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今天分享的書籍是《麥肯錫方法》。

作者艾森·拉塞爾，曾擔(dān)任麥肯錫公司咨詢顧問，服務(wù)過的客戶包括金融、電信、計(jì)算機(jī)和消費(fèi)品等領(lǐng)域的眾多知名公司。

麥肯錫是世界頂級的管理咨詢公司，全球排名前100家公司中有70%左右都是它的客戶，這里匯聚了世界上最聰明的大腦，培養(yǎng)了許多頂尖的管理思想家和商界領(lǐng)袖。這本《麥肯錫方法》將告訴你：麥肯錫并不神秘，方法論鑄就神奇。通過學(xué)習(xí)麥肯錫的思考方法，能幫助你高效地解決問題。

01、與事實(shí)為友

很多人以為，麥肯錫之所以能夠收取高昂的咨詢費(fèi)用，是因?yàn)樗麄冇薪?jīng)驗(yàn)豐富的專家，類型多樣的案例庫以及從頂級名牌大學(xué)精選的高材生，憑借著他們的天賦，智慧與經(jīng)驗(yàn)，麥肯錫的咨詢顧問才能在復(fù)雜的商業(yè)問題中縱橫馳騁。但最重要的是，他們不僅僅重視經(jīng)驗(yàn)，更重視事實(shí)。也就是說，無論我們對一個(gè)問題是不是有豐富的經(jīng)驗(yàn)，都不要在一開始就下判斷，而是要先廣泛地收集資料，了解真實(shí)情況。

麥肯錫發(fā)現(xiàn)，如果要高效地解決問題，首先要做的反而是收集事實(shí)。收集事實(shí)，與事實(shí)為友，不僅是麥肯錫解決問題的第一步，也是解決問題整個(gè)過程中要始終堅(jiān)守的原則。因?yàn)檫@樣做有兩個(gè)好處：

首先，收集更多的事實(shí)能夠避免咨詢師被自己或客戶的錯誤的直覺、經(jīng)驗(yàn)所誤導(dǎo)。有一次，麥肯錫的團(tuán)隊(duì)接到了一個(gè)新項(xiàng)目，客戶提出的問題是，請麥肯錫對他們公司一個(gè)部門的業(yè)務(wù)擴(kuò)張機(jī)會進(jìn)行評估，研究他們在什么樣的時(shí)機(jī)下，采取擴(kuò)張策略更合適。通常而言，如果我們接到這么一個(gè)任務(wù)，頭腦中第一時(shí)間就會出現(xiàn)過去各種類似擴(kuò)張機(jī)會的經(jīng)驗(yàn)案例，腦海中能浮現(xiàn)出很多可能的選項(xiàng)。可是，當(dāng)麥肯錫團(tuán)隊(duì)回到收集事實(shí)這一步，用了幾周的時(shí)間收集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，他們得出一個(gè)顛覆性的結(jié)論：客戶的這個(gè)部門遇到的問題，并不是能擴(kuò)張自己就能解決的，相反，它應(yīng)該關(guān)閉或者出售。這就是堅(jiān)持與事實(shí)為友的好處，能讓自己不被表面現(xiàn)象所迷惑，更好地看清問題的實(shí)質(zhì)。

其次，就是更容易增加解決方案的說服力。盡管麥肯錫咨詢公司是一個(gè)金字招牌，可是畢竟去給客戶進(jìn)行匯報(bào)的項(xiàng)目經(jīng)理人往往是還不到30歲的年輕人。那客戶為什么要聽一個(gè)初出茅廬的小年輕的建議呢？那就是年輕的咨詢師掌握了更多的事實(shí)。所以，我們學(xué)習(xí)麥肯錫方法，首先要學(xué)習(xí)麥肯錫這種與事實(shí)為友的態(tài)度和方法。這個(gè)方法，其實(shí)不僅能用于給客戶解決問題，也完全能用到我們?nèi)粘Ｉ罟ぷ骼铩?/p>

比如，我們在工作中經(jīng)常協(xié)調(diào)溝通各自的任務(wù)分工。沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工，如果覺得領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)太重了，往往會跟領(lǐng)導(dǎo)說：“頭兒，任務(wù)太多，我做不完啊?！边@個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)會笑瞇瞇地說，“沒關(guān)系，我相信你，一定能做完?！蹦阍撛趺崔k？其實(shí)，這個(gè)時(shí)候你就應(yīng)該用事實(shí)說話。你可以把事實(shí)逐一列出，這么說：“您看，我平時(shí)一天能完成三篇稿件，也就是說，一周五天，我可以完成15篇稿件，但是這周給我安排的任務(wù)是30篇稿件。就算我加班熬夜，一周完成20篇就是上限了，您看，這個(gè)任務(wù)是不是延長工期或者再找一個(gè)同事來協(xié)助，確保任務(wù)進(jìn)度呢？”這樣溝通，是不是更有說服力？

02、用 MECE 法則系統(tǒng)分析問題

我們知道，生活中的很多問題，看起來簡單，可是真要是仔細(xì)思考，往往都很復(fù)雜。而麥肯錫這樣的咨詢公司，他們有一套解決復(fù)雜問題的思路，并形成了相應(yīng)的方法論。那就是，把復(fù)雜問題拆解成一個(gè)一個(gè)簡單的子問題，只要解決了全部的子問題，就能攻克這個(gè)復(fù)雜的問題。這種化繁為簡，分而治之的思路，是麥肯錫處理復(fù)雜問題的一個(gè)關(guān)鍵。其實(shí)，這種處理復(fù)雜問題的思路運(yùn)用非常廣泛。

比如，當(dāng)年，科學(xué)家認(rèn)為人類是無法把火箭送上月球的，這是因?yàn)槿藗兺ㄟ^精密的計(jì)算后發(fā)現(xiàn)，要把火箭送上太空，火箭的自重要高達(dá)100萬噸?？墒牵髞碛腥税堰@個(gè)復(fù)雜的問題進(jìn)行拆解，把火箭送上月球的步驟分成幾個(gè)階段的子問題一一解決之后，就提出了“分級火箭”的方法，火箭飛一段距離，拋棄一部分自重，結(jié)果問題豁然開朗，引刃而解。所以，學(xué)會把目標(biāo)分解成小任務(wù)，化整為零地處理，是一個(gè)很有效的思路。

麥肯錫不僅采用了這種思路，還把化整為零的思路進(jìn)一步深化，形成了一個(gè)專門的系統(tǒng)分析方法原則，即 MECE 法則。所謂 MECE 的意思是，相互獨(dú)立，完全窮盡。也就是說，我們在拆分問題時(shí)，每一個(gè)子問題應(yīng)當(dāng)相互獨(dú)立，而所有的子問題匯總起來又完全窮盡了母問題的可能性。

這個(gè)方法在《金字塔原理》這本書中進(jìn)行了詳細(xì)介紹。具體而言，麥肯錫認(rèn)為，任何事情的解決方案都可以歸納成一個(gè)中心論點(diǎn)，而這個(gè)中心論點(diǎn)可以由三到七個(gè)分論點(diǎn)來支持，而每個(gè)分論點(diǎn)下面又可能有三到七個(gè)的分論點(diǎn)，如此層層延伸下去，就能把這個(gè)復(fù)雜問題拆分成簡單的子問題。而這里面的關(guān)鍵是，子問題之間是相互獨(dú)立的，又沒有遺漏母問題的內(nèi)容。那我們怎么樣應(yīng)用 MECE 法則，把一個(gè)復(fù)雜的問題一層一層分解成小問題來解決呢？

比如，淘寶店如何增加利潤這個(gè)問題來分析，如何用 MECE 的方法把這個(gè)問題分解成子問題。我們可以這樣思考，想讓淘寶店利潤增加，無非有三種途徑：要么增加銷量，賣得更多；要么降低成本，獲利空間更大；要么提高售價(jià)，增加收入。你還能夠想出除了這三個(gè)途徑外，讓利潤增加的方式嗎？如果想不出來，就說明這三個(gè)子問題窮盡了母問題。而銷量，成本和售價(jià)，這三者之間又是相互獨(dú)立的，他們彼此可以視作互不影響，所以，也是相互獨(dú)立的。因此，這個(gè)分解問題的過程，就符合 MECE 的法則——相互獨(dú)立，完全窮盡。

當(dāng)然，問題只分析到這里還沒完，我該怎樣提高銷量或降低成本呢？這些問題，可以繼續(xù)用 MECE 的方法進(jìn)行分解。

比如，如何增加銷量這個(gè)問題，我們可以分解為：提升文案內(nèi)容質(zhì)量、進(jìn)行促銷活動，增加更多品類，給老客戶提供優(yōu)惠等等。類似地，我們可以梳理出各種可能的解決方案，然后用 MECE 的原則檢查。最后就能找到很多提高效率或降低成本的方法。

但用 MECE 的方法分析之后，可能產(chǎn)生很多解決問題的思路，但是這就產(chǎn)生了新的問題，一方面，這些新思路未必都可行，有的效果明顯，有的可能作用并不大。另一方面，我們這么多想法，如果一個(gè)個(gè)嘗試，要花多少時(shí)間?。课覀冊趺粗滥膫€(gè)方法最有效呢？

03、建立初始假設(shè)，驗(yàn)證尋找答案

很多人都認(rèn)為，解決問題的順序應(yīng)當(dāng)是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，最后找到答案，解決問題。所以，我們認(rèn)為，解決問題的答案是前面所有研究分析工作完成之后的結(jié)果，答案也就理所應(yīng)當(dāng)?shù)卦谧詈笠粋€(gè)環(huán)節(jié)作為最終成果，展示給大家。但作者說，很多解決問題的高手，都是先找到一個(gè)可能的答案，然后才進(jìn)行深入研究和分析的。換句話說，在找到問題的答案之前，就要設(shè)想出問題的可能答案。

比如，你在要出門的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)找不到鑰匙了。這個(gè)時(shí)候，你在解決一個(gè)鑰匙在哪里的問題。現(xiàn)在你提出了問題，不過你肯定不是準(zhǔn)備分析完鑰匙的起源、丟鑰匙的可能時(shí)間、地點(diǎn)、丟鑰匙的影響等等各種因素后，得出各種可能的解決方案再去找鑰匙。相反，你一定是先找出自己昨天穿的衣服，在兜里摸一摸，看有沒有，如果有，那OK，你就拿好鑰匙出門。如果沒有，我再找找最可能有鑰匙的地方在哪里，是不是放另一個(gè)包里了。這個(gè)思考的過程，就是有了一個(gè)可能的答案，比如鑰匙在衣服兜里，然后在去驗(yàn)證這個(gè)答案是不是有效。

這個(gè)找鑰匙的過程，和我們解決其他所有問題的思路其實(shí)都一樣。而這個(gè)過程中，涉及了很重要的解決問題的原則，讓我們稍微把這個(gè)案例的過程引申闡述一下，更好地理解麥肯錫方法是怎么高效解決問題的。在找鑰匙的過程中，如果按照麥肯錫 MECE 方法分析鑰匙丟在哪里這個(gè)問題，也是可以的。

比如，我們可以把這個(gè)問題拆分為丟在屋子里和丟在外面，這兩個(gè)相互獨(dú)立又完全窮盡的選項(xiàng)。而把丟在屋子里這個(gè)問題再用 MECE 方法分解，可能會分成：客廳、臥室、衛(wèi)生間。我們一一去找就可以。而丟在外面這個(gè)問題要分解，可能就要把上次用鑰匙之后走過的地方，進(jìn)行分段處理了。如果我們把每一個(gè)可能的地方一一找一遍，只要沒有別人偷竊或撿走鑰匙，那么我們肯定能找回來?？墒牵绻疫@么多地方，那這個(gè)工作量就確實(shí)太大了。

這個(gè)問題就和麥肯錫團(tuán)隊(duì)遇到的所有問題一樣，影響問題的因素可能有幾十種，如果我們要逐一分析，我們的工作量是極大的。我們要盡可能地合理減少要評估分析的因素，因?yàn)辂溈襄a的咨詢師知道一個(gè)叫“計(jì)算的平方律”的定律。這個(gè)定律說的是，當(dāng)一個(gè)問題要考慮的因素復(fù)雜度變?yōu)樵瓉淼?倍，那么解決問題需要的時(shí)間就會變成原來的4倍。也就是說，問題越復(fù)雜，那么解決它需要的時(shí)間是呈指數(shù)級增長的。

那我們該怎么解決這個(gè)問題？其實(shí)，我們習(xí)以為常的做法就是很好的解決方案，那就是先不考慮那么多，而是想想：昨天鑰匙還放到過哪里？這個(gè)“想想昨天鑰匙還放到過哪里”的思路，其實(shí)就是一種解決復(fù)雜問題的高效手段。這種在大量可能性中，通過快速判斷最可能的解決方案的做法，麥肯錫稱之為：尋找關(guān)鍵驅(qū)動因素。在找鑰匙這個(gè)問題上，關(guān)鍵驅(qū)動因素就是昨天鑰匙放過的地方，一旦找到了關(guān)鍵驅(qū)動因素，其他眾多因素的重要性就下降了，我們就可以極大地簡化問題。而我們解決其他任何問題的時(shí)候，也需要通過分析或者頭腦風(fēng)暴找到這么一個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動因素，來簡化問題。而且，一旦我們找到了關(guān)鍵驅(qū)動因素，就能在它的引導(dǎo)下，快速找到一個(gè)可能的答案。

比如，是不是在昨天衣服兜里，或者另一個(gè)包里。當(dāng)然，這兩個(gè)答案可能正確，也可能不正確。但顯然，你這么做如果一下找到了鑰匙，就不需要去其他地方找就立刻解決了問題，如果沒找到，你再從 MECE 分析中的其他可能性中找最大可能性來解決問題，效率也要更高。這種鑰匙還沒找的時(shí)候，我們就猜測“可能在昨天衣服里或者另一個(gè)背包里”的方法，就稱為：建立初始假設(shè)，先給問題找個(gè)答案，再去看看這個(gè)答案是否正確。

在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)公司做事的方法是相反的，人們往往先大量地收集資料，花費(fèi)大量的時(shí)間討論，卻始終沒有提出一個(gè)要去驗(yàn)證的解決方案。事實(shí)上，這個(gè)問題最早時(shí)，麥肯錫自己也沒想清楚。早期的麥肯錫團(tuán)隊(duì)在接到客戶項(xiàng)目時(shí)，并沒有養(yǎng)成先建立初始假設(shè)，再驗(yàn)證的習(xí)慣，結(jié)果浪費(fèi)了大量的時(shí)間。后來，他們借鑒了科學(xué)研究的過程改進(jìn)了這一過程。

比如，我們都知道銀河系海王星的發(fā)現(xiàn)，便是先通過數(shù)學(xué)計(jì)算得出了一個(gè)假設(shè)，覺得這里應(yīng)該有一個(gè)行星，然后天文學(xué)根據(jù)這個(gè)假設(shè)的答案去尋找，結(jié)果真的發(fā)現(xiàn)了海王星。后來，麥肯錫團(tuán)隊(duì)學(xué)會了這套方法，在解決問題的時(shí)候，先建立初始假設(shè)，然后再去尋找答案的新方法。

只不過，值得注意的是，盡管建立初始假設(shè)，直奔答案是一個(gè)高效解決問題的好方法，可是這個(gè)答案畢竟還只是猜測，所以我們一定要抱著開放的心態(tài)去驗(yàn)證它，而不能把這個(gè)答案就當(dāng)成事實(shí)，去找證據(jù)來證明答案是對的。

比如，麥肯錫團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)遇到過這樣一個(gè)事情，當(dāng)時(shí)麥肯錫接手了一個(gè)保險(xiǎn)公司的項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理憑借自己豐富的經(jīng)驗(yàn)，一下就判斷出客戶利潤下降的原因很可能是出現(xiàn)了“漏出”。意思是說，保險(xiǎn)公司在經(jīng)營中，有時(shí)候會出現(xiàn)還沒有對理賠金額進(jìn)行充分的計(jì)算，就先把錢給賠付出去了，這就產(chǎn)生了漏出。因此，為了證明他的初試假設(shè)是正確的，所以他讓手下去找這個(gè)保險(xiǎn)公司到底在哪些地方有大量的漏出。結(jié)果他手下勤勤懇懇地找了一周，提交上來的報(bào)告說，沒有發(fā)現(xiàn)太多的漏出。

可是項(xiàng)目經(jīng)理不相信，說，怎么可能，一定是你找得不仔細(xì)，你再繼續(xù)認(rèn)真找，把所有數(shù)據(jù)都要認(rèn)真分析。結(jié)果，就這樣，項(xiàng)目經(jīng)理一直讓他的手下找漏出，最后，就連客戶一見他就要問：怎么，還沒有找到足夠的漏出嗎？

麥肯錫的這個(gè)案例告訴我們，我們很容易把自己的假設(shè)當(dāng)成事實(shí)，我們一定要提醒自己，不要為了證明自己的假設(shè)是正確的而去找證據(jù)，當(dāng)事實(shí)和假設(shè)沖突時(shí)，要調(diào)整假設(shè)而不是事實(shí)。

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