2012年8月20日,中國(guó)視頻行業(yè)如日中天的兩大寡頭——優(yōu)酷、土豆在中關(guān)村普天大廈握手言和,宣布正式合并。而就在優(yōu)酷土豆完成約半年的整合期后,土豆網(wǎng)創(chuàng)始人王微宣布辭職,此后土豆系高管幾乎全部離職,帶著那句曾經(jīng)深入人心的標(biāo)語(yǔ)——“每個(gè)人都是生活的導(dǎo)演”,逐步淡出人們的視野。
這是一場(chǎng)典型的中國(guó)式散伙——當(dāng)一家創(chuàng)業(yè)公司被大公司收購(gòu)后,團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人往往會(huì)選擇暫時(shí)坐鎮(zhèn)以穩(wěn)定軍心,至于何時(shí)離開,似乎只是個(gè)時(shí)間問題。
歷數(shù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)圈的高光并購(gòu)事件,創(chuàng)始人出走的案例并不少見。相對(duì)于大平臺(tái)的受限空間,對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō),繼續(xù)留任的價(jià)值和意義甚微,不如瀟灑放下,以灑脫姿態(tài)重頭再來(lái)。
然而在新巨頭字節(jié)跳動(dòng)的身上,我們似乎看到了不一樣的畫風(fēng)——張楠、陽(yáng)陸育、朱駿等一批優(yōu)秀的被收購(gòu)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人,今天仍然沖鋒在字節(jié)跳動(dòng)的一線,成為字節(jié)帝國(guó)開疆拓土的新功臣。
字節(jié)跳動(dòng)如何做到低流失率網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)網(wǎng)核心人才?今天,我們想把視角轉(zhuǎn)向內(nèi)部,聊一聊字節(jié)跳動(dòng)的超高人效法則,以及他們和牛逼人才的相處之道。
我曾聽到很多人和我抱怨,把優(yōu)秀的人留住太難了,真正牛逼的人是不會(huì)給你打工的,這些人寧愿自己再去創(chuàng)業(yè),也不愿意呆在一個(gè)大公司里面處處受限。
的確,我們確實(shí)看到過太多這樣的情況,這樣的抱怨想必也能得到很多人的共鳴。但在下定論之前,我們不妨看一看字節(jié)跳動(dòng)的案例。
現(xiàn)任字節(jié)跳動(dòng)中國(guó)的CEO張楠,早年是一個(gè)社交圖吧的產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者,被字節(jié)收購(gòu)后,進(jìn)入頭條負(fù)責(zé)最早的一個(gè)產(chǎn)品“內(nèi)涵段子”。2018年,由于在抖音上的突出貢獻(xiàn),張楠很快晉升為抖音總裁,2019年開發(fā)出輕顏、剪映等產(chǎn)品,2020年成為字節(jié)跳動(dòng)中國(guó)的CEO。
陽(yáng)陸育和朱駿,Musical.ly的創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人,2017年被字節(jié)跳動(dòng)收購(gòu)后加入公司,目前陽(yáng)陸育在負(fù)責(zé)一個(gè)教育類硬件產(chǎn)品,朱駿Alex擔(dān)任字節(jié)跳動(dòng)產(chǎn)品戰(zhàn)略的副總裁。
如果說(shuō)字節(jié)跳動(dòng)有一種吸引人心的魔法,那么這種魔法到底是什么?帶著這樣的問題,我開始了為期一年多的案例研究。
公司也是一種產(chǎn)品
2015年,張一鳴曾經(jīng)有這么一條簡(jiǎn)短的微博:Develop a company as a product。
張一鳴認(rèn)為,創(chuàng)業(yè)者在啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,其實(shí)同時(shí)在做兩個(gè)產(chǎn)品。
一個(gè)是提供給用戶的產(chǎn)品,另一個(gè)是提供給員工的產(chǎn)品,就是公司本身。
而公司的CEO就是這兩個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理,他負(fù)責(zé)鏈接兩端,一端是業(yè)務(wù),一端是員工。
有的人可能會(huì)有疑問,公司給員工發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金,員工怎么可能是公司的客戶?
其實(shí),在經(jīng)濟(jì)學(xué)原理下,“員工為公司貢獻(xiàn)生產(chǎn)要素,公司向員工支付工資和獎(jiǎng)金”,這件事情和“公司向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù),客戶向公司支付商品和服務(wù)費(fèi)用”在本質(zhì)上幾乎是一樣的,都是雙方利益最大化下進(jìn)行的等價(jià)交換。
“利益最大化”是我們做一切決策的關(guān)鍵指標(biāo),這里我們引入經(jīng)濟(jì)學(xué)上的一個(gè)概念——ROI(Return on Investment)來(lái)幫助我們理解。
ROI,一般翻譯為“投資回報(bào)率”,指代我們從一項(xiàng)投資中可以獲得的總經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
張一鳴曾經(jīng)說(shuō)過:很多企業(yè)把人當(dāng)成企業(yè)的損耗成本,特別是有些CEO很節(jié)約,總想招一些便宜的人。
但這種觀念在經(jīng)濟(jì)學(xué)上顯然是錯(cuò)的。
這個(gè)人雖然很便宜,但是能給你帶來(lái)的回報(bào)很少,或者說(shuō)低于你付給他的工資,那么這個(gè)人給你帶來(lái)的ROI就是負(fù)數(shù)。這個(gè)人雖然很貴,但是給你帶來(lái)的回報(bào)更大,說(shuō)不定這個(gè)人才是真正便宜的。
對(duì)于員工來(lái)說(shuō)也是一樣,他為什么愿意加入你的公司,因?yàn)榧尤肽愕墓荆瑐€(gè)人投資回報(bào)率最大。
而對(duì)于CEO來(lái)說(shuō),如何設(shè)計(jì)好“公司”這個(gè)產(chǎn)品,就是讓公司和員工同時(shí)擁有最高的ROI,讓彼此對(duì)投資回報(bào)率感到滿意。
那么公司和員工的ROI到底由哪些因素決定?我列出了以下這個(gè)公式。
它的大小主要由四個(gè)元素來(lái)決定,分別是公式的分母端的功能性投入(投入的時(shí)間、金錢)加上心理性投入(內(nèi)心疲憊、精神焦慮);分子端的功能性回報(bào)(長(zhǎng)短期收入)加上心理性回報(bào)(開心、成就感、成長(zhǎng))。
而如果要讓ROI最大化,其實(shí)我們要做的只有兩件事,降低分母,提高分子。
如何最大化員工的ROI?
張一鳴把字節(jié)的人才機(jī)制拆解為三點(diǎn):
- 第一,回報(bào)。包括長(zhǎng)短期的經(jīng)濟(jì)回報(bào) 。
- 第二,成長(zhǎng)。在這個(gè)平臺(tái)能獲得多少成長(zhǎng)。
- 第三,心情。和團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)能否愉快共事,通勤成本是否影響心情等等。
比如,如何降低分母端的功能性投入。比如HR建議給員工提供班車,張一鳴說(shuō)不用,直接給員工每個(gè)月發(fā)1500的房租補(bǔ)貼,讓員工在公司附近租房,節(jié)約交通成本。
再比如我們知道現(xiàn)在很多公司都是文山會(huì)海,拉低了公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。我們發(fā)現(xiàn)一般情況系,開會(huì)的人花了很長(zhǎng)很長(zhǎng)的時(shí)間準(zhǔn)備了PPT,在開會(huì)時(shí)給他20分鐘的時(shí)間他把PPT內(nèi)容給大家解釋一遍。這個(gè)時(shí)間利用率是非常非常低的。
字節(jié)跳動(dòng)里有一個(gè)專門研究提高會(huì)議效率問題的部門——飛閱會(huì)。
飛閱會(huì)開會(huì)的第一步不是所有人講PPT,而是把你準(zhǔn)備好的材料提前發(fā)給大家,大家看一遍之后,通過飛書(字節(jié)內(nèi)部溝通軟件)直接插入各自的問題和建議。10分鐘后,大家就開始插入的問題和建議開始討論,有效提高了會(huì)議效率。
另一個(gè)改進(jìn)是“時(shí)空異步”。一場(chǎng)會(huì)議并不是每個(gè)人都會(huì)發(fā)言,很多人會(huì)抱著電腦過來(lái),一邊聽一邊處理自己的事情。所以飛閱會(huì)也建立了一種機(jī)制,如果某個(gè)人只和會(huì)議中的某個(gè)議題有關(guān),那么他就不需要來(lái)參加會(huì)議,討論到這個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)候,把他連線進(jìn)來(lái)就可以。
第二,降低分母端的心理性投入。
字節(jié)跳動(dòng)的企業(yè)文化里有一條,叫做打造“坦誠(chéng)清晰”的企業(yè)文化,可以理解為“敢當(dāng)面表達(dá)真實(shí)想法,反對(duì)向上管理,坦誠(chéng)直接”。
這里的“缺乏坦誠(chéng)”,指的不僅是惡意欺詐,也包括不能真實(shí)地表達(dá)想法。換句話說(shuō),雖然你沒說(shuō)謊,但你也沒有坦誠(chéng)表達(dá)看法,這也是低效溝通的表現(xiàn)。
對(duì)于這一點(diǎn),我感觸頗深。一年前我去字節(jié)跳動(dòng)談一個(gè)咨詢合作的項(xiàng)目,負(fù)責(zé)接待的老師給我提了兩點(diǎn)注意事項(xiàng)。
- 第一,在我們公司同事之間溝通就直呼其名,切勿稱呼什么什么總。
- 第二,我們的會(huì)議室只訂到了10點(diǎn),多一分鐘都不行,到了10點(diǎn)鐘必須出去。
果然到了9點(diǎn)59分的時(shí)候,外面有人敲門,請(qǐng)我們盡快結(jié)束會(huì)議。在外面等候的同事也直接進(jìn)來(lái)開始會(huì)議,全程沒有多余的客套感謝。
在這樣的工作文化中來(lái)工作,其實(shí)我們的心情是非常簡(jiǎn)單純粹,而沒有任何心理壓力的。
有些時(shí)候,對(duì)員工來(lái)說(shuō)關(guān)鍵的事情,不僅僅是你發(fā)的工資高不高,也包括你對(duì)公司里面每個(gè)人的工作貢獻(xiàn)有沒有公正的評(píng)價(jià),在方方面面的流程上做到公平合理。
第三,提高分子端員工的物質(zhì)回報(bào)。
在薪酬公平性方面,張一鳴也提出了很多質(zhì)疑。
他說(shuō),通過對(duì)薪酬和表現(xiàn)的對(duì)比,我們發(fā)現(xiàn)薪酬經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各種形式的溢價(jià)。
比如新人溢價(jià)。這個(gè)人跳槽過來(lái),那我們?cè)趺粗迷谒瓉?lái)的工資水平上做一定的漲幅。但偏高的工資,很可能對(duì)原有團(tuán)隊(duì)里面快速成長(zhǎng)的人產(chǎn)生不公平的對(duì)比。
怎么解決?張一鳴認(rèn)為,公司要按照崗位級(jí)別定月薪。崗位級(jí)別代表著穩(wěn)定的月薪,如果你有突出貢獻(xiàn),公司可以用獎(jiǎng)金來(lái)體現(xiàn)。其次,讓HR而非業(yè)務(wù)主管來(lái)定薪酬,HR在定薪酬時(shí)也用不參考這個(gè)人的歷史薪酬。HR會(huì)根據(jù)崗位級(jí)別,綜合人才市場(chǎng)上的供求關(guān)系,給到一個(gè)最終的offer。
還有一個(gè)期權(quán)問題。
創(chuàng)業(yè)公司招人的時(shí)候,由于吸引力不夠,常常會(huì)給到一些期權(quán)。但問題在于公司規(guī)模越大越大,期權(quán)池在越變?cè)叫?,這個(gè)時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)被稀釋的期權(quán),很難吸引到頂級(jí)的人才了。
張一鳴在面試的時(shí)候也發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題,因?yàn)榻?jīng)常有優(yōu)秀的候選人告訴他,今日頭條非常好,但加入你們最好的時(shí)間已經(jīng)過了。
而早期拿到期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的人,即使后面他的貢獻(xiàn)比較少,但由于他的期權(quán)特別多,所以他也會(huì)拿到很多的回報(bào),換句話說(shuō),員工得到回報(bào)的身份已經(jīng)不是員工,而是投資人的身份了。
怎么解決這個(gè)問題?張一鳴給出的方法很簡(jiǎn)單,對(duì)于早期的人,多發(fā)獎(jiǎng)金,用高薪替代期權(quán)。
張一鳴說(shuō),期權(quán)本質(zhì)上來(lái)說(shuō)只是一個(gè)金融工具,員工要的是財(cái)務(wù)回報(bào)。所以我們只要給優(yōu)秀員工超額的財(cái)務(wù)回報(bào)就可以了。他和HR說(shuō),只要這個(gè)人貢獻(xiàn)突出,員工年底最高可以拿到100個(gè)月月薪的年終獎(jiǎng)。
所以我們看到為什么字節(jié)跳動(dòng)能夠留住那些優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)核心人員,背后原因就在于他們真正做到了Pay for Performance,公平對(duì)待你的貢獻(xiàn)。
公平這兩個(gè)字,每個(gè)CEO和HR都懂,但是真正做到是非常難的。
第四,提高分子端員工的心理回報(bào)。
員工來(lái)到這家公司能成長(zhǎng)嗎?工作開心嗎?能給他成就感嗎?
4年前我去奈飛參觀時(shí),他們提倡的理念給我的印象頗深。奈飛說(shuō),一家公司能到給員工最佳的福利,不是炫酷的團(tuán)建活動(dòng)也不是茶水間好喝的咖啡,而是招募比他還要優(yōu)秀的員工,讓員工可以和行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人一起工作,這才是最好的員工福利。
在某種意義上,字節(jié)跳動(dòng)也是如此踐行這種文化的。
如何最大化公司的ROI?
如何減少公司的總投入?張一鳴也給出了他們招人的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
- 超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力
- 視野開闊
- 心智成熟。
對(duì)于張一鳴來(lái)講,他要招的是市場(chǎng)上最頂級(jí)的人,這些人必須要用市場(chǎng)最高的薪酬水平來(lái)獲取,包括給到員工的工資、獎(jiǎng)金和期權(quán),成本相對(duì)來(lái)說(shuō)都是很高的。
但與此同時(shí),我們發(fā)現(xiàn)這樣的人招進(jìn)來(lái)之后
- 公司管理的成本降低了。優(yōu)秀的員工一說(shuō)就靈,而且學(xué)習(xí)能力很快,公司花在每個(gè)員工身上的培訓(xùn)時(shí)間和金錢降低了。
- 領(lǐng)導(dǎo)花在員工上的心理性投入也降低了。大家目標(biāo)清晰、各司其職,都不掉鏈子,也不用擔(dān)心員工受不了壓力玻璃心,我們心理性的投入就會(huì)大大減少。
回頭來(lái)看,超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力、視野開闊、心智成熟,張一鳴其實(shí)是通過這三個(gè)關(guān)鍵特質(zhì),精準(zhǔn)地打中了除金錢之外的所有要素上的成本降低,來(lái)有效維持公司總投入。
與此同時(shí),我們還發(fā)現(xiàn),各家公司對(duì)優(yōu)秀人才的認(rèn)知幾乎是一致的。
16年我曾經(jīng)參觀過滴滴出行的總部,當(dāng)時(shí)在他們的辦公室里看到了一張叫做“小桔視力表”的價(jià)值觀海報(bào),里面寫了幾條:
- 成就他人,招聘5年后能成為你老板的人,視野開闊,格局大;
- 放下玻璃心換一個(gè)鋼的回來(lái),就是招心智成熟的成年人;
- 永遠(yuǎn)接受挑戰(zhàn),把成長(zhǎng)當(dāng)成是最重要的事情。
翻譯下來(lái),這三個(gè)指標(biāo)和張一鳴提到的三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)幾乎完全一致。可見,從經(jīng)濟(jì)學(xué)原理上來(lái)看,公司所追求的優(yōu)秀人才的邏輯其實(shí)是相同的。
其次,在分子端提高員工對(duì)公司的回報(bào)。
張一鳴的做法是打開業(yè)務(wù)的邊界,不設(shè)限,讓整個(gè)公司高速增長(zhǎng)。因?yàn)橹挥羞@樣,這些頂級(jí)人才才能不斷地創(chuàng)造頂級(jí)的回報(bào)。
關(guān)于人才招聘,張一鳴有一句很有名的模仿芒格的話。
- 永遠(yuǎn)不要損失人才;
- 永遠(yuǎn)不要忘記第一條。
在張一鳴看來(lái),這個(gè)人才一定要到我這里來(lái),到我這里來(lái)之后,還要避免他被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。
其實(shí)這又是一個(gè)反常的思維。
我們平時(shí)看中一個(gè)人才的時(shí)候,如果他不是我業(yè)務(wù)版塊里面需要的人,或者說(shuō)他也不愿意過來(lái)做后備力量,最后我只能忍痛割愛,選擇放手。
但張一鳴認(rèn)為,這個(gè)人之前做什么的并不重要,重要的是你未來(lái)能給我的公司帶來(lái)什么?如果我的公司暫時(shí)沒有這塊業(yè)務(wù),只要你足夠優(yōu)秀,我為你準(zhǔn)備這塊業(yè)務(wù),又有何不可?
只要你能幫我?guī)?lái)更高的ROI,我們就可以做。這也是我們看到為什么字節(jié)跳動(dòng)現(xiàn)在有這么多的APP產(chǎn)品。
通過經(jīng)濟(jì)學(xué)原理
打造內(nèi)部生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置
最后我們可以看到,其實(shí)張一鳴和牛逼人才的相處之道,就在于能夠利用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理,打造一個(gè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的最優(yōu)配置。
張一鳴為優(yōu)秀人才配置了頂級(jí)的公司待遇、公平透明的工作機(jī)制、行業(yè)頂級(jí)的人才、完善的行政支持、龐大的產(chǎn)品流量、高自由度的產(chǎn)品空間,方方面面都讓頂級(jí)人才無(wú)法拒絕,留在這里對(duì)自己而言,ROI已經(jīng)是最大的,那么他們還有什么理由一定要出去自己創(chuàng)業(yè)呢?
如果一個(gè)人才到你這里,工資一般、心又很累、發(fā)揮空間又很小,這個(gè)人就不應(yīng)該在這里工作。
你沒有任何理由留住這個(gè)人,你是在浪費(fèi)社會(huì)資源。因?yàn)槭袌?chǎng)無(wú)形的手在這里,生產(chǎn)要素一定會(huì)流向最佳配置水平上去,他一定會(huì)流到更合適他的位置上去。
就如同滴滴程維說(shuō)的,創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界是一個(gè)企業(yè)真正的邊界。如果別人離開了你,可能你就是那個(gè)邊界。
創(chuàng)業(yè)公司自我檢視清單
最后,講了這么多原理,我們?cè)鯓幽馨堰@些方法復(fù)制到我的公司里面呢?我認(rèn)為有兩點(diǎn)是需要特別留意的。
第一,字節(jié)的方法不可全盤照抄。
業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和人才密度一定要相互匹配。如果現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較慢,我們確實(shí)也無(wú)法一步到位給到員工市場(chǎng)最高水平的薪資待遇。
所以對(duì)于字節(jié)的做法我們也不能全盤照抄,與其一步到位,不如逐步推進(jìn)。
第二,員工是需要被分層來(lái)看待的。
比如很多高層對(duì)金錢已經(jīng)不那么敏感了,但是我們還在錯(cuò)誤的方向上給他錢,或者說(shuō)很多年輕人正是經(jīng)濟(jì)實(shí)力很差的時(shí)候,我們企業(yè)還在不停地給他灌輸使命感和企業(yè)愿景,其實(shí)最后我們能獲得的ROI是非常低的。
最后,我為大家梳理的兩張自我檢視清單,希望對(duì)大家有所幫助。
角度一:?jiǎn)T工ROI最大化自檢清單
1、員工的有效和高效工作時(shí)間,占他總工作相關(guān)的時(shí)間的比例是多少?是否可以提升?
2、員工在工作中自身的金錢投入是否有降低的空間?怎么降低?比如食堂、健身房、租房補(bǔ)貼等等。
3、員工在工作中的內(nèi)心的扭曲和內(nèi)耗是否有降低的空間?如何降低?作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,員工給你提的需求,你是很快就回復(fù)他,還是過了很久才回復(fù)? 你會(huì)不會(huì)經(jīng)常隨機(jī)性地開會(huì)和布置任務(wù),打亂別人的工作節(jié)奏,最后讓員工不得不加班來(lái)完成工作?
4、公司的薪酬政策、期權(quán)政策有沒有熟人溢價(jià)、新人溢價(jià)和資歷溢價(jià)問題?如何基于業(yè)績(jī)和市場(chǎng)水平公平付薪?
5、如何讓員工在工作中快速成長(zhǎng)?公司的領(lǐng)導(dǎo)者具備教練型領(lǐng)導(dǎo)力嗎?
6、如何讓員工在工作中找到成就感和工作意義?
角度二:公司ROI最大化自檢清單
1、公司有沒有清晰的人才策略?我們?nèi)瞬耪衅傅臉?biāo)準(zhǔn)是否清晰?
2、公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)花在員工身上的時(shí)間有效性是否還有提升的空間?如何提升?
公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者有沒有為了員工心智不成熟、業(yè)績(jī)不能提升而耗盡心力、疲憊不堪?怎么提升?
這里面其實(shí)有兩個(gè)邏輯。
第一個(gè),字節(jié)跳動(dòng)的打法,用最高的工資招最好的人。
第二個(gè),富士康的打法,我的平均人工很便宜,但是我建立各種標(biāo)準(zhǔn)化的SOP流程,只要人來(lái)就能做,這種方法也能成功。這個(gè)問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。
3、公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者有沒有為了員工心智不成熟、業(yè)績(jī)不能提升而耗盡心力、疲憊不堪?怎么提升?
4、公司有沒有各種組織內(nèi)耗、跨部門合作不通暢的問題?如何提升?
5、公司的戰(zhàn)略增長(zhǎng)速度怎么樣?是否能夠匹配甚至超過人才增長(zhǎng)的速度?如何找到更大的成長(zhǎng)空間?
6、公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者有沒有有效輔導(dǎo)員工,幫助員工給公司創(chuàng)造最大的貢獻(xiàn)?
希望以上這幾個(gè)問題可以對(duì)大家的人效提升起到幫助,找到一些可以逐步改善的方法。
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