大家好，我是來自貓眼的鄭志昊。

我曾在國際型大公司待過，后來去了民營互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，又加入了”互聯(lián)網(wǎng)+”文化娛樂產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)大流。

在行業(yè)變遷中，我一直在思考：在中國，創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的機會究竟在哪里？該怎么駕馭這樣的機會？

為什么你沒在風(fēng)口上飛起來？

好產(chǎn)品不一定能”贏”

如果把創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)比喻成一個騎手駕馭一匹馬，你會面臨三個選擇：

• 第一，你要選擇一個什么樣的賽道？
• 第二，你要選擇一匹好馬。
• 第三，如何培育我們駕馭這匹馬的能力？

每個人的觀點都不一樣，我自己也經(jīng)歷過類似的選擇過程。

我大學(xué)畢業(yè)之后，從事了很多行業(yè)。我做過軟件工程師，第一份工作就是寫打印機的driver（驅(qū)動程序），這個工作很辛苦。而且，你會看到，10年里，整個打印機行業(yè)沒有新的紅利。

也就是說，一個企業(yè)與個人的事業(yè)選擇，常常和他所處的跑道和他選擇的人、組織是息息相關(guān)的。

「上輩子作了孽，這輩子做工業(yè)」，這是以前深圳、東莞流行的一句話，當時金融危機，工業(yè)、制造業(yè)利潤很薄。這其實是在行業(yè)不同發(fā)展階段的一些必然現(xiàn)象。

但另外一個問題是，很多賽道都非常好，但為什么有的企業(yè)能夠跑起來，有的企業(yè)卻并沒有真正站在風(fēng)口上飛起來？

舉個例子，小藍單車最近發(fā)生了很多變化。但如果你問一個騎過小藍單車的用戶，對于騎行體驗，90%以上的用戶都非常滿意。

可這樣一個充滿工匠精神的產(chǎn)品，并沒有能從共享單車這個賽道上跑出來。大家都知道，現(xiàn)在跑在前面的是摩拜和ofo。

究竟是什么因素決定了這場競爭格局上的差異？

我們看，摩拜和ofo一進入戰(zhàn)場之后，不僅僅關(guān)注用戶騎行體驗，而是資本、供應(yīng)鏈、營銷，一個產(chǎn)業(yè)鏈條整體化運作，并且基本把所有的巨頭卷了進來，他們從流量、資本、產(chǎn)業(yè)服務(wù)上支持這兩家，全面參與到了這場競爭當中。

所以，雖然現(xiàn)在整個行業(yè)，很多人強調(diào)產(chǎn)品思維（我個人也是產(chǎn)品出身），但我要提醒大家的是 ——產(chǎn)品已「死」，產(chǎn)業(yè)方興。

產(chǎn)品思維已”死”
不能做好產(chǎn)業(yè)，你會輸?shù)暮軕K

產(chǎn)品思維的關(guān)鍵邏輯包括：產(chǎn)品細節(jié)、體驗細節(jié)、轉(zhuǎn)化率以及商業(yè)平衡系統(tǒng)，此外還有流量、入口以及產(chǎn)品整合方案。

10年以前，產(chǎn)品思維絕對是整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)乃至整個創(chuàng)新領(lǐng)域特別關(guān)鍵的一個點。

我自己就經(jīng)歷過很多產(chǎn)品的運作，比如MSN、QQ空間、QQ農(nóng)場、廣點通、朋友網(wǎng)、水印相機、相冊、圖片、大眾點評、貓眼等。

QQ農(nóng)場是怎么誕生的？當時有一個叫「5分鐘」的小企業(yè)做了一個開心農(nóng)場，于是我們就和他合作開發(fā)QQ農(nóng)場在QQ空間上線。

QQ農(nóng)場比開心農(nóng)場的每一個游戲細節(jié)和體驗都更精美，結(jié)果開心農(nóng)場DAU（日活躍用戶量）突破3、4個億，把QQ空間的在線拉升一倍，把QQ的在線拉升30%-40%。

在那個時代，通過做產(chǎn)品，實現(xiàn)了一個產(chǎn)品、業(yè)務(wù)體驗、平臺的同時突破。

為什么可以發(fā)生這樣的情況？

因為，那個年代的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，只要產(chǎn)品做到極致，只要服務(wù)能保證渠道順暢，只要口碑能出去了，就可以快速實現(xiàn)閉環(huán)、快速實現(xiàn)紅利的爆發(fā)。

當時QQ農(nóng)場只用了2-3個月，產(chǎn)品就上線了，爆發(fā)突破的時間，其實只用了大概一年。結(jié)果享受了一年的紅利，后來的QQ牧場以及各種各樣延伸的產(chǎn)品服務(wù)，一直可以延展。

但大家仔細想一想，今天這樣的機會還有嗎？有，但非常少。

為什么？來看一些數(shù)字：

3年以前，手機出貨量年同比差不多還有30%以上的增長，到了2016年、2017年，手機的出貨量已經(jīng)沒有什么成長了，甚至在局部區(qū)域出現(xiàn)下降。

這說明什么？

10年以前，不管是互聯(lián)網(wǎng)流量還是移動互聯(lián)網(wǎng)流量，大家可以說是擁抱了一個巨大的增量市場。但在今天，你還能精益求精做出一款更牛的Facebook，或是微信嗎？概率非常低。

所以，產(chǎn)品思維是有瓶頸的，今天我們需要有一個產(chǎn)業(yè)思維視角，要去關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)鏈的邏輯關(guān)系，去關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)鏈的邏輯關(guān)系、關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈里面的供求關(guān)系以及實現(xiàn)的細節(jié)，關(guān)注資本、技術(shù)、流量對這個產(chǎn)業(yè)的助推作用。

尤其是當流量不再瘋狂增長，流量都被巨頭壟斷的時候，我們怎么去獲得更多的流量？

這里不僅僅是增量的競爭，還存在一個存量的競爭和存量的優(yōu)化，甚至是在存量和供應(yīng)鏈之間的博弈。

如果我們不能做好產(chǎn)業(yè)，不能理解新的產(chǎn)業(yè)需求和產(chǎn)業(yè)共同成長，并和這個產(chǎn)業(yè)形成一個共生體，我們會輸?shù)暮軕K。

互聯(lián)網(wǎng)下半場的創(chuàng)新法則：
連接、賦能、破界

現(xiàn)在，移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，人口的紅利都在面臨枯竭，而中產(chǎn)階級文化娛樂生活的消費升級，以及中國城市化的紅利正在到來。

麥肯錫研究指出，傳統(tǒng)行業(yè)通過數(shù)字化創(chuàng)新，會帶來10%-45%行業(yè)增長。在一些產(chǎn)業(yè)里面，這個增量還會變得更大。一個擁有上百年傳統(tǒng)的行業(yè)在擁抱了互聯(lián)網(wǎng)之后，甚至?xí)媾R井噴和爆發(fā)。

但這些紅利帶來的機會和我們現(xiàn)有的純產(chǎn)品思維邏輯未必完全一致。大家需要找到的是：配合消費升級的產(chǎn)業(yè)升級過程中，產(chǎn)業(yè)鏈上還有什么樣的痛點？我們怎么抓住這些痛點并解決這些痛點？

什么樣的打法是最適宜的？我總結(jié)了三個法則：連接、賦能、破界。
連接

連接服務(wù)

表面上看，連接服務(wù)就一句話，實際上你深入進來，會發(fā)現(xiàn)從技術(shù)到產(chǎn)品、到運營都面臨很多坑。

拿貓眼電影舉個例子。過去，大家去看電影的體驗是很糟糕的。到影院之后，要在柜臺前面排長隊。排隊后能不能買到票、選到喜歡的座位，還不一定。整個服務(wù)過程和用戶體驗非常差。這個行業(yè)痛點，大家感受都很強烈。

所以，能否連接購票服務(wù)、改善用戶體驗、提升行業(yè)效率，是當時擺在從業(yè)者面前的一個難題。

2012年就開始有些公司切入這個領(lǐng)域，試圖改善當時的局面。

貓眼電影在那個時間點，開始做選座業(yè)務(wù)。用戶不需要到柜臺就可以提前完成購票選座，從取票機上快速拿到票迅速進場。服務(wù)體驗和從前有本質(zhì)的區(qū)別。

電影票選座很簡單，但剛進入這個領(lǐng)域時，你會發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題需要解決。

比如，我們剛開始就遭遇了部分取票機無法出票的問題，而原因竟然是受南方當?shù)貧夂虻挠绊?，票紙會受潮變粘，?dǎo)致無法正常打印，后來，我們便改進了票紙的材質(zhì)，還建立一個取票機監(jiān)控系統(tǒng)，保證全國數(shù)千臺取票機正常運營。

類似這樣落地的每一個細節(jié)，決定了能不能提供一個端到端的好的服務(wù)體驗，這都是很苦逼的過程。

總之，連接服務(wù)的本質(zhì)是有沒有改變體驗、提升效率或者是創(chuàng)造出整個業(yè)務(wù)流程上真正的增量價值，并不是簡單說，連接上就行了。

這是一個很慢的過程。

連接人

這里的連接人不是指像QQ里面那樣跟人聊天或者是同陌生人約會那類連接，而是連接服務(wù)的提供者，連接那些能給我提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的每一個從業(yè)單元。

讓這些從業(yè)單元，在服務(wù)供給過程和產(chǎn)業(yè)鏈運轉(zhuǎn)過程中，提升他們的效率，保證服務(wù)質(zhì)量的供給，保證服務(wù)環(huán)節(jié)的完善。

比如美團外賣的商家和騎手，滴滴的司機，VIPKID的外教。

這個連接是非常難的。

舉個例子，美團外賣一天要連接將近60萬個騎手，怎么做到的？

美團、點評開始本身和餐飲商家就有連接，有了商家的連接之后，再去建立配送體系、騎手體系，就有基礎(chǔ)。

建立配送體系和騎手體系過程中，需要精細化思考，需要不斷優(yōu)化算法、不斷優(yōu)化運營機制：

包括騎手走進一個小區(qū)是不是要上電梯，在小區(qū)里面走路時間是不是會超過1分鐘，配送時他取餐需要多長時間，餐廳里的餐品是否做好，這些細節(jié)都要進行實時計算，才能保證服務(wù)配送的效率和成本都能達到一個優(yōu)化值。

只有這樣的連接，才能產(chǎn)生巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，為用戶、從業(yè)者提供巨大的價值。

連接需求

在連接人的過程中，其實你很自然會順帶想到連接需求，連接需求也是機會。

很簡單，比如在貓眼電影里面，提供了選座服務(wù)，事實上很多用戶還買了爆米花、飲料。在貓眼電影買票的同時，他實際上還希望享受有美食、飲料的觀影體驗，這就順帶連接了關(guān)聯(lián)需求。

賦能

「賦能」這個詞現(xiàn)在用的比較多。我還是希望把這個詞能夠具體化，具體化到怎樣去賦能。技術(shù)賦能、大數(shù)據(jù)賦能、營銷賦能，是現(xiàn)在比較多的賦能方式。

技術(shù)賦能

我們有很多小伙伴已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)、科技企業(yè)里面積累了技術(shù)能力，當進入到一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或是一個新行業(yè)里面，這些技術(shù)能力能不能和這個行業(yè)相互結(jié)合，產(chǎn)生出新的魅力？

比如，現(xiàn)在微信支付、支付寶都支持用戶通過快速掃碼乘地鐵、做公交，再比如，智能語音機器人客服等。

數(shù)據(jù)賦能

我講一下貓眼的例子。

在貓眼電影進入電影行業(yè)之前，當時大家想看到票房數(shù)據(jù)是非常困難的，常常是等到第二天才會看到前一天產(chǎn)生了多少票房。當天中國電影市場的票房分布、不同影院的排片和票房情況，都沒有數(shù)據(jù)。

電影的片方、出品方，本質(zhì)上都是在盲打，而不是在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做決策。

在這種情況下，我們做了貓眼專業(yè)版。

在貓眼專業(yè)版上，你可以看到每一部影片、每一個地區(qū)、甚至是每一個影院的實時票房數(shù)據(jù)，讓影院、片方從業(yè)者，根據(jù)每秒鐘變化的實時數(shù)據(jù)調(diào)整他們的發(fā)行策略、排片策略、營銷策略。

實際上貓眼專業(yè)版里看到的數(shù)據(jù)，只是文娛消費大數(shù)據(jù)的冰山一角。數(shù)據(jù)背后持續(xù)提升的是對這個行業(yè)的認知能力，能夠帶給整個行業(yè)從業(yè)者的價值，是不斷在被放大的。

也就是說，無形之中，貓眼就變成了電影行業(yè)的水電煤，和行業(yè)生態(tài)鏈每一個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)伙伴們有了更多接觸點。

營銷賦能

今天，所有傳統(tǒng)行業(yè)都面臨這樣的問題：要不要通過技術(shù)方式解決行業(yè)的營銷痛點？敢不敢擁抱新的媒體和技術(shù)？

講個歷史，賽馬曾是美國全民熱衷的運動，而且在當時，這個產(chǎn)業(yè)相當傳統(tǒng)，其參與者、決策者和每一個營銷環(huán)節(jié)的利益分配是非常固定的。

二十世紀中葉，電視媒體興起，但賽馬行業(yè)當時非常害怕自己的受眾和渠道被電視媒體搶走了，以后怎么辦？因此，他們絕對不允許電視轉(zhuǎn)播賽馬現(xiàn)場。觀眾要看，必須得去到現(xiàn)場買票、下注。

結(jié)果，幾十年過去之后，在美國，整個賽馬產(chǎn)業(yè)都是一些老人去現(xiàn)場買票、下注，年輕人沒有興趣。

同樣，現(xiàn)在電影產(chǎn)業(yè)的營銷無論是美國還是中國，還是比較傳統(tǒng)，用路牌、海報、電視廣告等。但是，我們今天的年輕人多在移動互聯(lián)網(wǎng)上，這也是為什么貓眼能夠幫助整個電影行業(yè)跟著年輕人一起走的原因。

貓眼的影院聯(lián)名卡是一個典型的營銷賦能的例子。其實影院一直有營銷的需求，貓眼聯(lián)合影院推出了影院聯(lián)名卡，貓眼在過去與7000多家影院合作，推出影院聯(lián)名卡，用戶開卡量累積超過1200萬，幫助影院展開會員運營、增強用戶粘性。

貓眼還推出了熱點通平臺，通過平臺數(shù)億流量和數(shù)千家自媒體矩陣，幫助片方、發(fā)行方在移動互聯(lián)網(wǎng)的新場景下，做影片營銷。

通過數(shù)據(jù)賦能、營銷賦能，貓眼與電影產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)影院、片方、發(fā)行方形成了一個產(chǎn)業(yè)共同體。

破界

破界本質(zhì)上是打破原有的界限和定律，不受限于你所處的行業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。

產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系破界

大部分傳統(tǒng)企業(yè)在自己所處的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域定格之后，其實不太愿意走出去。這時候，就會面臨賽道的局限性和產(chǎn)業(yè)格局的局限性。

能不能在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系上破界，打破原來產(chǎn)業(yè)格局的限制，這其實決定了我們能不能成為一個更優(yōu)秀、擁有更廣闊成長空間的企業(yè)。

比如，貓眼最早是做電影票選座，大家想到貓眼，就是買電影票上貓眼。但從2014年起，貓眼就開始嘗試做電影宣發(fā)。2016年口碑最好、投資回報率最高的一部影片——《驢得水》，就是貓眼做的全案宣發(fā)。

到2017年，這條路就越走越順了，2017年國慶檔里影片《羞羞的鐵拳》，連續(xù)20天保持票房第一名，總票房突破22個億，這也是貓眼參與出品、主控宣發(fā)的一部電影，整個宣發(fā)策略制定、落地執(zhí)行都由貓眼主導(dǎo)。

現(xiàn)在，貓眼已經(jīng)從原來一個純互聯(lián)網(wǎng)+電影票務(wù)企業(yè)，逐步走到了電影宣發(fā)環(huán)節(jié)，和電影行業(yè)主體更好地融合在一起，這個過程其實就是產(chǎn)業(yè)鏈破界。

這樣一個破界和跨界的過程，我相信很多企業(yè)也會面對。

價值鏈破界

貓眼其實以前是沒有演出業(yè)務(wù)的，在2017年開始重塑演出業(yè)務(wù)。最開始就是在美團、點評和貓眼上賣演出票。大家一邊做一邊思考，貓眼能夠提供給演出行業(yè)的價值點主要在哪里？

一開始大家認為一定是賣票，后來我們發(fā)現(xiàn)，這張票是不是在貓眼上賣給消費者的，可能不是最重要的。

讓整個演出行業(yè)能夠很好地通過貓眼平臺體系，針對這些受眾進行很好地營銷，針對劇院進行效率提升，針對周邊和粉絲人群產(chǎn)生增量價值，這都是貓眼演出能夠帶給行業(yè)的新價值，而不是只盯著賣票這一個環(huán)節(jié)。

正是這種思路的變化，貓眼演出業(yè)務(wù)在2017年比2016年有了二、三十倍的增長。價值創(chuàng)造的核心要素和要點發(fā)生了變化，不再拘泥于原來的價值創(chuàng)造點，而是找到了新環(huán)節(jié)上的突破。

這個突破常常不是產(chǎn)品思維能帶給我們的。

需要我們走到產(chǎn)業(yè)里面去，思考每一個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的痛點，思考產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者到底需要什么，如何幫他們提升效率，如何在某一個環(huán)節(jié)里面創(chuàng)造別人不能創(chuàng)造的價值，如何和他們共生共贏。

只有這樣，我們才能定義我們提供什么價值。

只有這樣，我們才能突破原來給自己設(shè)定的界限。

小結(jié)

上一個移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮已經(jīng)翻篇了。

今天大家可以看一下，過去一年的產(chǎn)品成長，可能都集中在Top10或者是巨頭的流量上，流量分配很多是存量流量分配，很多資源和資本都已被固化。

所以，大家一定要有耐心，在等待下一個大的浪潮來臨之前，在更難挖出水的地方，挖出泉。

在每一個行業(yè)里，我們最重要的還是要講好中國故事，做好中國式創(chuàng)新。

當我們能夠講好中國故事、滿足中國消費者訴求的時候，我們會創(chuàng)造新的、不一樣的體驗，帶來口碑和商業(yè)的共贏。

? 彩蛋

產(chǎn)品思維已”死”，要當個厲害的產(chǎn)品人，你一定要做好這六件事：

• 1. 真正理解這個產(chǎn)業(yè)；
• 2. 真正能在產(chǎn)業(yè)鏈上找到新的產(chǎn)業(yè)痛點，能夠把產(chǎn)業(yè)的從業(yè)環(huán)節(jié)拉倒你的產(chǎn)品和平臺上；
• 3. 能夠與上游、下游伙伴形成共贏共生的產(chǎn)業(yè)關(guān)系；
• 4. 能夠與流量巨頭形成共贏共生的關(guān)系；
• 5. 能夠與時代潮流一起做好營銷，擁抱這個時代大家需求認同的價值點；
• 6. 與資本做好互動。

* 本文根據(jù)2月3日鄭志昊老師在混沌大學(xué)的課程整理而成，內(nèi)容僅為全部課程的1/4。

文：鄭志昊

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