面對(duì)“散養(yǎng)”的銷售團(tuán)隊(duì)，該怎么辦？

有讀者建議，寫點(diǎn)“銷售人員管理”的文章。

其實(shí)，“銷售人員管理”，是個(gè)海洋般寬泛的話題，每個(gè)管理者、每個(gè)公司、甚至每個(gè)人，都能說上幾句。

筆者認(rèn)為：

好的銷售人員管理方法，是來自于一線民間，經(jīng)過實(shí)踐總結(jié)出來的群眾智慧。而不是大專院校那一套管理理論！

沒有最好的方法，只有適合自己的方法！

先搞清楚，銷售團(tuán)隊(duì)造成“散養(yǎng)”是怎么造成的？

有人說：

團(tuán)隊(duì)的人素質(zhì)低、學(xué)歷低、懶散…這些都是正確的“虛話”，這是帶著“偏見”看問題的，

今天，我們從“四化”說起：

量化、細(xì)化、具體化、標(biāo)準(zhǔn)化

這“四化”是筆者從日常管理總結(jié)而來，你覺得不合胃口，可關(guān)閉網(wǎng)頁(yè)！

量化，就是量身定做銷量和任務(wù)

“我給員工定任務(wù)了呀，每月xx，利潤(rùn)xx”…

“每月拜訪客戶50家”…

“我一天吃三頓飯”…

這就是量化，對(duì)銷售經(jīng)理來說，量化只是一個(gè)“號(hào)令”，量化只是一個(gè)“通知”，只是一個(gè)簡(jiǎn)單的“數(shù)字”，讓銷售人員知道銷售任務(wù)。

千萬(wàn)不要過高期望，銷售人員的自覺性。

不能光考核銷量，更不能以銷量定英雄，你這樣做，會(huì)造成：

1、不關(guān)注中小門店，銷售人員天天泡在大門店（大客戶、重點(diǎn)客戶），小門店能不去就不去，不管你如何強(qiáng)調(diào)小門店的重要性，他們都當(dāng)耳旁風(fēng)，逼急了，就開始造假糊弄你。

2、不關(guān)注市場(chǎng)秩序，價(jià)格秩序，竄貨、存庫(kù)等市場(chǎng)問題狼煙四起。

3、不關(guān)注門店陳列宣傳。門店陳列、促銷品、pop等廣告宣傳。

4、不關(guān)注銷售基本動(dòng)作。拜訪、客情關(guān)系、售后服務(wù)、促銷等。

如此以來，有的門店就處于“四不管”地帶，導(dǎo)致和門店合作關(guān)系緊張，市場(chǎng)秩序一地雞毛。

細(xì)化，就是對(duì)銷量和目標(biāo)的分解

光有量化還不行，對(duì)每月任務(wù)如何分解，每周細(xì)分多少，每人承擔(dān)多少。

細(xì)化的要“簡(jiǎn)單”，不能繁瑣，銷售人員一看就懂。

筆者經(jīng)常見到這樣的情形：

先給基層銷售人員指定一個(gè)區(qū)域，然后定個(gè)任務(wù)目標(biāo)，銷售經(jīng)理，坐等“秋收”。

美其名曰：大膽授權(quán)，充分放權(quán)！

你這是哪門子授權(quán)和放權(quán)呀！你這是直接“放生”了，你是甩手掌柜！

授權(quán)不檢查就是棄權(quán)??！

等到秋收來臨

如果銷售人員完成任務(wù)，銷售經(jīng)理一般只看結(jié)果數(shù)字，不關(guān)注完成業(yè)績(jī)的手段和過程。

哪怕背后是串貨、打低價(jià)、血本促銷、“殺人放火”等等，最后完成的是“泡沫業(yè)績(jī)”！

無所謂，反正任務(wù)完成了，也極少過問過程，更談不上“過程管理”。美其名曰，我只要“請(qǐng)給我結(jié)果”！不是說結(jié)果不重要，但是你要分具體場(chǎng)景！

如果，銷售人員沒有完成任務(wù)，銷售經(jīng)理會(huì)說：

“我TMD授權(quán)給你去做，放權(quán)給你去操作市場(chǎng)，你卻把業(yè)績(jī)做成這個(gè)熊樣，你還想不想干呀。再給你一個(gè)月的時(shí)間，再完不成，換人！”

基層銷售人員，碰到這樣的“昏官”，是你人生的一大不幸！

筆者分享個(gè)案例，這是真事：

一個(gè)“昏官”只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過程管理。

張三通過制造“泡沫”，把一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)績(jī)完成，昏官大喜，終于發(fā)現(xiàn)“勞?！绷?，

昏官要獎(jiǎng)賞張三，封張三為：“最佳勞?！保ㄗ罴雅菽谱魅耍缓?，把張三調(diào)到更大的市場(chǎng)，施展拳腳（接著吹泡泡）。

張三調(diào)走，王二來接盤，榮升為泡沫市場(chǎng)的“接盤俠”，然后成為“背鍋俠”。

王二是接著吹泡泡呢，還是如實(shí)反映市場(chǎng)問題呢？

如果，王二接著“吹泡泡”，估計(jì)要吹“爆炸”的，搞不好原形畢露，前人挖坑，后人跳。

如果，王二如實(shí)反映市場(chǎng)問題，王二得罪前任，還得罪昏官，因?yàn)榛韫俳o前任“最佳勞模”稱號(hào)了。

最后，王二命運(yùn)凄慘…

很多銷售人員，整天處于“迷糊”狀態(tài)，一個(gè)門店月銷量300臺(tái)，八星手機(jī)賣100臺(tái)，占比30%已經(jīng)是很不錯(cuò)了。你即使每天拜訪這個(gè)門店，能做到120臺(tái)，提升空間也不會(huì)太多。

你天天盯著98分的學(xué)生考到100分，為什么不把50分的考到60分呢？60考到70呢？…

說起道理，你比我懂！

那為什么不把精力放在其他門店呢？

銷售人員，要給區(qū)域的門店做“定量分級(jí)”

以八星手機(jī)，劃分月銷售20臺(tái)有多少家、40臺(tái)多少家、60臺(tái)多少家，一般到150臺(tái)為止，定量分級(jí)。

把現(xiàn)有20臺(tái)的門店，努力做到40臺(tái)；40臺(tái)的門店，努力做到60臺(tái)…；

從100臺(tái)的門店開始，提升約15%的比例，到150臺(tái)為止，開始計(jì)算：

把現(xiàn)有100臺(tái)的門店，努力做到115臺(tái)；

115臺(tái)的門店，努力做到約130臺(tái)。

你就按這個(gè)步驟，挖地種苗，一個(gè)個(gè)的突破，兩個(gè)月的時(shí)間，長(zhǎng)勢(shì)喜人！

總結(jié)：

達(dá)成任務(wù)是對(duì)“過程”負(fù)責(zé)；

實(shí)際結(jié)果是對(duì)“價(jià)值”負(fù)責(zé)！

具體化，就是給銷量和目標(biāo)戴上“放大鏡”

你如何完成銷量和任務(wù)，具體的關(guān)鍵動(dòng)作和方法是什么，簡(jiǎn)單具體，“操刀能殺敵”。

通俗點(diǎn)說，你的具體化，讓“小白”就能看懂。

在這里，筆者有話說：

如果一個(gè)公司的銷售任務(wù)、工資組成、提成績(jī)效等“考核計(jì)算”方法，員工研究半天搞不清楚，那你要重新寫清楚了，要讓“正常人”搞懂才行。

針對(duì)這個(gè)問題，有人說：讓老板和財(cái)務(wù)人員，能看懂就行了！

KAO，你就是“站著說話不蛋疼”！

難道老板和財(cái)務(wù)人員參與一線終端銷售嗎？你給銷售人員的“考核計(jì)算”，銷售人員卻搞不懂。

就算銷售人員沒有財(cái)務(wù)人員“會(huì)算賬”，作為財(cái)務(wù)人員不能給大家培訓(xùn)下嗎？不能給個(gè)“說文解字”的文件嗎？

任務(wù)、工資、提成等“考核計(jì)算”方法，就是一線作戰(zhàn)人員的激勵(lì)和目標(biāo)！銷售人員對(duì)激勵(lì)和目標(biāo)都是模糊的、搞不清的。這個(gè)仗怎么打！？

記?。烘i定目標(biāo)，簡(jiǎn)單重復(fù)！

回過頭來，再說就跑題了，繞遠(yuǎn)了..

“我要加大管理力度”，這是正確的廢話，這就不是具體化。

多大的管理力度？

是大刀闊斧？

還是蜻蜓點(diǎn)水？

通過哪些方面開展？…

好比，一個(gè)人生病了，患者想要的不是：讓大夫告訴他“要吃藥“，

患者想要的是：大夫告訴他吃什么藥？

怎么服用？是口服還是吞服？飯前還是飯后？

一天服用幾次？?jī)纱芜€是三次？

幾天后再來復(fù)診？…

具體化，是丈量一線基層銷售人員的標(biāo)尺，極為重要！

沒有具體化的標(biāo)尺，對(duì)銷售人員來說，我今天可以去8家門店拜訪，也可以去3家。

和客戶溝通，也可以談具體的工作，也可以東拉西扯，談的結(jié)果如何，不曉得，總之，我今天和客戶見面溝通了。

對(duì)銷售經(jīng)理來說，“重批評(píng)，輕輔導(dǎo)”是管理銷售團(tuán)隊(duì)的大忌！

管理銷售人員，不只是下達(dá)“任務(wù)指標(biāo)”那么簡(jiǎn)單。

“四化”，是增加“銷售經(jīng)理”管理的工作量，估計(jì)銷售經(jīng)理也嫌麻煩！

沒辦法，基層銷售人員就是“幼苗”，把“四化”從娃娃抓起，等到根紅苗正，你再慢慢放手。

不能陷入學(xué)語(yǔ)文考數(shù)學(xué)的怪圈

你考核串貨管理，也可以，就把這一項(xiàng)單獨(dú)列開。不要把串貨和銷售完成率夾雜在一起。買襪子和買鞋子能一回事嗎？雖然都是穿在腳上的。

日?；A(chǔ)管理

每天的銷售例會(huì)，你開的如何？不是問你開沒開例會(huì)？

門店宣傳形象，你做的如何？按廠家規(guī)范做了嗎？和競(jìng)爭(zhēng)品牌對(duì)比，你做的如何？

銷售行業(yè)，對(duì)一件事，不是單純的“做、還是沒做”，而是你做的如何？起止時(shí)間呢？跟進(jìn)了嗎？責(zé)任到人了嗎？結(jié)果呢？復(fù)盤呢？

很多銷售人員，只知道自己的管轄區(qū)域有多少個(gè)門店。

你問他，每個(gè)門店，每月能拜訪幾次，頻率多少，回答的含糊不清，然后，就開始找理由，瞎編亂造了。

標(biāo)準(zhǔn)化，軍隊(duì)是標(biāo)準(zhǔn)化的最高要求！

過去100年，泰勒科學(xué)管理、福特標(biāo)準(zhǔn)化及流水線的作業(yè)方式，豐田的看板管理和精益生產(chǎn)，堪稱生產(chǎn)和管理的革命。

大家都玩過樂高積木，很多人認(rèn)為，不就是幾個(gè)模塊嗎？?jī)r(jià)格還不便宜。

樂高有3000多塊的標(biāo)準(zhǔn)化模塊，根據(jù)統(tǒng)一的接口，進(jìn)行組合，拼裝出任意造型，依靠的就是標(biāo)準(zhǔn)化。

這個(gè)年代是“標(biāo)準(zhǔn)泛濫”的時(shí)代，你就是買醬油，標(biāo)簽上還有產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

綜合以上，標(biāo)準(zhǔn)化是何等的重要！對(duì)我們做一線銷售來說，不言而喻。

我們說的是，銷售動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)化：

可以重復(fù)的工作標(biāo)準(zhǔn)化，動(dòng)作分解，協(xié)同作戰(zhàn)，高效完成。

很多做銷售行業(yè)的思維是：

重對(duì)錯(cuò)，輕標(biāo)準(zhǔn)！

一件事情的“對(duì)錯(cuò)”固然重要，對(duì)錯(cuò)的根本原因，很多就是因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化的歪曲，阻礙工作高效的開展。

筆者以前給一線終端銷售人員，制定門店做好“兩動(dòng)”標(biāo)準(zhǔn)：動(dòng)手、動(dòng)嘴

動(dòng)手：擺陳列、貼海報(bào)、看價(jià)簽、查庫(kù)存

動(dòng)嘴：講銷售利潤(rùn)、講產(chǎn)品賣點(diǎn)、講促銷政策、講存在問題、講解決方案

一線銷售的標(biāo)準(zhǔn)化，你做了嗎？團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的如何？

客戶拜訪標(biāo)準(zhǔn)化（路線設(shè)計(jì)、動(dòng)作設(shè)計(jì)）

門店宣傳標(biāo)準(zhǔn)化（陳列、數(shù)量、位置…）

市場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化（串貨、亂價(jià)…）

開發(fā)客戶標(biāo)準(zhǔn)化（打款、政策、物流…）

我說到這里，有人馬上說公司開展“全民標(biāo)準(zhǔn)化”，你這是純屬搞運(yùn)動(dòng)，一哄而上！

標(biāo)準(zhǔn)化制定是打江山，

標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行是穩(wěn)江山。

所以執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)比制定標(biāo)準(zhǔn)，難于上青天！

同時(shí)，要做到三個(gè)“抓住”

1、抓住事情的具體責(zé)任人；避免“替罪羊、頂包”的存在。

2、抓住事情的具體真正問題；用豐田5why分析法，層層剖析。

3、抓住事情解決的具體時(shí)間；確定完成時(shí)間軸。

以上，秉承“剝洋蔥”的方法，就是把“眼淚熏出來”，也得給“群眾”一個(gè)交代！

標(biāo)準(zhǔn)的制定從哪里來？

有人說，領(lǐng)導(dǎo)才是制定標(biāo)準(zhǔn)的總頭領(lǐng)！你說的不完全對(duì)。

筆者想說，首先，標(biāo)準(zhǔn)化的制定要“簡(jiǎn)化”，不是“簡(jiǎn)單化”。

其次，都是管理層來制定標(biāo)準(zhǔn)，很難執(zhí)行落實(shí)到位，到末端，執(zhí)行都會(huì)變形！

最后，管理者說：我說的事情，怎么你們做出來，和我說的不一回事呢？

原因出在：

1、定標(biāo)準(zhǔn)化的人，是神志不清的，沒有深度到一線了解實(shí)際情況。你開的藥方子，要依照患者的癥狀。

比如，做個(gè)門店陳列標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)來參與做呢？一線的促銷員、銷售人員、銷售經(jīng)理等人員，一同參與討論。

2、我見過這樣做標(biāo)準(zhǔn)化的：委托公司行政文員，行政文員是個(gè)剛畢業(yè)的學(xué)生，然后到百度搜索，復(fù)制粘貼完事，打印好，銷售經(jīng)理也忙碌，瞄一眼通過，開始執(zhí)行。

最后，基層群眾，怨聲載道，執(zhí)行效果可想而知。最后銷售經(jīng)理抓兩個(gè)“叛亂分子”，殺雞儆猴看，這兩個(gè)“叛亂分子”，比竇娥還冤…

3、定制的標(biāo)準(zhǔn)化，相關(guān)人員研討確認(rèn)，符合大部分意愿，方可通過執(zhí)行。任何一項(xiàng)決議，不可能滿足所有人滿意，都會(huì)有點(diǎn)阻力，需要評(píng)估利弊，再執(zhí)行。

4、明確標(biāo)準(zhǔn)化負(fù)責(zé)人，落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，定期做階段性反饋和評(píng)估通報(bào)。

5、在標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行過程中，根據(jù)使用情況，與時(shí)俱進(jìn)，不斷修正存在的問題，而不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)用“一萬(wàn)年”。

6、同一個(gè)工作，同一件事，在不同的公司，不同的使用場(chǎng)景，“標(biāo)準(zhǔn)化”就會(huì)千差萬(wàn)別，千萬(wàn)不要照搬，一切以實(shí)際情況出發(fā)。

執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不是把任務(wù)吩咐下去，而是從上至下的執(zhí)行。

一線基層銷售人員能力的高低，不能都責(zé)怪他們，也是管理者要深入思考的！

說到這里，有人說，聽你說了一圈“四化”，難道“四化”能解決銷售團(tuán)隊(duì)所有問題嗎？

我告訴你：不能！

因?yàn)椋赫J(rèn)真第一，聰明第二！

首先，在企業(yè)管理中，根本不存在，所謂“包治百病的藥方”。

包括“平衡計(jì)分卡、六西格瑪…”

我想說的是，任何標(biāo)準(zhǔn)、制度、KPI等，最終要建立在“企業(yè)文化”的基礎(chǔ)上，才能把標(biāo)準(zhǔn)和制度“生根發(fā)芽”，不然就是，沙灘上建高樓！

來源：簡(jiǎn)書

一

Growth Hacker（增長(zhǎng)黑客）：增長(zhǎng)黑客是依靠技術(shù)和數(shù)據(jù)來達(dá)成各種營(yíng)銷目標(biāo)的新型團(tuán)隊(duì)角色。從單線思維者時(shí)常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實(shí)現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長(zhǎng)…