啡，這就是解決方案。 

產(chǎn)品三要素一定要看見客戶的影子，看不見客戶的影子，這個產(chǎn)品就是自嗨，抓不住客戶的注意力。

第三步，如果抓住客戶注意力，下一步我們干什么？要提升客戶的興趣。

客戶朝我們看了一眼，一秒不到注意力就走了。

很多人認為，我的產(chǎn)品是最大的最牛的，只要產(chǎn)品好什么都好。如果客戶不認可，那是因為我產(chǎn)品沒有做到極致。

這句話其實是有點問題的。

好產(chǎn)品分成兩個部分：一個叫客戶可感知價值，另外一部分叫客戶不可感知價值。

客戶價值 = 客戶可感知價值 + 客戶不可感知價值

什么叫不可感知價值？

比如更貴的元器件，就屬于不可感知價值的產(chǎn)品。

反過來說，客戶只為可感知價值付費。

價值顯化法則

產(chǎn)品只是載體，客戶感知價值才是交付標的。

解決問題：QB house

上個世紀90年代，QB house創(chuàng)始人小西國義去理發(fā)，無法忍受等待時間過長。

他發(fā)現(xiàn)很多人的快剪需求沒有得到滿足，干脆自己創(chuàng)辦一個快剪理發(fā)店，提供10 分鐘 1000 日元的短時間、低價格的理發(fā)服務。

QB house是怎么放大客戶可感知價值的？

第一，優(yōu)化整體細節(jié)。

傳統(tǒng)理發(fā)店同質(zhì)化競爭嚴重，流程復雜，非常浪費時間。

QB house從中選取5個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，帶來全新的客戶體驗。

傳統(tǒng)理發(fā)店門口會站著一個人迎賓，你來就幫你開門，還幫你引導到合適的位置上去。也就是說，必須要進店來才能知道店里是不是滿的。進門之后發(fā)現(xiàn)滿員再出去，體驗非常不好。

QB house門口設有支持收款功能的排隊叫號機，支持刷卡付款取號。

門外有三種代表不同含義的燈：綠色表示不需要等待，黃色表示需要等待5分鐘，紅色表示需要等待10分鐘。這個時候，你可以根據(jù)這種燈光判斷要不要進來取號剪發(fā)。

這是價值感知點，客戶體驗感非常好。

第二，盡管這樣優(yōu)化，依然不行。

營銷有三大痛點：

第一大痛點，認知障礙；

第二大痛點，購買欲望；

第三大痛點，行為習慣。

我們發(fā)現(xiàn)這三大障礙在快剪行業(yè)中都存在，日本人是一個比較注重規(guī)則和工匠精神的民族。忽然出現(xiàn)一個顛覆性的快剪行業(yè)，看起來偷工減料，他們的認可程度是很低的。

他們發(fā)現(xiàn)宣傳快剪的效果并不好，于是就換個賽道，宣稱自己是時間產(chǎn)業(yè)。

我?guī)湍愎?jié)省50分鐘，要比幫你節(jié)省5000日元還要值錢。這句話一出來，它的目標客戶就很清晰了，一下子就具象了。

好的營銷就是當你喊出一個廣告語時，有一部分目標客戶是有感的，他一聽就覺得你是在喊他。

什么人會對這句話有感？

工作節(jié)奏特別快的人，以及時薪高的人。

剪發(fā)是功能性的東西，節(jié)省時間是幫你省錢，這是心智層面的。QB house就這樣從產(chǎn)品戰(zhàn)場到心智戰(zhàn)場，從另外一個賽道里搶占用戶心智。

客觀地講，從剪發(fā)變成時間產(chǎn)業(yè)是不成立的，所以需要重度營銷。通過重度營銷之后，一下子效果就起來。

價值感知：閃送

閃送早期是怎么從順豐大品牌壓力之下突圍的？

閃送早期創(chuàng)業(yè)的時候，廣告的編碼效率非常高。主打三個數(shù)字：

1，10，60。

這三個數(shù)字之間是有邏輯關系的。1分鐘下單，10分鐘上門取件，在北京五環(huán)以內(nèi)，平均60分鐘以內(nèi)送達。用三個數(shù)字進行客戶價值編碼，轉(zhuǎn)化率是非常高的。

當時順豐還是次日達，閃送比順豐的優(yōu)勢，就這么簡單、高效地表達出來了。

這時目標客戶也具象化了，就是有燃眉之急需求的。而燃眉之急，是一個低頻需求，所以，記憶成本低和喚醒概率高，就成了閃送在流量運營上突破順豐封鎖的大優(yōu)勢。

第三個，如果客戶注意力被抓住，興趣點就起來了，他是不是就一定會買單？不一定。

一方面產(chǎn)品屬性不同，有些產(chǎn)品是超低頻的。

比如二手車，看見廣告海報的時候可能熱血沸騰，但是對不起我當前沒有消費需求。很可能半年之后或者兩年之后才有買賣二手車的需求。

第二種，有可能我對你給我傳遞的信息興趣是起來了，但是像溫水一樣，80℃ 的水沒燒開，我要下決策是必須到 100℃ 才行。這個購買欲望還是中等欲望，不是高欲望需求。

場景欲望法則

場景，是拉升消費欲望的工具，是特定情形下的統(tǒng)計學特征。

爆米花就是一個典型的在場景中才有高欲望的產(chǎn)品。

人工智能現(xiàn)在全行業(yè)都挺困難。原因就是大行業(yè)大場景，而且還沒有標品化。

我今天要買100個攝像頭，要買一系列的服務器，要買一系列的傳感器……這些東西全部做完之后才能實現(xiàn)一個結(jié)果。這個決策好重。

如果我們找到一個大行業(yè)的小場景，把它標品化，消費欲望就拉升了。

最后客戶來決策，決策點還是蠻多的。

比如早年買手機的時候：屏幕顏色好不好？玩游戲的時候是否流暢？用的時間長了是否會發(fā)燙？續(xù)航能力怎么樣？是否容易摔壞？等等。

隱性需求特別多，很難決策。

現(xiàn)在手機廠商就比較狡猾，他們把客戶決策點從無數(shù)個，硬拉到了以照相為主的客戶單一決策點，只要照相好我們就買它。

決策動機法則

感性細節(jié)掌控理性大局。（諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者：卡尼曼）

客戶在做決策的時候往往有很多隱性需求，就是我們看不見的，而且隱性需求往往很多是潛意識的、感性的部分，客戶決策動機和動機觸發(fā)，極其重要。

銷售有三大痛點，如果你能把三大痛點都理清，你銷售一定會加快。

銷售三大痛點：目標客戶是誰？為什么買？買的是什么？

usmile電動牙刷

我們站在產(chǎn)品這個維度去考慮，電動牙刷是需，還是求？

求。電動牙刷不是一個必需品，不存在說不使用電動牙刷，我們整個人就很難受。

目標客戶是誰？

如果目標客戶是年輕人，決策那個點是什么？可能是顏值。

為什么要買？可能是顏值，可是因為是求，很可能賣得不快。

為什么usmile會發(fā)展這么快？哪一波目標客戶在求這個里面，是主動去買電動牙刷的？

我們再往下再透視，如果你家里有小孩就知道，小孩刷牙是很麻煩的。

大人給小孩刷牙的時候不知道輕重會把孩子弄疼，小孩自己也不愿意刷牙也刷不好。

這個時候如果用電動牙刷，小孩第一反應并不是刷的好，而是好玩有趣。孩子還小的那些父母，他們更愿意買電動牙刷，對他們來說就從求變成需。

讓孩子更好的刷牙，孩子不要有蛀牙，這是需不是求。

于是，usmile這類電動牙刷的第一目標客戶群，就具象了：擔心小孩有蛀牙的年輕家長。

他們?yōu)槭裁促I？往往是顏值，孩子喜歡的，不是功能。

買的是什么？

買回來我使用過程中，有什么還提供了一個比較良好的體驗？usmile的續(xù)航時間特別長，半年只要充電一次，一年充電兩次。

這個跟買的是什么是啥關系？

但凡充電的小電器，最怕的就是正在使用過程中，忽然沒電了。這個客戶體驗特別不好。

半年充電一次，其它品牌可能三個月充電一次，正常主動充電，客戶是沒有什么不好體驗的，但是，正在使用過程中沒電了，客戶體驗是差的。所以在客戶口碑和客戶推薦上，usmile就勝出了。

這就是銷售的三大痛點，核心是決策動機和動機觸發(fā)。

二、好增長三大方法

1.增長路徑

增長路徑分為產(chǎn)品增長、客戶增長、公司增長三種。

增長的3 個階段對應不同的障礙：

• 產(chǎn)品增長階段：有功能，無產(chǎn)品。
• 客戶增長階段：有產(chǎn)品，無用戶。
• 公司增長階段，比較復雜，有3個增長障礙：有客戶，無收入；有收入，無利潤；有利潤，無市值。

產(chǎn)品增長階段：有功能，無產(chǎn)品。

很多人會說我的產(chǎn)品很好，不好賣的原因只是客戶不了解我，不了解我很可能是我營銷費用不夠，我推廣得不夠。

其實不是的。

產(chǎn)品增長出問題，最大的一個原因是什么？你沒有鎖定客戶需求，產(chǎn)品跟需求之間匹配效率比較低。這才是產(chǎn)品增長的核心問題。

客戶增長階段：有產(chǎn)品，無用戶。

客戶增長是什么？客戶認知你的客戶價值的過程比較難，不太能一看就理解。更麻煩的在于很可能可感知價值特別小，不可感知價值特別大。他發(fā)自內(nèi)心地不認可你。

2.產(chǎn)品增長2種方法

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)=產(chǎn)品型增長

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)=產(chǎn)品型增長+增長型產(chǎn)品

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品增長，一般都是以產(chǎn)品為主來拓展增長的方法。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)就不一樣，它可以兩端增長。一個從產(chǎn)品型增長，一個從增長型產(chǎn)品，從增長往產(chǎn)品那邊去打。

《孫子兵法》說，上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 

一開始是不打仗的。在沒打仗之前伐謀，很多事情跟打仗不是直接相關的，與謀略相關。伐交就是生態(tài)系統(tǒng)，伐兵很可能是供應鏈、渠道等。最后攻城算是進行產(chǎn)品級戰(zhàn)斗了。

《孫子兵法》的視角好像和我們不一樣。

如果是產(chǎn)品型增長，往往是先有一個核心產(chǎn)品出來之后，再到市場去試試，小批量試還行，再想辦法做規(guī)模銷售。規(guī)?；N售遇到問題之后開始優(yōu)化，要么優(yōu)化供應鏈，要么優(yōu)化渠道，要么優(yōu)化營銷的手段。

規(guī)模小的時候無所謂，競爭不激烈。做大之后對手殺進來了，競爭激烈了，這個時候再考慮競爭戰(zhàn)略。

增長型產(chǎn)品是什么？我們舉個拼多多的例子。

增長型產(chǎn)品：拼多多

拼多多是先有增長戰(zhàn)略，而后做競合生態(tài)，再做場景消費，再做產(chǎn)品矩陣。

拼多多為什么先做增長戰(zhàn)略？它做的是什么增長戰(zhàn)略？

拼多多一開始是沒有核心產(chǎn)品的，什么都賣，效果不好。

第一步，增長戰(zhàn)略。可能很多人都不知道，拼多多是拼水果起家的，是中國最大的線上水果批發(fā)商。它早年也想做拼工廠，因為大家不信任它，心有余而力不足。所以增長戰(zhàn)略是首先要把人聚在一起。

人聚在一起之后，整個微信生態(tài)里面它的業(yè)績比較好，所以它就跟騰訊之間達成一個戰(zhàn)略合作。騰訊入股拼多多，統(tǒng)一把流量導給它。

第二步，競合生態(tài)。它跟騰訊之間其實既競爭又合作的關系。因為它干擾騰訊的社交體驗?？偸窃谫u貨，對社交產(chǎn)品本身的客戶滿意度是有殺傷力的。

第三步，場景消費。微信里面有10億人，在淘寶里面只有5.6億，還剩下4.4億人去哪了。他們是誰？他們在哪買東西？他們買東西有什么樣的消費偏好？這就是一個非常有意思的問題。

隨著這個問題再往下繼續(xù)深入，就會發(fā)現(xiàn)原來這4.4億人大多是小鎮(zhèn)上的人，可能是三四五線城市的人，年齡還偏大一些。

那么，他們在微信里有沒有錢？

因為微信支付通過紅包來進行推廣，很多人逢年過節(jié)在微信里搶紅包，有很多微信零錢，200元、100元、50元都有。 這些人沒有網(wǎng)上消費的習慣，也擔心綁定銀行卡有風險。在微信錢包里有點小錢，卻沒有地方消費 。

拼多多抓住了這波微信支付的紅利，圍繞這個場景組建產(chǎn)品矩陣，把微信錢包里的200塊錢花掉。

第一波推的全是9塊9包郵的商品。這時候搶占用戶心智就是9塊9包郵，其實那個時候拼多多既有9塊9也有19塊9，有29塊9，也有3塊9……什么都有的，為什么只打9塊9包郵？

拼多多=線下十元店的線上流量入口。

這下第一目標客戶群就更具象了：下沉市場里的大爺大媽。理解容易，記憶容易，喚醒容易。

以前他們只能買周邊一公里少數(shù)2家10元店的東西，現(xiàn)在可以買到天津的、湖南的、廣東的10元店的東西……在他們面前可能有1萬家選擇。

圍繞著老人家的心智，高欲望消費去打我第一批的產(chǎn)品矩陣，這就是拼多多的增長型產(chǎn)品。

3.客戶增長2種方法

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)=渠道+廣告

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)=產(chǎn)品邏輯+內(nèi)容營銷

客戶增長的區(qū)別

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)第一是要找交易型觸點，為什么要找渠道？

因為渠道是規(guī)?；馗蛻舻慕灰仔陀|點，里面很多流量，可以轉(zhuǎn)化。

原則上講，假設我們有其他的渠道，比如我在互聯(lián)網(wǎng)賣得就很好，可以不找線下渠道，也可以不進天貓里開店。

比如抖音、快手網(wǎng)紅帶貨的，都不是傳統(tǒng)意義上的銷售渠道。也叫交易型觸點。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)非交易型觸點是什么？發(fā)現(xiàn)渠道這邊量不夠，銷量快到天花板了怎么辦？

到中央電視臺打廣告，到分眾打廣告，那些都是非交易型觸點，大家不會在中央電視臺直接去買貨的，也沒辦法在分眾上面直接去買貨。但是，我把知名度擴大，以后水漲船高。從其他渠道獲取到我們信息的這些人，以后也會主動到我們門店里來買東西。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的常規(guī)決策點往往就是功能消費的。非常規(guī)決策點，就是情感消費，比如吃拉面，可能就認馬蘭拉面。

可是新消費品牌就不一樣，可以是以前完全沒有的。和府撈面叫書房里的面條，這完全不在以前客戶常規(guī)決策點范圍內(nèi)。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一旦加互聯(lián)網(wǎng)之后，交易型觸點往往變成一個產(chǎn)品邏輯。

小米說。我們生產(chǎn)的手機是全球最好的手機，但是只賣一半的價格。

我們先不管這句話說的這個準確性有多高，它給的是一組產(chǎn)品邏輯。

你進我們小米這個店，你可能不光看見手機，你可能看見的是pad，你可能看見的是空調(diào)，可能看見的是電視。

你似乎都認為小品生產(chǎn)的是全球最好的XX，只賣一半的價格。

產(chǎn)品邏輯在客戶心智中起的作用比渠道要更大。因為有這種產(chǎn)品邏輯，就可以主動把客戶吸引過來。

我們以前一直以為只有高檔的賣得貴的東西才是先看品牌后看產(chǎn)品。比如1000元以上的耳機，我們認為是先看品牌后看產(chǎn)品，而是200元以下的耳機應該是先看價格和產(chǎn)品，后看品牌。

自打小米出現(xiàn)之后就不是這樣。很多人買200元以下的耳機，也是先進小米店里看看，合適的就被攔截，如果不合適再去看其他的。

這就是有產(chǎn)品邏輯跟沒有產(chǎn)品邏輯的本質(zhì)區(qū)別。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的特點是，交易型觸點往往是靠產(chǎn)品邏輯去觸發(fā)，非交易型觸點靠內(nèi)容營銷去觸發(fā)。

我們在抖音快手看見有很多人談海底撈很多種玩法，把面筋把搗碎，雞蛋打進去，然后放進鍋里，再撈起來吃。有人看到就會跟風，跑到海底撈去要同款。這都是內(nèi)容營銷，非交易型觸點。

常規(guī)的決策點變更復雜，以前就有功能消費，現(xiàn)在品牌調(diào)性也成為標配。

非常規(guī)決策點還增加了服務消費和內(nèi)容消費。

服務消費就是互聯(lián)網(wǎng)干的，叫行為誘導。本來你不認可我，對我消費欲望很低，我一步一步拉過來。

傳統(tǒng)的內(nèi)容消費就是我看一個東西，新的內(nèi)容消費是什么？只要能消磨時間的，只要我心安理得幫助我消磨時間，都叫內(nèi)容消費。

所以海底撈既是服務消費，也是內(nèi)容消費，在這等15分鐘我一點不煩。

4.產(chǎn)品與內(nèi)容的四種形態(tài)

產(chǎn)品 + 內(nèi)容：元氣森林

以前打的零糖零脂零卡，現(xiàn)在打的減糖減脂減卡。打了這個概念之后產(chǎn)品競爭力就強，打到一個定向的既想喝很好的飲料，但同時又注重自己身體健康的目標客戶群。

產(chǎn)品即內(nèi)容：貓爪杯

貓爪杯由一個功能性的杯子，變成一個關愛型產(chǎn)品，賦予這個產(chǎn)品本身社會性話題，所以產(chǎn)生了自傳播功能。

內(nèi)容即產(chǎn)品：《盜夢空間》

《盜夢空間》是一部電影，你把電影看完，就是消費。

內(nèi)容 + 產(chǎn)品：迪士尼

看完迪士尼的電影，還可以到他們建的大型游樂場里繼續(xù)去消費。迪士尼還生產(chǎn)米老鼠的衣服，小朋友喜歡繼續(xù)消費，商品零售額比電影大得多。

5.公司增長：八大增長戰(zhàn)略

第一組：增量競爭與存量競爭

需求導向型（增量競爭）：最好的競爭是遠離競爭，我搶先進入一個新市場，等別人跟上來的時候，我又進入一個新市場。增量競爭是最好的競爭，因為別人始終在追隨，而我是引領需求的。

競爭導向型（存量競爭）：這塊市場已經(jīng)是紅海，沒辦法。但是我在某一方面比別人做得好，我把這個優(yōu)勢傳遞給客戶，客戶就來買單，這叫存量競爭。

第二組：運營競爭與技術競爭

成本領先型（運營競爭）：同樣一個產(chǎn)品，我的成本比別人便宜，所以我賣這個價格還有利潤，別人賣這個價格要破產(chǎn)。這是一個低價競爭的策略，主要靠運營才能實現(xiàn)。

解決方案型（技術競爭）：解決方案型往往是你有一招鮮，一個技術型抓手，別人很難替代你，你就可以賣得貴一點。

第三組：流量競爭與用戶競爭

流量驅(qū)動型（流量競爭）：流量成本比別人低，即使轉(zhuǎn)化率沒有別人高，但是整體的業(yè)績還不錯。

流量驅(qū)動型你可以近似理解為在河里面撈魚。我們大家都到河邊去撈魚，河邊站的人越來越多，租地盤費用也越來越貴，流量成本就越來越高了，最后有可能河道管理員賺的錢比你撈魚賺的錢還要多。

用戶驅(qū)動型（用戶競爭）：干脆我自己養(yǎng)魚，搞一個小魚塘慢慢養(yǎng)小魚苗。這魚有生命周期，哪一批先長大了就先宰殺，剩下的慢慢養(yǎng)。

在用戶方面進行競爭，這是一個非常大的趨勢。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)所謂的公域流量、私域流量，近似可以理解成公域流量就是流量競爭，私域流量就是用戶競爭。

當然，私域流量和用戶運營兩個還是有很多區(qū)別的。

第四組：價值競爭與格局競爭

數(shù)據(jù)驅(qū)動型（價值競爭）：數(shù)據(jù)一定要發(fā)揮價值，上ERP、上云，都是有成本的。如果數(shù)據(jù)能夠發(fā)揮價值出來，這個價值客戶又認可，又能付費，那就厲害了。這種價值如果找到了，數(shù)據(jù)就變成了能源。

認知驅(qū)動型（格局競爭）：看同樣一件事情，你的認知跟別人是否一樣？如果看的東西跟別人一樣，這筆錢你就賺不到。如果的東西跟別人不一樣，這筆錢就有可能賺到。

三、好品牌三大動力

很多行業(yè)都曾做過盲測，連那些號稱喝了20多年可樂的人都未必分得清哪杯是百事可樂，哪杯可口可樂。

這是一個世界級難題，離開商標之后，很多品牌的產(chǎn)品就分不清了。

如何讓客戶更容易理解，真的很重要。

1.品牌邏輯的區(qū)別

傳統(tǒng)消費品牌跟客戶的關系，更像一種因為穩(wěn)定交易長期交易產(chǎn)生的信任，像是結(jié)婚后感覺，時間長了變親情了。

新消費品牌一上來就要打信任，強度要大，要有偏愛，熱度要高，像是熱戀感覺。

實際上品牌打的是圈層。第一個是關系，第二個是觸點。

傳統(tǒng)消費品牌一定要進渠道，產(chǎn)品本身的很多的特點特征，包括包裝、口感等，都在渠道中進行檢驗。

新消費品牌不一樣，全媒介觸點。

下廚房是教人做菜的，是目標客戶的生活場景。雖然不是銷售場景，但三頓半從下廚房促進了從0到1的冷啟動發(fā)展。

所以三頓半不僅在天貓里跟客戶有交易型觸點，在非交易平臺上也跟客戶有非交易型觸點。大大壓縮了從0-1的啟動時間。

拉面說也一樣，在天貓里面攔截流量，在B站做內(nèi)容營銷。

傳統(tǒng)消費品牌以銷售渠道為主，這次我希望你來買，我下一次還希望你再買，次次都希望手起刀落有交易。

新消費品牌不一樣，銷售跟營銷有區(qū)別，銷售是商家主動找客戶，營銷是客戶主動找商家，更重視客戶的終身價值。

決策也不一樣了，傳統(tǒng)消費品牌往往在性價比上去做決策，新消費品牌都有很強的客戶價值主張。

2.好品牌三大動力

雙向需求：我愛誰&誰愛我

商家對客戶有需求，希望客戶能夠出手闊綽，復購率特別高?？蛻魧ι碳乙灿行枨?，希望品質(zhì)高，價格還要便宜。

雙向流量：我找誰&誰找我

我去銷售的時候找誰？去哪找？客戶在什么情況下主動找我？找我的人都是誰？

雙向價值：我謝誰&誰謝我

我要感謝誰？就是誰付錢了，買我東西我就感謝誰。

誰來感謝我？如果有社會價值一定會有人來謝你。

偉大的企業(yè)，一定不是做生意的，賣貨賺錢的，而是解決社會難題的。解決社會難題，就有社會價值，一定會有客戶，真誠地感謝你。

好品牌是在這三個雙向里面不斷的互動，不斷的找到價值點，不斷在螺旋上升。

真功夫案例

雙向需求

真功夫早年想做以蒸菜為主的快餐，蒸菜在全國屬于小眾消費，沒有那么大的消費市場份額。在需求層面上似乎沒有那么容易打開局面。

雙向流量

在傳統(tǒng)的8大菜系里，很少有人通過蒸菜這個關鍵詞來找你。流量不大的怎么辦？還需要再造一個詞。

我們是中式營養(yǎng)快餐，中式營養(yǎng)快餐重點在營養(yǎng)。

重點還不能打蒸菜，蒸菜是個現(xiàn)象，蒸菜的背后是營養(yǎng)或者中式營養(yǎng)快餐。如果你愿意吃營養(yǎng)快餐，找我的可能性就更大。

這是一個反向流量，你為什么要講蒸菜跟中式營養(yǎng)快餐。這個里面我們有一個簡單的標尺。

如何檢驗一個品牌有沒有品牌力？我們看下面三個維度：

當客戶聯(lián)想到這個品牌，能夠聯(lián)想到哪幾個關鍵詞？

當客戶聯(lián)想到哪幾個關鍵詞，能夠聯(lián)想到這個品牌？

這幾個關鍵詞能不能促進客戶決策？

這就是好品牌的底層邏輯之一。

所以品牌要建設關鍵詞矩陣。這些關鍵詞矩陣會影響到客戶心智，影響到客戶來找我的自然流量，影響到客戶在來之前是不是已經(jīng)決策了？

到了這一步也還是不行，中式營養(yǎng)快餐還是不夠普及，所以市場份額和心智份額都不大，怎么辦？這時我們到雙向價值里面去找。

雙向價值

客戶價值，是交易的對價。我把東西賣給你，你把錢付給我就心安理得了，你買的是貨真價實的東西。

社會價值，是客戶價值主張。

我蒸菜是2.0的快餐。

誰是1.0，你要替代誰？1.0的快餐是炸。

炸容易導致肥胖，導致三高，對小朋友身體不好。我們要用蒸菜來幫助我們的青少年更健康的成長。

因為他們學業(yè)很辛苦，他們早上上學很可能家離學校比較遠，只能在路上匆匆忙忙地吃個快餐，趕緊沖到學校里面去。

我們是在為全中國青少年的健康考慮，一下子就把公司事件拉高到超越了行業(yè)事件，拉高到了社會事件層面。

客戶價值主張和客戶價值不同，要么是解決社會性難題，要么是引領的一個社會需求，超越這個生意上買賣關系的客戶價值。

偉大的企業(yè)，專注解決社會性難題。

頂級品牌，都擅長講一套品牌哲學。四、小結(jié)

指數(shù)級增長有三要素：好產(chǎn)品、好增長、好品牌。

好產(chǎn)品本質(zhì)是什么？

以客戶視角反過來看，解決客戶“需”的問題+創(chuàng)造客戶“求”的價值，而且客戶一看就懂，不需要重度解釋。

我們往往有誤解，不是客戶有需求，產(chǎn)品有功能，就能賣得動的。

還需要三高手段：高關注、高興趣、高欲望，才能把客戶重度決策，降維到輕度決策，甚至到當場決策。

好增長本質(zhì)是什么？

找到野心和能力的一系列動態(tài)平衡點。

怎么找呢？

用互聯(lián)網(wǎng)思維來找，經(jīng)營產(chǎn)品，經(jīng)營客戶，經(jīng)營內(nèi)容，是齊頭并進，協(xié)同發(fā)力，缺一不可。

好品牌本質(zhì)是什么？

好品牌是長期互動和自然沉淀下來的，不是砸多少錢就可以立即見效的。

好品牌，就是客戶在買之前就知道買的是什么，以及買之后大概率會出現(xiàn)什么行為。

指數(shù)級增長是可遇而不可求的。基本功力就是在高價值區(qū)間做大概率事件，堅持長期價值，實現(xiàn)化學反應。

日拱一卒無有盡，功不唐捐終入海。

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