汽車后市場，常規(guī)的洗車、停車等業(yè)務(wù)都是難啃的硬骨頭，汽車大師想怎么啃？

汽車后市場，常規(guī)的洗車、停車等業(yè)務(wù)都是難啃的硬骨頭；但是在萬億市場的刺激下，各路創(chuàng)業(yè)者依然前仆后繼，各種模式也是層出不窮。那么，以問答切入市場，是一種更好的方式嗎？

這幾年，瞄準(zhǔn)汽車后市場的玩家多如過江之鯽，尤其是O2O盛行的2015年，代客泊車、智慧停車、上門洗車、修車養(yǎng)車……大家一窩蜂涌入，形式也是五花八門，燒錢之外，大家都篤定這是一塊萬億級(jí)的大肥肉。

可惜汽車后市場到底是一塊硬骨頭，大部分玩家還沒啃到肉就先被咯得稀碎，功夫洗車、博湃養(yǎng)車、車風(fēng)網(wǎng)、車螞蟻……死亡名單還有很長。

時(shí)至今日，汽車后市場這個(gè)市場變好了嗎？或者說，變了嗎？我們來聊聊。

“羅馬”猶在，通往圣地的舊路新路

毋庸置疑，汽車后市場很大。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年全國汽車保有量達(dá)到了驚人的2.05億輛，平均車齡近5年，每年還在以千萬級(jí)以上的保有量飛速增長，汽車市場在總保有量依然增長的同時(shí)，逐漸由增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，汽車服務(wù)市場正處于急速膨脹的狀態(tài)。另一方面，在汽車市場當(dāng)中，人、車、店的角色正在發(fā)生變化，由過去車廠占絕對(duì)主導(dǎo)向人的重要性逐漸提升的方向發(fā)展。

市場本質(zhì)上沒怎么變，肉可能更肥了，不過，玩家和玩法卻都出現(xiàn)了新的變化。

玩家上的變化，一言以蔽之，小玩家正在退場，大玩家正在整合資源兇猛涌入。就在十一月的最后一天，京東收購淘汽檔口的消息坐實(shí)，其實(shí)早在2010年京東就成立了汽車用品采銷部，在當(dāng)年O2O的風(fēng)口上也曾上線了京東車管家。收購淘汽檔口后，據(jù)說京東欲徹底打通汽車后市場品牌商、經(jīng)銷商、維修企業(yè)和消費(fèi)者的完整鏈條，這意味著針對(duì)B端的行業(yè)整合正在拉開新的大幕。

而此前，阿里、騰訊都已經(jīng)陸續(xù)入場，上汽通用等頭部車企也開始陸續(xù)向下涉足，汽車后市場或?qū)⑦M(jìn)入巨頭亂戰(zhàn)的新時(shí)期。

小玩家們還有機(jī)會(huì)嗎？畢竟汽車后市場產(chǎn)業(yè)鏈足夠長，并且足夠分散。

要回答這個(gè)問題，不妨先看看還有哪些小玩家還活著，以及怎么活的。

從目前來看，活下來并有所發(fā)展壯大的，無外乎這樣幾類：

一類是早前做配件電商的途虎養(yǎng)車、汽車超人等，一類是類似車便利這樣的連鎖企業(yè)，這兩類其實(shí)都有較高的資源、渠道壁壘，也相對(duì)比較重，一旦行業(yè)整合深化、加快，這些玩家很可能將是巨頭們的重點(diǎn)整合對(duì)象，正如車享家依托于上汽一樣，“背靠大樹好乘涼”幾乎是強(qiáng)資源型玩家的必然宿命。

另外一類活得還不錯(cuò)的，比如車輪互聯(lián)、車點(diǎn)點(diǎn)、車主無憂等，這類玩家明顯的不同在于：都很輕，工具屬性很強(qiáng)，針對(duì)的是駕照、違章查詢等切口很小的專業(yè)性服務(wù)，用戶粘性相對(duì)較強(qiáng)；但對(duì)行業(yè)的整合、效率的提升就基本沒多大關(guān)系了，應(yīng)用場景和連接性也有限，短時(shí)間內(nèi)應(yīng)該是屬于死不了也長不太大的局面。

至于上門洗車、修車這樣的玩家，時(shí)至今日，數(shù)一數(shù)，有名頭的可能基本不見了。

當(dāng)然，更新更輕更“聰明”的玩法也有：彈個(gè)車、租個(gè)車、順個(gè)車之類的，本質(zhì)上屬于金融的玩法，撕下汽車這張皮，加馬車、驢車都行，暫不在本文討論范圍。

我們常說，這是個(gè)創(chuàng)業(yè)最好的時(shí)代，大小玩家各有各的活法；個(gè)人認(rèn)為：大玩家玩的是資金、資源和在產(chǎn)業(yè)鏈里的話語權(quán)，更多操心的是整個(gè)行業(yè)效率提升層面的東西；小玩家玩的則是服務(wù)和個(gè)性化，只要能做到極致，滋潤地活著并不難。

這并不意味著服務(wù)對(duì)大玩家不重要，但整體的賽道大致如此。

當(dāng)然，后市場的邊界正在急速擴(kuò)張和交融，如果大玩家對(duì)某個(gè)極致服務(wù)特別感興趣，順勢將其納入版圖也是當(dāng)前創(chuàng)業(yè)環(huán)境常見的現(xiàn)象。

不過，有意思的是，還有另一種比較獨(dú)特的玩法或者趨勢，正在逐漸進(jìn)入主流視線。

前幾天，汽車大師獲得融資，并號(hào)稱已有13萬注冊汽車維修技師，提供了近2000萬的車主問答，算是初具氣候了。

那么，以問答來切入汽車后市場，這事靠譜嗎？

以問答切入汽車后市場，機(jī)會(huì)還是錯(cuò)覺？

事實(shí)上，做用車問答或有問答版塊的還有不少，比如汽車之家的網(wǎng)頁版問答、玩車教授的免費(fèi)問答等，問答似乎有逐漸成為行業(yè)標(biāo)配的趨勢。

而汽車大師切入的是這樣的場景，車主遇到用車問題，要么搞不清楚原因所在，要么前往附近4S店等候診斷和解決——在這個(gè)過程中，車主很可能費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還不能及時(shí)解決問題。而通過問答平臺(tái)，車主可以采用多種溝通方式準(zhǔn)確描述遇到的汽車問題，并精準(zhǔn)匹配在線專業(yè)技師及時(shí)給出專業(yè)解答，最終通過智能問答連接線下服務(wù)。

對(duì)比前輩們的玩法，汽車大師的聰明之處在于：切了個(gè)好口，并且趕了個(gè)好時(shí)候。

以往試圖用上門洗車、修車、美容養(yǎng)護(hù)來撬動(dòng)汽車用戶后市場需求的——出發(fā)點(diǎn)很好，但一方面因?yàn)檫^于勞動(dòng)密集型，消費(fèi)頻次也低，成本居高不下；其次缺乏信任基礎(chǔ)，入口之后的整合服務(wù)能力也跟不上，很難構(gòu)建有效的服務(wù)鏈，短時(shí)間內(nèi)投入產(chǎn)出無法平衡，“熬”不下去就只能死。

而類似京東這樣的平臺(tái)玩法，去中介性非常強(qiáng)，要解決的更多是人與物之間的順暢連接，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

也就是說：大部分玩家的玩法基本是人找車或車找人，汽車大師的問答玩法其實(shí)是人找人，將車主和維修技師兩個(gè)C端先連接到一起，用高質(zhì)量的問答內(nèi)容培養(yǎng)粘性和信任，在這個(gè)基礎(chǔ)之上最終切入具體的用車服務(wù)中去。

在這個(gè)過程中，個(gè)人認(rèn)為核心提升的其實(shí)是車主的時(shí)間效率問題，這和京東這樣平臺(tái)解決的效率略有不同。汽車大師的這種玩法也很輕，需要耗時(shí)間小步慢跑，但沒有太大資金壓力。

從這個(gè)維度來看，這一步汽車大師算是打下基礎(chǔ)、站穩(wěn)腳跟了，這其實(shí)也和汽車大師趕了個(gè)好時(shí)候密切相關(guān)。

近年來內(nèi)容創(chuàng)業(yè)、人工智能、大數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)和環(huán)境比前兩年好了太多，這是汽車大師能夠用問答內(nèi)容構(gòu)建流量和信任基礎(chǔ)，借助人工智能技術(shù)沉淀數(shù)據(jù)、精準(zhǔn)匹配維修技師的重要背景。

不過，只到這一步，汽車大師的服務(wù)屬性其實(shí)很弱，落地到具體的場景中去，才算真正實(shí)現(xiàn)連接，對(duì)提升車主的時(shí)間效率才有真正的價(jià)值。

舉個(gè)例子，假使我是個(gè)車主，正好遇到了某個(gè)用車問題，我想在維修之前搞清楚什么原因，然后在最快的時(shí)間內(nèi)解決問題。這時(shí)候，我先通過汽車大師的問答平臺(tái)，匹配到了一位專業(yè)技師，很快幫我搞清楚了問題所在，接下來肯定是要維修解決了，我只是自己知道原因沒用啊。

那么，問題來了——汽車大師幫我匹配的這個(gè)技師，在不在我的服務(wù)范圍？

如果在，很好，我直接就近開過去找他就好了。如果不在，我在汽車大師平臺(tái)上提的問題、得到的解答，在我就近的技師是否能夠看得到，以及就近的技師看到后對(duì)問答的可接受程度是否足夠？這直接影響到就近技師（非問題回答技師）是否能夠直接幫我解決問題，而不用像往常一樣重新走一遍檢查、問詢流程后才進(jìn)入維修環(huán)節(jié)。

這意味著：從實(shí)際使用場景來看，汽車大師連接的技師密度、基于LBS的智能匹配能力、受眾對(duì)問答內(nèi)容的實(shí)際接受程度要很高，否則會(huì)導(dǎo)致效率的提升受限制，并直接影響用戶體驗(yàn)，這是一個(gè)非常實(shí)際的挑戰(zhàn)。

相比純資訊平臺(tái)，汽車大師已經(jīng)在構(gòu)建數(shù)據(jù)閉環(huán)、連接服務(wù)上積累了先發(fā)優(yōu)勢，更進(jìn)一步，將連接打透、服務(wù)跑通是必然之舉。我猜想，這也是汽車大師需要拿一筆融資的原因所在——畢竟，要進(jìn)入實(shí)質(zhì)服務(wù)環(huán)節(jié)，運(yùn)營資金要跟得上。而且，從模式上來講，汽車大師在連接B端上也有想象空間，甚至在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候開始自己賣配件、賣整車，也不是不可能，這些也都需要資金跟上。

當(dāng)然，如果真往這樣的方向走，同樣繞不開前文筆者提到的資源、渠道壁壘；好在汽車大師這輪融資的戰(zhàn)略領(lǐng)投方是易車，而易車的背后，至少還站著一個(gè)京東。

總而言之，汽車后市場是塊大肥肉，也是一塊硬骨頭，在巨頭們正縱橫捭闔、長驅(qū)直入的當(dāng)下，留給小玩家的創(chuàng)新空間和騰挪之地也許并沒有想象中的那么豐裕。不過，既有想象空間，又不能準(zhǔn)確預(yù)測具體終點(diǎn)，這大概也是新商業(yè)模式的魅力所在，至于最終能長多大，那就看各自的造化了。

本文由 @曉楓說 原創(chuàng)發(fā)布于GrowthHK。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

GrowthHK（Growth Hacker）：增長黑客是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來達(dá)成各種營銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…