東呈高性價(jià)比“舊改”方案，能解決老酒店翻新顧慮嗎？

客人對(duì)住宿體驗(yàn)的不斷提升已經(jīng)成為困擾酒店老板很現(xiàn)實(shí)的難題。

曾經(jīng)酒店的生命周期少說也能維持5年左右，從裝修風(fēng)格到家電配置，不僅是能夠滿足客人住的需求，還能維持一定新鮮感和服務(wù)差異性。

但如今，客人對(duì)服務(wù)體驗(yàn)的要求越來越細(xì)化，酒店之間的服務(wù)之爭也越來越“卷”，有沒有智能化系統(tǒng)、電視支不支持投屏、有沒有機(jī)器人給送餐，曾經(jīng)差異化的亮點(diǎn)也都成了標(biāo)配。等到五年周期再翻新，別說想漲價(jià)，要維持原來的入住率和客房單價(jià)都難。

但投資回報(bào)需要時(shí)間，短期內(nèi)再翻新對(duì)于酒店老板而言，資金壓力大不說，怎么改，又該找誰改，改完能不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期成效賺到錢，各個(gè)問題都難解。

01.

住客需求不斷倒逼

老酒店有必要加速翻新嗎？

關(guān)于酒店改造這件事為什么很難做決定，聞旅此前也曾報(bào)道關(guān)注過，越是老舊高星單體酒店，在面對(duì)改造翻新這件事時(shí)顧慮就越多。

一方面是因?yàn)轶w量太大，動(dòng)輒200間往上的客房體量，更有甚者超400間，哪怕每個(gè)房間升級(jí)一點(diǎn)，花個(gè)一兩萬，大幾百萬的投入就少不了，想要大改沒個(gè)幾千萬更不可能。

而對(duì)于中端或者經(jīng)濟(jì)型酒店，特別是單體，最大問題首先是意識(shí)，花一大筆錢做一件不確定結(jié)果的事，很多精打細(xì)算的單體酒店老板不愿意做，也有怕被“坑”的因素在。

曾有單體門店老板向聞旅“吐槽”過他一直不愿加盟品牌改造門店的原因，他覺得一般品牌加盟的回本周期在5年左右，如果舊改和標(biāo)改差別不大，前一筆投資剛回本，又要開始新一輪翻改，再等個(gè)5年，那作為酒店老板什么時(shí)候才能真正開始賺錢？

得不到這個(gè)問題的答案，只要不是生意真的做不下去，他還是不愿輕易改造升級(jí)。

不過也有酒店老板找到了新的解題思路。有品牌方給到的方案，不僅可以做到低成本改造，還能實(shí)現(xiàn)最快兩年的短周期回本。

一開始也不信，但從改造思路到實(shí)施落地，從投資回報(bào)到如何實(shí)現(xiàn)，品牌都能講的明白，并且能看到經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證的市場數(shù)據(jù)，這就讓花錢的酒店老板不得不心動(dòng)。

以北京勁松地鐵站一家柏曼酒店為例，據(jù)其投資人趙先生講，他的酒店從改造到重新開業(yè)就用了一個(gè)月時(shí)間，選擇的是柏曼3.0版本，相較于全改模式下動(dòng)輒半年、一年的施工周期，所付出的時(shí)間成本要小的多。

當(dāng)然也是因?yàn)榫频暝镜鬃右膊诲e(cuò)，此次改造主要是為升級(jí)服務(wù)細(xì)節(jié)，但市場反饋很好。從數(shù)據(jù)表現(xiàn)看，他的門店重新開業(yè)的6、7、8三個(gè)月，橫跨暑期生意也好，綜合出租率能達(dá)到95%，對(duì)比改造前提升了40%，綜合RevPAR更是超530元，實(shí)現(xiàn)翻倍增長。

按照這樣的業(yè)績表現(xiàn)算一下投資回報(bào)率，品牌方說兩年左右，有可能不到兩年就能回本。

而其加盟的柏曼，聞旅了解到，是東呈集團(tuán)旗下一中檔酒店品牌。東呈集團(tuán)近些年一直在強(qiáng)調(diào)，大運(yùn)營時(shí)代到來的背景下，高質(zhì)量發(fā)展已成為企業(yè)前進(jìn)的主動(dòng)力，其中很重要一個(gè)關(guān)鍵因素就是高性價(jià)比，這也是東呈穿越周期的力量。

根據(jù)東呈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長兼CEO程新華的解讀，東呈聚焦的高性價(jià)比，就是要通過集團(tuán)的努力，為合作伙伴帶來高性價(jià)比的投資回報(bào)，不斷提升酒店行業(yè)供給側(cè)水平。

正是在這樣的企業(yè)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，作為聚焦存量改造市場的柏曼，最大優(yōu)勢(shì)和最強(qiáng)能力就是通過靈活的產(chǎn)品方案，幫酒店做精準(zhǔn)改造，并成為東呈集團(tuán)“老店翻紅計(jì)劃”的核心主力，經(jīng)過多年發(fā)展，針對(duì)于存量市場積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。

且柏曼酒店也是在業(yè)內(nèi)首個(gè)提出“以2年投資回本周期的業(yè)績?cè)鲩L為托底”的酒店品牌。托底就意味著與酒店風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，深度捆綁。這一承諾需要的魄力和底氣，也足以證明其在幫助存量酒店賺錢這件事，已經(jīng)趟出了一條具有十分成熟經(jīng)驗(yàn)的路子。

02.

投資回報(bào)率這筆帳

針對(duì)舊改酒店又該怎么算？

前文提到，一般而言酒店標(biāo)準(zhǔn)改造也就是大改重裝的投資回報(bào)率是在5年左右，柏曼承諾的“兩年回本的業(yè)績托底”顯然不是基于常規(guī)改造的投資回報(bào)邏輯。

這就不得不提東呈集團(tuán)柏曼事業(yè)群CEO王瑜，他是一位有超20年工作經(jīng)驗(yàn)的老酒店人，可以說見證了中國酒店連鎖化從無到有，對(duì)存量酒店面臨的困境，也洞察頗深。

在他看來，“如何讓投資人賺到錢”是所有酒店品牌加盟生意最關(guān)鍵的思考原點(diǎn)，考慮到至少是二次投入，酒店舊改的成本投入必須更可控。

這也直接影響到柏曼做“改造”的底層邏輯，改造門店不是通過常規(guī)思路以成本投入來定未來客房價(jià)格，而是根據(jù)門店想要實(shí)現(xiàn)的價(jià)格來倒推改造成本。

也是基于這樣的“逆向”投資邏輯，以3年回本為上限，柏曼是有倒算出一至五線城市的單房封頂投資成本的，并通過超400家酒店的改造成果驗(yàn)證，證明了思路的可行。同時(shí)也根據(jù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一套比較通用的改造公式，即：“紅線必改項(xiàng)”+“重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)”+“評(píng)估項(xiàng)”。

其中會(huì)影響酒店功能和住客體驗(yàn)的“紅線必改項(xiàng)”必須要徹底改造，而“重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)”和“評(píng)估項(xiàng)”則視物業(yè)情況、所在商圈客戶需求和投資人具體訴求而定。這樣靈活的改造解決方案也確實(shí)幫助猶豫不決的酒店老板們解決了很多現(xiàn)實(shí)問題。

比如，預(yù)算實(shí)在是有限，平均到每間客房沒多少錢，值不值得改？以柏曼酒店濟(jì)南西站綠地中央廣場會(huì)展中心店為例，這家店的單房改造成本僅為1萬元左右，柏曼的改造方案就是通過對(duì)其大堂翻新，更換門頭招牌，以及翻新公區(qū)樓層的地毯、標(biāo)示牌、布草、易耗品等，大幅提升住客體驗(yàn)，改造完成后，這家門店創(chuàng)造出連續(xù)77天滿房的亮眼“戰(zhàn)績”。

再比如，酒店客房規(guī)模確實(shí)比較大，即便是成本可控的前提下，也要投資一大筆錢，那靈活改造的辦法能不能行得通？這也是經(jīng)過驗(yàn)證的。

以柳州金皇冠柏曼酒店來說，這是當(dāng)?shù)匾患宜男蔷频辏头坑?69間，接手時(shí)柏曼幫其做了重新的市場定位，改造策略也更靈活大膽，融合當(dāng)下年輕人的審美及柳州特色元素提升氛圍，打造更貼合住客習(xí)慣的多功能場景區(qū)，大幅提升了酒店坪效。

從結(jié)果看，這家店整體改造成本雖也上千萬，但根據(jù)其2023年?duì)I收來測算，有望1.5年就回本。這是高星級(jí)酒店標(biāo)準(zhǔn)改造動(dòng)輒5~8年回本周期很難實(shí)現(xiàn)的。

而在柏曼已經(jīng)改造的酒店中，有20%左右都是星級(jí)酒店，三星四星居多，甚至是五星級(jí)。

而王瑜也曾明確提到，柏曼改造原則就是“千店不一面，體驗(yàn)一致性”。從其改造經(jīng)驗(yàn)看，也并不是所有酒店投入成本越低就快回本，最核心本質(zhì)還是不能犧牲住客體驗(yàn)，然后具體門店情況再具體分析。

而柏曼承諾的“兩年回本業(yè)績托底”，之于酒店老板而言，就更像是吃了一顆“定心丸”。原因之一在于這筆帳能清清楚楚算的明白。

比如單房改造成本在3萬元左右的酒店，想要在2年內(nèi)回本，酒店改造后的綜合RevPAR至少需提升40元。以此類推，單房改造成本為4萬元和5萬元的酒店，對(duì)應(yīng)的綜合RevPAR提升值則分別為50元和60元。

只要RevPAR目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)，回本周期就能保障，投資回報(bào)率也變成了一道經(jīng)營考題。如何助力門店經(jīng)營獲客，那就是其背后的東呈集團(tuán)更擅長的。哪怕某月沒能實(shí)現(xiàn)RevPAR目標(biāo)，根據(jù)承諾，柏曼則免收當(dāng)月品牌管理費(fèi)，這也讓投資人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)減少了一大半。

03.

改造窗口期到來

品牌要如何與投資人再建信任？

從當(dāng)前酒店市場現(xiàn)狀看，邁入存量時(shí)代已經(jīng)是不爭的事實(shí)，且這個(gè)趨勢(shì)從疫情前就已經(jīng)開始，而三年的低谷期，更是讓不少單體酒店意識(shí)到，單打獨(dú)斗抗風(fēng)險(xiǎn)能力太差。

天下太平的時(shí)候只要選址好，自己想怎么干都能賺點(diǎn)錢，但如今市場不確定增長，未知風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)更是說來就來，尋找具備集團(tuán)優(yōu)勢(shì)以及規(guī)?；\(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的品牌合作，抱團(tuán)取暖，也已經(jīng)是單體酒店老板們的“剛需”。

根據(jù)中國飯店協(xié)會(huì)最新發(fā)布的相關(guān)報(bào)告，截至2023年年底，我國酒店連鎖化率由上一年的38.75%升至40.95%。但也需注意，這其中數(shù)量占比最多的經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖化程度也最低，僅為32.49%。

不僅僅是因?yàn)榛鶖?shù)大布局下沉且分散，王瑜提到很重要一點(diǎn)，就是經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營很多都是租賃經(jīng)營，是有簽約周期限制的。

一般酒店物業(yè)租賃周期在10-15年左右，考慮到很多酒店單打獨(dú)斗了多年，能不能續(xù)約以及還要不要繼續(xù)做酒店，都是影響其是否要再投錢升級(jí)酒店的重要考慮因素。

之于這一點(diǎn)，王瑜的建議是酒店老板可以看看自己的租期，以及問問自己是不是還打算繼續(xù)深耕酒店市場。如果租期大于8年以上，可以咬咬牙花錢大改一次。畢竟當(dāng)下消費(fèi)者對(duì)住宿體驗(yàn)要求的提升是不可逆的。

如果租期不足8年但大于5年，則可以考慮局部改。這也是柏曼最擅長的。有兩種常見思路，一是找到必改環(huán)節(jié)整體提升，另一種則是針對(duì)體量較大但資金有限的門店，分樓層逐步改，將有限的資金投入到重點(diǎn)房型，再用提升后的收益完成全部客房改造，這個(gè)模式在柏曼改造門店中也有不少投資人選擇，風(fēng)險(xiǎn)性也更可控。

如果不足5年的，則可以輕改一下住客最常使用的區(qū)域或者物品。比如床上四件套、毛巾、浴巾、地巾這些，一定要保證質(zhì)量，清洗干凈，衛(wèi)生間設(shè)施，干濕洗浴分離，有條件可以再升級(jí)下洗護(hù)用品，至少保證客人住的放心。

但如果3年都不到，又不準(zhǔn)備再續(xù)約，就全看門店老板意愿。在柏曼過往接觸的酒店中，這類情況也不少。畢竟酒店投資生意已經(jīng)走過不止一個(gè)發(fā)展周期，有進(jìn)有退再正常不過。

僅以東呈及柏曼品牌，對(duì)于那些還繼續(xù)留在行業(yè)里，以及看到酒店生意新進(jìn)入的投資人，是希望能一起攜手共進(jìn)，砥礪前行。東呈集團(tuán)的“老店翻紅計(jì)劃“已經(jīng)邁入3.0時(shí)代，作為柏曼品牌本身，產(chǎn)品迭代也已經(jīng)升級(jí)到3.0，從集團(tuán)到品牌，從B端對(duì)投資人到C端對(duì)消費(fèi)者，給到最高性價(jià)比，收獲更高復(fù)購率的目標(biāo)是始終如一的。

C端愿意復(fù)購，證明對(duì)柏曼產(chǎn)品和體驗(yàn)的認(rèn)可，B端愿意復(fù)投，則是對(duì)柏曼品牌及投資回報(bào)率的認(rèn)可。也只有做到這雙重認(rèn)可，柏曼品牌才能走得更長遠(yuǎn)，具備長期投資價(jià)值。之于行業(yè)也才更健康，走向更利于未來發(fā)展的良性競爭。