做團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動的經(jīng)驗(yàn)復(fù)盤

Part

1

啟動數(shù)據(jù)驅(qū)動的時(shí)機(jī)

我們什么時(shí)候啟動數(shù)據(jù)驅(qū)動這樣的工作流程的時(shí)機(jī)或者說啟動的條件，首先我們要清楚的是在哪里啟動。第一個(gè)是高頻的日常工作需要啟動，包括了需求實(shí)現(xiàn)流程，運(yùn)營策略，市場投放策略等。第二個(gè)是規(guī)劃或者是年度的規(guī)劃等中低頻的工作，第三是每個(gè)員工的目標(biāo)和自己的to do list這些也是需要數(shù)據(jù)驅(qū)動的。

下面我們說下啟動數(shù)據(jù)驅(qū)動的時(shí)機(jī)，如果你是以上的流程都已經(jīng)有固化的流程且內(nèi)容清晰，已經(jīng)將這些內(nèi)容都抽象為了模板，那么你就可以立即啟動數(shù)據(jù)驅(qū)動這件事兒。注意，為了同步流程固化和什么是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程，我這里提供了一個(gè)版本供大家參考。

第二種情況是這些流程本身就沒有，或者做的并不是非常標(biāo)準(zhǔn)和清晰明了，那么第一件事兒先把流程走通，并且建立模板，讓大家先熟悉模板內(nèi)容，以及模板的邏輯。先以方向或者OKR去做牽引，先不要上數(shù)據(jù)量化，只做目標(biāo)和OKR的牽引，說白了你先有目標(biāo)和OKR定性，不對這些目標(biāo)做定量，然后再逐步數(shù)據(jù)化。通常這種情況人員的能力模型當(dāng)前是有些吃力的。上這么大的強(qiáng)度，又要搞流程和又要搞數(shù)據(jù)，團(tuán)隊(duì)成員吃不消，那么就會抵觸。每次迭代只做一個(gè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)也清晰。

總結(jié)一下，你如果需求實(shí)現(xiàn)流程有了，比如我提供的這種流程，有明確的需求評審，產(chǎn)品內(nèi)審，等環(huán)節(jié)，可以做到固化和穩(wěn)定運(yùn)行的情況下，那么你就可以直接在流程上推行數(shù)據(jù)化了。如果沒有先做流程再逐步啟動數(shù)據(jù)驅(qū)動。

1.1產(chǎn)品實(shí)行數(shù)據(jù)化是基礎(chǔ)

首先互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)都是希望通過產(chǎn)品來實(shí)施或者逐漸自動化的，控制了產(chǎn)品部門的需求量化，就等于控制了接近半數(shù)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化驅(qū)動。其次是產(chǎn)品下游眾多，ROI非常高，他們涉及到產(chǎn)品部自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，UI設(shè)計(jì)，研發(fā)和測試，控制了上游的需求，等于一下子提升了下游所有環(huán)節(jié)的效率?？刂菩枨髮?shí)現(xiàn)流程核心就是黃色的兩個(gè)框，需要控制需求評審和產(chǎn)品內(nèi)部審核。

其次就是產(chǎn)品部開始審核需求，就可以要求業(yè)務(wù)方逐步的數(shù)據(jù)驅(qū)動化，當(dāng)然這是一個(gè)逐漸磨合的過程，我知道很多公司的業(yè)務(wù)方都具備產(chǎn)品思維，也無法從產(chǎn)品角度來講一個(gè)需求，這時(shí)候就需要產(chǎn)品經(jīng)理去介入，先去溝通需求，輔助業(yè)務(wù)方撰寫需求文檔。

所以無論是業(yè)務(wù)方還是產(chǎn)品經(jīng)理寫需求文檔，這個(gè)環(huán)節(jié)肯定是不能少的，只不過是誰做的問題，考慮到能力模型一開始啟動這個(gè)環(huán)節(jié)可以先由產(chǎn)品來實(shí)施。這個(gè)環(huán)節(jié)的目的有如下幾個(gè)方面：

1.明確業(yè)務(wù)方的需求包括需求背景，用戶人群。

2.明確業(yè)務(wù)方需求的功能范圍。

3.明確業(yè)務(wù)方向達(dá)到的目標(biāo)。

第一項(xiàng)為了讓產(chǎn)品經(jīng)理理解why 或者說業(yè)務(wù)方的原始訴求， 其中用戶人群是不能不去分析的。這相當(dāng)于我曾經(jīng)講過的 segment ，分層行為，你的到底對哪個(gè)用戶群體做功。第二項(xiàng)為了劃定邊界，一個(gè)功能可以很大也可以很小，最后一個(gè)是和業(yè)務(wù)方達(dá)成目標(biāo)，很多時(shí)候業(yè)務(wù)方不一定明確知道自己的目標(biāo)。一旦目標(biāo)明確了就知道是不是有商業(yè)價(jià)值或者用戶價(jià)值。

好的產(chǎn)品經(jīng)理至少50%的時(shí)間應(yīng)該花在問題發(fā)現(xiàn)和需求權(quán)衡上，我甚至覺得花80%的時(shí)間都不為過。另外20%~50%的精力花在需求實(shí)現(xiàn)上。

不好的產(chǎn)品經(jīng)理80%的時(shí)間用在產(chǎn)品需求實(shí)現(xiàn)上，可能只有10%花在問題洞察發(fā)現(xiàn)和需求權(quán)衡上。

因?yàn)槿绻銦o法權(quán)衡優(yōu)先級，你要做的內(nèi)容就會變得特別多，你就有特別多的事情來忙，來做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，你忙，你的下游就都會忙起來，因?yàn)橐粋€(gè)需求需要下游四個(gè)環(huán)節(jié)去實(shí)現(xiàn)。那么長期團(tuán)隊(duì)就會迷失在這種為了做而做的過程中，不能針對業(yè)務(wù)目標(biāo)逐步釋放業(yè)務(wù)壓力。就會導(dǎo)致業(yè)務(wù)方和研發(fā)方矛盾加劇，業(yè)務(wù)方認(rèn)為我現(xiàn)在需求這么多都忙不過來，研發(fā)方認(rèn)為每次都要的很急，做了沒有結(jié)果。其實(shí)就是沒有把一個(gè)需求完整的按照流程去實(shí)施，一開始沒有講清楚對業(yè)務(wù)的影響，上線后沒有數(shù)據(jù)反饋。長期下去團(tuán)隊(duì)就陷入到這種為了忙而忙的狀態(tài)。

正如俞軍老師所說，很多在知乎上問產(chǎn)品經(jīng)理會不會被淘汰的都是那些只做需求實(shí)現(xiàn)的。對于產(chǎn)品來說需求實(shí)現(xiàn)是基本功，更難的其實(shí)是一個(gè)不可見的需求權(quán)衡。產(chǎn)品經(jīng)理最難的是權(quán)衡模型。所以找到當(dāng)前最重要（洞察）最緊急（權(quán)衡）才是需要練習(xí)了。但是大部分初創(chuàng)公司其實(shí)不太注重這塊。業(yè)務(wù)方也會說：權(quán)衡你妹啊！趕緊做??！業(yè)務(wù)這么緊急！而事實(shí)上他們自己也不明確到底做到什么程度，到底這個(gè)需求對業(yè)務(wù)哪些方向有提升。

1.2 流程的標(biāo)準(zhǔn)有助于管理

流程標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)驅(qū)動，有四大好處，第一個(gè)是數(shù)據(jù)驅(qū)動如圖業(yè)務(wù)同步的部分，通常公司都會省去，這其實(shí)是一個(gè)不能省去的環(huán)節(jié)，當(dāng)然也不定要業(yè)務(wù)方來執(zhí)行也可以來讓產(chǎn)品經(jīng)理來做，就是一個(gè)功能上線了，他的結(jié)果怎么樣，有沒有后續(xù)的數(shù)據(jù)變化，這才是一個(gè)功能最終上線的閉環(huán)。

第二個(gè)好處有了這事情，你就能逐步緩解產(chǎn)研和業(yè)務(wù)方的矛盾，以及逐步提升產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的影響力。因?yàn)楹玫慕Y(jié)果會激勵產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)，明確他們的工作價(jià)值。

第三個(gè)好處是可以長期評估需求提出方的業(yè)務(wù)能力。這也就是說明了為什么需求文檔要細(xì)化到具體的需求提出人，我知道很多公司業(yè)務(wù)方是提不了需求的，或者他們會通過業(yè)務(wù)老大代提需求，但是這個(gè)需求靠譜不靠譜，最終是需求原來提出人的問題，因?yàn)樾枨蟮膩碓词切枨筇岢鋈颂岢龅摹Ｈ绻枨髞碓炊紭?biāo)記業(yè)務(wù)方老大，就沒有辦法分析和評估長期他們需求提出能力。

All data in aggregate is crap ，segment or die———Google analytics Avinash Kaushik

所有加總數(shù)據(jù)都是沒有意義的，要么做拆分，還要么就去死。

第四個(gè)好處是只有所有的內(nèi)容白盒化，才能極大地降低新人準(zhǔn)入的門檻。新的產(chǎn)品準(zhǔn)入后就可以接需求，他可以快速了解到需求的背景，人群，目標(biāo)進(jìn)而方便他權(quán)衡和設(shè)計(jì)等等。

1.3 我對咨詢服務(wù)公司的復(fù)盤

最后就我咨詢這家公司我復(fù)盤自己的和對方的問題，如果你想把自己的公司數(shù)據(jù)驅(qū)動，也需要做這個(gè)check list。當(dāng)然如果你是CEO，你也需要做這個(gè)check list，但是CEO主要職責(zé)也是要從怎么干想到讓誰干，然而不是我親自下場怎么干。

我主要的工作就是負(fù)責(zé)這家公司的組織架構(gòu)和工作流程做到數(shù)據(jù)驅(qū)動，現(xiàn)在復(fù)盤一下之前工作循序上的混亂點(diǎn)。

公司背景部分：

1.公司的業(yè)務(wù)流程是怎么樣的；

2.公司的組織結(jié)構(gòu)和人員分工是怎么樣的；

3.公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是怎么樣的；

4.產(chǎn)品細(xì)節(jié)流程是怎么樣的，包括核心主要的用戶流程；

5.當(dāng)前人員工作流程和協(xié)同工具是什么；

數(shù)據(jù)部分：

6.當(dāng)前是否有已經(jīng)將業(yè)務(wù)拆解為相關(guān)的指標(biāo)；

7.流量來源統(tǒng)計(jì)追蹤是否已經(jīng)完成；

8.整體上是否具備數(shù)據(jù)指標(biāo)可以獲取的能力，哪些數(shù)據(jù)指標(biāo)還是不具備的；

9.當(dāng)前的數(shù)據(jù)情況是怎么樣的，后續(xù)如何迭代，是否有迭代流程；

10.各個(gè)部門同步數(shù)據(jù)流程和機(jī)制是什么樣的；

實(shí)施落地部分：

11.如果數(shù)據(jù)驅(qū)動需要組織中哪些人參與；

12.我和這些人如何配合，工作邊界在哪里;

13.當(dāng)前的組織架構(gòu)，人員角色支持不支持我去做；

14.當(dāng)前的工作流程是否需要針對數(shù)據(jù)驅(qū)動優(yōu)化；

15.組織驅(qū)動的實(shí)現(xiàn)路徑是怎樣的，大概要經(jīng)歷幾個(gè)階段，每個(gè)階段的目標(biāo)是什么；

如果你是個(gè)不懂業(yè)務(wù)的完全局外人，那么你開始做數(shù)據(jù)驅(qū)動至少需要從這幾個(gè)方向去思考，第一部分主要是公司背景，因?yàn)槲覀兪前旬?dāng)前的公司做到一個(gè)可以數(shù)據(jù)驅(qū)動狀態(tài)，你可以抽象的看成從A點(diǎn)（出發(fā)點(diǎn)）到B點(diǎn)（最終點(diǎn)），那么了解當(dāng)前現(xiàn)狀是很重要的。其次就是數(shù)據(jù)的驅(qū)動的部分，就是從數(shù)據(jù)獲取到分發(fā)到組織各個(gè)角色是怎么做的。如何去做。第三是實(shí)施落地。如何通過杠桿通過驅(qū)動幾個(gè)關(guān)鍵角色把任務(wù)鋪下去。

我在實(shí)踐中犯下的錯(cuò)誤：

1.過分的樂觀估計(jì)了干系方的支持力度。剛開始接手，直接進(jìn)入到了第六步執(zhí)行，就是直接拆解業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)拆分成各個(gè)指標(biāo)，當(dāng)時(shí)想有了指標(biāo)就可以做數(shù)據(jù)提取。在這個(gè)過程中，有產(chǎn)品經(jīng)理來輔助講解業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品細(xì)節(jié)流程，全程都是口頭講述。我拆分完畢后發(fā)現(xiàn)三個(gè)問題。第一個(gè)問題是這個(gè)數(shù)據(jù)看板沒人實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檠邪l(fā)數(shù)據(jù)人員忙著接需求，第二是由于我的角色是咨詢我也不知道找誰來確認(rèn)是否是需求方需要的數(shù)據(jù)指標(biāo)，第三個(gè)問題是很多公司的組織上沒有對應(yīng)的職位。所以指標(biāo)也不知道給誰看。

2.名不正則言不順，言不順則事難成。我的核心定位還是咨詢，就是定方向和目標(biāo)，找對應(yīng)的人來做，以及把控他們做的流程和結(jié)果。

整體上數(shù)據(jù)驅(qū)動一個(gè)系統(tǒng)的事情，需要從需求上游到產(chǎn)品都進(jìn)行數(shù)據(jù)驅(qū)動，產(chǎn)品的下游主要是執(zhí)行工作，數(shù)據(jù)驅(qū)動的不那么強(qiáng)。這就涉及到多個(gè)業(yè)務(wù)干系方。一開始在梳理部門工作時(shí)候，一些基礎(chǔ)流程從ROI上來說還是由每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人和我對接比較容易推進(jìn)，但是由于我當(dāng)時(shí)的頭銜沒有確定導(dǎo)致很難驅(qū)動他們做事情?；蛘咭恍┕镜牟块T內(nèi)部由于快速發(fā)展，還沒有明確負(fù)責(zé)人導(dǎo)致這些和我對接的人也很難推動內(nèi)部。

3.不知道如何通過提問獲取想要的內(nèi)容，以及由于分工問題我也不知道找誰去問這些問題。有一個(gè)問題就是我自己不知道如何把這些大的需要我了解的部分，如何快速拆分轉(zhuǎn)化為問題來對業(yè)務(wù)方提問。這顯然是一個(gè)技術(shù)活，而且我還需要讓對方的人員理解我要這些內(nèi)容的目的是什么，和我讓他們這么做的目的和意義是什么，畢竟他們已經(jīng)習(xí)慣了當(dāng)前的工作方法。change ，改變習(xí)慣通常是非常難的。

4.過分樂觀評估組織與人員。最開始的規(guī)劃是先逐步搭建數(shù)據(jù)獲取可視化體系，然后直接推進(jìn)組織工作數(shù)據(jù)化，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)比較困難，摸底了產(chǎn)品部發(fā)現(xiàn)人員沒有目標(biāo)理解和數(shù)據(jù)提取洞察能力，甚至需求流程還是比較粗放的。況且按照薪資來說產(chǎn)品相比較市場和運(yùn)營是相對薪資較高的職位。如果產(chǎn)品沒有目標(biāo)驅(qū)動感，其他部門很難有目標(biāo)驅(qū)動感。這就使得可能原來一步到位的流程要拆分為兩步，我們屬于沒有建立起工作流程的階段，先讓組織理解自己的事情和目標(biāo)的關(guān)系，先做OKR引導(dǎo)，再逐步數(shù)據(jù)量化。

合作方的問題：

1.工作內(nèi)容信息不支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動。很遺憾我去的時(shí)候公司是沒有這種人能夠了解到全貌的業(yè)務(wù)，從工作分工上講也不應(yīng)該是CEO來給我講，所以不了解組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)分工的背景，這會導(dǎo)致我變成了《魔獸爭霸》狀態(tài)，每走一步，才能看見后面的幾步，每次了解一些情況發(fā)現(xiàn)還有后續(xù)的情況。當(dāng)然這樣也有對方的問題就是沒有很好的文檔沉淀。 2.對方的組織架構(gòu)還不支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動。從組織和角色上還偏向于傳統(tǒng)軟件開發(fā)公司，其次就是各個(gè)部門缺少負(fù)責(zé)人，當(dāng)然我從推進(jìn)上來說，效率上也不太可能我直接推動各個(gè)部門的人，所以需要完善組織結(jié)構(gòu)，人員決策，以及負(fù)責(zé)人。

3.流程環(huán)境不支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動。沒有一個(gè)數(shù)據(jù)支撐團(tuán)隊(duì)可以持續(xù)的將業(yè)務(wù)方的數(shù)據(jù)提取需求轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)看板。因?yàn)閿?shù)據(jù)提取是一件系統(tǒng)的工程，所以他需要團(tuán)隊(duì)長期賦能，當(dāng)然你開始的時(shí)候可以頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，但是如果你是一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)，早點(diǎn)考慮系統(tǒng)的數(shù)據(jù)搭建，持續(xù)的降低數(shù)據(jù)獲取成本總是好事情。

4.人員模型也不支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動。目前摸底了一下產(chǎn)品部門，整體上還是以做事情為導(dǎo)向，就是為了做而做，還不具備說能說清做的事情對于業(yè)務(wù)和目標(biāo)的影響。更不要說找各種影響進(jìn)行數(shù)據(jù)化的量化分析。并且相關(guān)的工作流程還不標(biāo)準(zhǔn)。以及沒有這種意識，好在團(tuán)隊(duì)中總會有一兩個(gè)人有這種意識，只要有意識的人能做出樣板來，模仿對于這些人是容易的，但是從0到1自己摸索是困難的。

Part

2

如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)思維

首先我覺得任何一家公司當(dāng)前能招聘到的人才，就是當(dāng)前能招聘到的最好的人才，我覺得當(dāng)前服務(wù)的這家公司產(chǎn)品負(fù)責(zé)人打的比方是非常貼切的。當(dāng)前我們還沒有一個(gè)體系去持續(xù)賦能業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)，缺少工作流程和一些組織角色。打個(gè)比方就是餐館沒有很好的炊具，高端的刀具，也沒有高端大廚習(xí)慣的烹飪流程等等。這時(shí)候你找一個(gè)高端廚師來了，我們可以把一切的雇傭關(guān)系比作交易，這時(shí)候高端廚師來了他想獲得什么，一定是說鍛煉自己的專業(yè)廚藝，你讓他來了先買炊具和磨刀，這時(shí)候一旦餐廳垮了，他這些經(jīng)驗(yàn)是沒法在新公司用的，因?yàn)榇蟮牟蛷d是提供良好的烹飪環(huán)境的，廚師只需要花精力做飯。所以不要在特別小的時(shí)候找一些特別高端的人，無法匹配。

因?yàn)樗麃砹艘舶l(fā)揮不出來，你在搭建烹飪環(huán)境，他要求好好鍛煉廚藝。讀者們不要拿蔡崇信來反駁我，況且咱們也不是馬云。正如我自我介紹說的那樣，以概率論來解釋這個(gè)世界，馬云是小概率事件。

第二是好的人才很容易被其他offer吸引走，我本人曾經(jīng)在一家400人左右規(guī)模的公司工作，那個(gè)時(shí)候你招人也不好招，你發(fā)出去的offer，一線大廠一個(gè)offer人就被節(jié)流了。我現(xiàn)在在大廠是一樣的，我始終想表達(dá)的就是一點(diǎn)，你招聘到的人就是你當(dāng)前能招聘到的最好的人，大廠一樣有困擾，我們每次發(fā)offer都害怕阿里和騰訊以及字節(jié)跳動發(fā)offer，只有抖音，Tik Tok ，微信等產(chǎn)品他們不太害怕自己發(fā)出去的offer會沒有人接。

第三我當(dāng)時(shí)在的互金公司工作的同事最后都找到了快手，攜程，京東，百度等工作，還有人做了O2O業(yè)務(wù)的產(chǎn)品總監(jiān)。所以我現(xiàn)在的反思就是到底是這些人不行，還是公司不行， 同樣一批人為啥都去了更好的公司，證明他們是沒有問題的，可以培養(yǎng)成為大廠的骨干。那么當(dāng)時(shí)為啥領(lǐng)導(dǎo)對他們都不滿意呢，我認(rèn)為還是公司不行，公司沒有培養(yǎng)人的環(huán)境，人只要過了某個(gè)閾值以后，其實(shí)很大程度上能力受到公司環(huán)境的影響。當(dāng)然人的基本素質(zhì)要突破一個(gè)閾值。

總結(jié)一下企業(yè)招聘人員不要妄圖招聘到一個(gè)特別厲害的人，從交易的角度上來說這種人你得支付遠(yuǎn)高于市場價(jià)才能來，你支付多個(gè)30%，考慮到項(xiàng)目失敗風(fēng)險(xiǎn)等隱性成本，他是不會來的。你只有讓業(yè)務(wù)走到下個(gè)層級，獲得下個(gè)層級的影響力，你就可以招聘到下個(gè)層級可以吸收的人才。

這讓我想起松下幸之助的一句話，松下最重要的工作是育人。因?yàn)槿魏螛I(yè)務(wù)都是人做的，要對人培養(yǎng)好人，業(yè)務(wù)自然的走到下個(gè)環(huán)節(jié)，就會有更好的人才涌現(xiàn)，況且大部分情況，人員的發(fā)展速度是快過公司的。這也解釋了為啥我們互金公司產(chǎn)品人員都去大的公司。

額外的分享一些人員成長的看法，我之前非常不喜歡公司里面一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗翢o原則的保護(hù)組內(nèi)的人，我認(rèn)為毫無原則的袒護(hù)是一種對于組內(nèi)人員的溺愛。當(dāng)然這是管理理念的不同。但是一次他的行為讓我對他改善了很多，就是他組織自己部門的人學(xué)習(xí)。要知道一般的公司不會對公司人員的成長花費(fèi)成本的。這種成長培養(yǎng)是一種長期投入，太多的公司覺得劃不來，他們只是把員工作為一種耗材。但是如果你所在的公司，他們還愿意培養(yǎng)你，那么證明你所在的公司為你的長遠(yuǎn)至少有打算，你應(yīng)該感謝它們，因?yàn)檫@樣的公司真心不多。

通常人員的成長，最基礎(chǔ)的是業(yè)務(wù)增速，這只是基礎(chǔ)。但是人員能不能隨著業(yè)務(wù)長起來，要看他的成長速度。成長速度第一奧義是動機(jī)，第二奧義是方法。動機(jī)就包含了你想成為什么樣的職場人，你想針對業(yè)務(wù)做怎樣的變化。而方法就是你要有很好的思維模型。你大概知道一個(gè)事情比較專業(yè)的做法是怎么樣的。所以大量的工作量是一個(gè)人成長的必要條件。而不是充要條件。他需要閱讀到專業(yè)的方法論，用專業(yè)方式來做事情，其次在實(shí)踐過程中，消化吸收，不斷思考。所以俞軍說閱讀，思考，實(shí)踐，三者最低的環(huán)節(jié)確定了你的上限。

我最近咨詢的兩家公司都出現(xiàn)了人員非常忙，但是他們都沒有什么提高的情況。就是他們反復(fù)的在低等的維度訓(xùn)練，關(guān)鍵的是他們不知道什么是更高的維度，不知道自己不知道，這個(gè)才是可怕的。

比如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，一開始只是實(shí)現(xiàn)需求好似沒有問題的，但是如果持續(xù)的只是做實(shí)現(xiàn)需求就會沒價(jià)值。他做的事情就算堆滿了他也沒有價(jià)值。因?yàn)楦佑袃r(jià)值的事情是權(quán)衡需求的優(yōu)先級，知道哪些先做，哪些后做，在這之后就是做需求規(guī)劃，知道未來要做什么，在規(guī)劃的基礎(chǔ)上就是做落地，知道一個(gè)規(guī)劃如何實(shí)施。這就需要一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理不斷地提升自己的工作難度和復(fù)雜度。同理可以說明一切行業(yè)，如果一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理只是反復(fù)做需求，完成基本的需求實(shí)現(xiàn)，他是沒有成長的。有時(shí)候特別忙，沒有方法并不是好事兒。

需要說明的一點(diǎn)，這里的閱讀畢竟不是看書，而是指一起獲得專業(yè)方法，提升思維模型的渠道，與高手聊天也是可以的，但是有一些人沒有這樣的資源。比如俞軍老師曾經(jīng)說高階大佬為什么成長快，就是因?yàn)樗梢院透餍懈鳂I(yè)的高手溝通學(xué)習(xí)，他自然成長快。但是低階小弟不是有這個(gè)樣的機(jī)會，他們沒有機(jī)會和高手聊天，但是可以和高手寫的書學(xué)習(xí)。

Part

3

針對KPI的一些看法

在一個(gè)工作流程和組織結(jié)構(gòu)不具備數(shù)據(jù)驅(qū)動的時(shí)候，是無法直接通過KPI去驅(qū)動的。比如沒有數(shù)據(jù)看板，沒有持續(xù)獲取數(shù)據(jù)的流程，那么就沒法監(jiān)控過程，如果過程做得不好不可控，那么結(jié)果怎么可能是可控的。你通過指標(biāo)驅(qū)動就沒有意義，因?yàn)槟阒荒芟掳l(fā)指標(biāo)，你沒法通過數(shù)據(jù)去優(yōu)化指標(biāo)。

在工作流程穩(wěn)定數(shù)據(jù)驅(qū)動的情況下，具備一定的數(shù)據(jù)體量，可以進(jìn)行指標(biāo)的測算，因?yàn)樘〉臄?shù)據(jù)量預(yù)估會不太準(zhǔn)確。KPI的目標(biāo)沒有太大意義。如果數(shù)據(jù)量是可以進(jìn)行預(yù)估的，那么就涉及到KPI的分配方法問題了。

首先我要說下以KPI 驅(qū)動是沒有問題的，但是不要依靠KPI驅(qū)動要注意幾個(gè)點(diǎn)，因?yàn)槲磥淼哪繕?biāo)達(dá)成具備一定的不確定和不可預(yù)估度。指標(biāo)化會導(dǎo)致為了達(dá)到指標(biāo)的動作變形。就拿我之前寫的文章來講這個(gè)事情，一個(gè)咖啡館他預(yù)估了自己下個(gè)季度的GMV，那么他怎么確定這個(gè)GMV是合理的，他沒辦法確定。但是這會導(dǎo)致人員過度運(yùn)營，比如我去喝咖啡的時(shí)候，他不管我的需求，只會給我推薦價(jià)格高的產(chǎn)品。這樣有助于他完成KPI，這種短期對KPI的達(dá)成，長期是傷害業(yè)務(wù)的。

這里有一種辦法就是facebook 使用的50%機(jī)制，就是大家都可以提報(bào)KPI，每個(gè)業(yè)務(wù)，每個(gè)季度，或者半年評估一下，就是看你的指標(biāo)你完成或者沒有完成，無論完成或者沒有完成都沒有關(guān)系，但是長期看你的指標(biāo)應(yīng)該是一半情況下是完成的，一半情況沒有完成， 如果你的指標(biāo)總是完成證明你定的KPI低了。

還有一種KPI的背負(fù)方法就是看置信度，因?yàn)闃I(yè)務(wù)大部分是有自然增長的部分，所以提升delta值有置信度，比如提升10%他的置信度，和提升80%他的置信度是不一樣的。可以對不同的置信度的業(yè)績分批次激勵。

作者：阿潤 用理工科的思維理解增長，以科學(xué)方法與概率統(tǒng)計(jì)來看待增長。