從畢加索的《公?！氛f(shuō)起：共享單車為什么在國(guó)外火不起來(lái)｜周喆吾

抽絲剝繭，刪繁就簡(jiǎn)，從復(fù)雜的“具象牛”一路刪減到“抽象?！保床斓接脩粽嬲男枨笫鞘裁?，是很難的。

《快公司》雜志報(bào)道，蘋果公司的產(chǎn)品經(jīng)理入職會(huì)先進(jìn)入“蘋果大學(xué)”，學(xué)習(xí)如何像喬布斯一樣做產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

“蘋果大學(xué)”由喬布斯于2008年創(chuàng)立，目的是培養(yǎng)未來(lái)員工如何像他一樣思考：畢加索辦法。記者千方百計(jì)的拿到了蘋果秘密培訓(xùn)計(jì)劃的教材，發(fā)現(xiàn)蘋果大學(xué)用的是畢加索的《公牛》（The Bull）的11臺(tái)石版畫，來(lái)解釋公司的設(shè)計(jì)哲學(xué)。

畢加索的《公牛》創(chuàng)作于1945年末，揭示了一位偉大的藝術(shù)家如何將一個(gè)想法變成杰作。

畢加索以一系列逼真的公牛繪畫作為該系列的起點(diǎn)，通過(guò)這10幅石版畫來(lái)變異和剖析其外形表塑，逐漸剝?nèi)ゼ?xì)節(jié)并使其解構(gòu)化、風(fēng)格化。

第一幅畫完成于1945年12月5日，最后一副完成于1946年1月17日。在這兩個(gè)月的時(shí)間里，畢加索將一頭公牛的高度具像化的表達(dá)，一步步轉(zhuǎn)化為一系列相互交織的抽象元素，這些元素相互平衡和消漲，從而構(gòu)成了功能強(qiáng)大且富有表現(xiàn)力的藝術(shù)品。

最后完成的圖像，雖然是一條彎曲的線，但毫無(wú)疑問(wèn)，它仍然是一頭牛。

這些年來(lái)，許多藝術(shù)家都在研究《公?！贰＞退囆g(shù)過(guò)程而言，它不僅是一幅杰作，幾乎是一節(jié)大師課。在蘋果大學(xué)，《公?！繁挥糜趥魇诠驹O(shè)計(jì)理念。蘋果首席設(shè)計(jì)師，喬納森·艾維（Jony Ive）將其描述為 “一千次方案被否決，才能換來(lái)一次方案通過(guò)”（A Thousand No’s for Every Yes）。

喬布斯作為產(chǎn)品大師，公開承認(rèn)自己無(wú)比喜愛畢加索 —— 在剛回歸蘋果的 Think Different 廣告片中，他高價(jià)讓畢加索出鏡的影像，就是畫這頭牛的過(guò)程。

《紐約時(shí)報(bào)》記錄，一位參加該課程的人士告訴記者：“我們需要進(jìn)行很多次的迭代，直到可以簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)潔地傳達(dá)一條信息。這種思想之于Apple品牌和我們所做的一切都是如此?！?/p>

在一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理們紛紛懶惰得化簡(jiǎn)為繁的世界中，蘋果手機(jī)的正面，最多只有一個(gè)按鈕。

看到自己的未來(lái)“徒弟”如此爭(zhēng)氣，畢加索應(yīng)該會(huì)很欣慰，自己的后人沒有把肖像權(quán)所托非人。

馬克吐溫在一封信里寫到：“”我沒有時(shí)間給你寫一封短信，所以只好給你寫了一封長(zhǎng)信”。（Mark Twain: “I didn’t have time to write you a short letter, so I wrote you a long one.”）

產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，做多很容易，做少很難。用戶需求到底是什么？

看看王慧文的清華產(chǎn)品課：

需求的特質(zhì) 1

在人類的需求中，能滿足的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于不能滿足的需求。長(zhǎng)生不老是一個(gè)非常正當(dāng)?shù)男枨?(但不可能被滿足)，老王第一次認(rèn)識(shí)到這個(gè)事情的時(shí)候抑郁了半年。 我們很早也就能意識(shí)到人是不能飛的，萊特兄弟很成功，但也有很多嘗試去飛的人死掉了， 所以大部分的需求是不能被滿足的。

如果大家有一天真的做了產(chǎn)品經(jīng)理的話，大家都在說(shuō)滿足用戶需求，如果你不能滿足用戶的 需求這可能會(huì)使你產(chǎn)生內(nèi)疚感，但如果你認(rèn)識(shí)到了大部分需求不可能被滿足，你就可以坦然 面對(duì)這一點(diǎn)了，這是一個(gè)非常 Powerful 的認(rèn)知。

需求的特質(zhì)2

需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于 ROI 負(fù)的需求。大家都有各種需求，經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上來(lái)說(shuō)有很多滿足(有商業(yè)價(jià)值的)需求的產(chǎn)出和成本是不對(duì)等的。

比如“一騎紅塵妃子笑，無(wú)人知是荔枝來(lái)”就是一個(gè)典型的 ROI 為負(fù)的需求，中國(guó)古代很 多昏君就是滿足了自己太多 ROI 為負(fù)的需求。

如果你是做 toB 的產(chǎn)品，這種需求就更多了， 客戶會(huì)提很多莫名其妙的需求，他自己都不知道這個(gè)功能有沒有用。

需求的特質(zhì) 3

大家都知道經(jīng)濟(jì)體的正外部性和負(fù)外部性，正外部性就是說(shuō)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的價(jià)值大于消耗的資源，負(fù)外部性就是反過(guò)來(lái)，所以昏君就是負(fù)外部性的存在。

即便是 ROI 為正的需求，這個(gè)需求是不是支持一個(gè)整個(gè)的商業(yè)體可規(guī)模化運(yùn)作，可支持一個(gè)商業(yè)體規(guī)模化運(yùn)作的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于不可支持一個(gè)商業(yè)體規(guī)?；\(yùn)作的需求。 滿足需求的 ROI 不是正的就可以，還要達(dá)到一定程度，因?yàn)槟阋谫Y，投資人對(duì)回報(bào)率和體量都是有要求的。

需求的特質(zhì) 4

即便有需求支持一個(gè)可規(guī)?；纳虡I(yè)體，也要考慮它是否支持一個(gè)國(guó)內(nèi)公司有競(jìng)爭(zhēng)力地生存。些事只適合有一定的業(yè)務(wù)體量基礎(chǔ)的公司去做，并不支持獨(dú)立做一個(gè)公司。真正能支撐你獨(dú)立做一個(gè)公司的需求是很少的，很多產(chǎn)品經(jīng)理做的只是一小塊功能，這部分需求不足以支撐一個(gè)獨(dú)立的公司存在。

所以我們?cè)谌魏我粋€(gè)時(shí)間點(diǎn)看這個(gè)社會(huì)上存在的靠譜的商業(yè)機(jī)會(huì)，我們默認(rèn)是沒有的，中國(guó)有這么多的人口這么多的優(yōu)秀人才，如果有非常好的機(jī)會(huì)大家為什么不做呢?

任何一個(gè)大的需求，在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，默認(rèn)是沒有機(jī)會(huì)的，認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)就會(huì)對(duì)很多事 情有很強(qiáng)的批判精神，也會(huì)導(dǎo)致你錯(cuò)過(guò)很多機(jī)會(huì)。所以真正有效的大需求是非常稀缺的 。

按照王慧文的說(shuō)法，大量的需求是不該做的，只有通過(guò)大過(guò)濾器的，即同時(shí)符合（能做出來(lái) + ROI為正 + 規(guī)模足夠大 + 防御性強(qiáng)），才是可以做的需求。

只有理解了需求和解決方案匹配背后的動(dòng)力原因，才能讓實(shí)現(xiàn)需求更犀利。產(chǎn)品經(jīng)理要考慮非常多的需求，稍微有體量點(diǎn)的公司都有各種專門開發(fā)的工具來(lái)管理需求，所以產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)被淹沒在各種需求里，只有抓住重大關(guān)鍵的需求的成因，才能知道什么是 ROI 更高的需求， 所以我們時(shí)時(shí)刻刻都要去評(píng)估需求的普遍程度、需求強(qiáng)度、實(shí)現(xiàn)需求的 ROI。

換一個(gè)角度，做產(chǎn)品非常重要的一件事是為什么要搞產(chǎn)品，這節(jié)課花了很多時(shí)間在講戰(zhàn)略之類的，沒怎么講如何做產(chǎn)品就是這個(gè)原因。只有知道為什么搞這個(gè)產(chǎn)品，才能把需求解決地 犀利，只有知道戰(zhàn)略是什么，才能讓產(chǎn)品匹配戰(zhàn)略。

做減法，多數(shù)的東西都不做，多數(shù)的解決方案都不夠犀利，“一千次方案被否決，才能換來(lái)一次方案通過(guò)”（A Thousand No’s for Every Yes），喬納森·艾維誠(chéng)不我欺。

除了需求選的不對(duì)，再回來(lái)說(shuō)需求選對(duì)的前提下，解決方案不夠匹配，或者解決方案不夠犀利的情況。

Marc Andreessen一直強(qiáng)調(diào) Product/Market Fit，也即產(chǎn)品市場(chǎng)契合度。市場(chǎng)需求和產(chǎn)品解決方案的契合度高，用大白話講，就是犀利。

抽絲剝繭，刪繁就簡(jiǎn)，從復(fù)雜的“具象牛”一路刪減到“抽象?！?，洞察到用戶真正的需求是什么，是很難的。

再舉王慧文的例子：

比如說(shuō)老王是礦泉水和蘇打水的忠實(shí)用戶，且只喝一個(gè)牌子，因?yàn)槠渌呐谱雍戎戎孔佣紩?huì)癟掉，作為一個(gè)商務(wù)人士和馬化騰開會(huì)開著開著瓶子癟了會(huì)有多不堪。

超市里礦泉水瓶子的硬度和價(jià)格是線性相關(guān)的，但經(jīng)營(yíng)過(guò)程中大家面臨經(jīng)營(yíng)壓力的時(shí)候把瓶子搞薄一點(diǎn)大家也注意不到，這是很微妙也很本質(zhì)的變化。

如其所述，王慧文這類商務(wù)人士對(duì)礦泉水的真正需求是容器的檔次！

想想礦泉水公司的產(chǎn)品經(jīng)理，每天的工作都是在揣摩是否應(yīng)該把價(jià)格調(diào)整一下、包裝畫做什么樣、氣泡水的味道該怎么做，卻大抵不能犀利地洞察到這個(gè)類別用戶真正的需求。

再舉個(gè) Product/Market Fit（P/MF）的例子。摩拜單車2017年的時(shí)候在國(guó)內(nèi)非?；鸨?，有一段時(shí)間一車難求，有的用戶甚至用找車的GPS頁(yè)面走好幾百米到小區(qū)里找到車，再高高興興的騎走。騎車需要交押金299元，還要輸入身份證號(hào)，根本不是太大的阻礙。我們當(dāng)時(shí)總結(jié)，這就是“剛需”啊。

然而共享單車投放到美國(guó)之后（Lime檸檬單車、摩拜、ofo），畫風(fēng)變了：沒人騎！同樣的產(chǎn)品，在中國(guó)火爆，美國(guó)用戶居然就不用，很是奇怪。我和產(chǎn)品經(jīng)理們一起思考，是不是美國(guó)人比較在乎隱私，不愿意輸入自己的信用卡號(hào)呀？或者他們比較介意押金？于是改成了不需綁定信用卡，首單免費(fèi)騎 —— 還是車前可羅雀！Lime檸檬單車又實(shí)驗(yàn)了各種微調(diào)：座椅高度、車框、手機(jī)架、車胎、變速、調(diào)度單城市車密度、免下載App… 無(wú)一奏效。

過(guò)了一年多，在這個(gè)行業(yè)在美國(guó)幾乎偃旗息鼓的時(shí)候，Bird的共享滑板車突然火了：用戶不僅要安裝App、輸入信用卡，還要預(yù)付押金，全都沒問(wèn)題！車少的時(shí)候，用戶也會(huì)走一個(gè)街區(qū)去找滑板車，找到了還發(fā)自拍 —— 和摩拜之前在國(guó)內(nèi)的情形并無(wú)二致。

Product/Market Fit，同樣的產(chǎn)品（Product）挪到不同的市場(chǎng)（Market），中國(guó)的單車原樣搬到美國(guó)，就少有人問(wèn)津。不同的產(chǎn)品（滑板車）放在美國(guó)市場(chǎng)，就犀利得無(wú)以復(fù)加，何為？

原來(lái)，美國(guó)人和中國(guó)人用共享兩輪車，都是用來(lái)上班。但是美國(guó)人上班和運(yùn)動(dòng)穿的是兩套衣服：想象一下穿著西服打著領(lǐng)帶的白領(lǐng)，最不希望的就是汗流浹背，打濕了襯衫?。≡儆?，美國(guó)多數(shù)城市的法律規(guī)定，騎單車需要在汽車道上 —— 你要騎得飛快才能不被鳴笛。而滑板車不受此限制，可以在人行道穿行。反觀中國(guó)，傳統(tǒng)自行車王國(guó)，自行車道遍布，安全和舒適得多了。

這個(gè)商務(wù)人士上班的例子和商務(wù)人士喝蘇打水的例子一樣，表層需求很顯然（交通、喝水），但是底層需求（不打濕襯衫、有檔次），其實(shí)是很難揣摩到的。需要很多次的迭代，才能如畢加索一般“犀利”，寥寥數(shù)筆，抓住公牛的神髓。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要化繁為簡(jiǎn)，公司運(yùn)營(yíng)也是如此。

在里德·霍夫曼（Reid Hoffman）的斯坦福公開課上，霍夫曼采訪奈飛創(chuàng)始人哈斯廷斯（Reed Hastings），你如果能穿越時(shí)空，給年輕的自己一些商業(yè)建議，會(huì)是什么呢？

哈斯廷斯是這么回答的：“我們?cè)?003年和2004年取得了良好的增長(zhǎng)，而當(dāng)時(shí)規(guī)模約為我們的20倍的百視達(dá)（Blockbuster），在2004年底開始進(jìn)攻我們的市場(chǎng)（郵寄DVD）。

我們的DVD內(nèi)容庫(kù)是完全一樣的，而對(duì)手打折幅度很大，低到我們價(jià)格的一半，所以奈飛開始失去市場(chǎng)份額。

我們自作聰明，想出了反擊的方法，新建幾條“強(qiáng)大”的產(chǎn)品線：

2005年，我們推出了自己的社交網(wǎng)絡(luò)Netflix Friends。

我們?cè)谶x擇界面上方添加了廣告銷售 — 類Yahoo banner廣告。

我們向消費(fèi)者增加了二手DVD的銷售量 — 4美金一口價(jià)二手DVD。

我們啟動(dòng)了“紅信封娛樂”子公司，以采購(gòu)圣丹斯電影節(jié)電影并轉(zhuǎn)碼DVD。

每項(xiàng)嘗試都放了12至15個(gè)人的小分隊(duì)。員工們都很喜歡這些項(xiàng)目 —— 看啊，公司正在采取行動(dòng)！

我們?cè)?006年和2007年奮勇戰(zhàn)斗，最終取得了對(duì)百事達(dá)（Blockbuster）的勝利，但這四個(gè)新項(xiàng)目均未對(duì)我們的勝利作任何貢獻(xiàn)。我隨后一個(gè)接一個(gè)地關(guān)閉了這些項(xiàng)目。

當(dāng)對(duì)手發(fā)起攻擊時(shí)，我們應(yīng)該退縮到自己的核心，更犀利地發(fā)揮自己的核心價(jià)值，而不是四面出擊。

今天，當(dāng)外人再問(wèn)我：“您考慮在奈飛中加入新聞和體育嗎？”，我已經(jīng)可以輕而易舉的說(shuō)出說(shuō)，“絕對(duì)不！”。因?yàn)槟物w所在的電影電視行業(yè)已經(jīng)無(wú)比巨大，即使聚焦都吃不完的。

事后看來(lái)，如果我們當(dāng)時(shí)聚焦核心價(jià)值，將更早地?fù)魯“偈逻_(dá)（Blockbuster）?！?/p>

最近，我也剛剛做出艱難的決策，停掉了我們的一些非核心業(yè)務(wù)線。當(dāng)時(shí)啟動(dòng)這些業(yè)務(wù)線，也是因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入場(chǎng)的受迫性行為，并不是想清楚之舉。悟出化繁為簡(jiǎn)之道，少犯錯(cuò)，是很難的。

最后引用段永平的一段話來(lái)結(jié)尾：

如果大凡你能做好一件東西，你為啥還要做很多做不好的東西呢？

就像怎樣改變茅臺(tái)在中國(guó)人心中的地位啊？

多推一些便宜的非53度酒，包括茅臺(tái)啤酒和紅酒，甚至茅臺(tái)米酒啥的，以及茅臺(tái)礦泉水、茅臺(tái)酒店、茅臺(tái)手機(jī)、茅臺(tái)空調(diào)，加快推出的速度，5年出廠的規(guī)矩也不要了，假酒也不管了……10年后，茅臺(tái)的地位應(yīng)該就徹底不一樣了。

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