王戴明：SaaS增長策略

我一直認為，很多SaaS公司的內(nèi)部流程存在明顯割裂。

市場部門專注于線索的獲取，卻不對線索質(zhì)量負責——哪些線索應該立即轉(zhuǎn)交給銷售，哪些線索又應該繼續(xù)培育呢？沒人去搞清楚。

銷售部門的注意力則都放在如何讓客戶付錢上面——哪怕很多客戶實際上很難續(xù)約。

客戶成功部門則怨聲載道，一方面抱怨銷售拿下的訂單很難交付，另一方面又抱怨產(chǎn)品經(jīng)理不了解客戶需求——天曉得客戶成功經(jīng)理花了多少時間給客戶解釋如何“正確”操作某個功能。

產(chǎn)品經(jīng)理則容易沉迷在自己的世界里——標準化產(chǎn)品不就意味著我們不能被客戶和銷售牽著鼻子走嗎？

這就導致市場、銷售等部門都對產(chǎn)品部怨聲載道：為啥這么明顯的問題，他們一直都不解決？

那么，如何才能將各個割裂的環(huán)節(jié)串在一起？

我覺得，首先應該建立起“關(guān)注長期增長，而不是關(guān)注短期業(yè)績”的文化和機制。

比如，應該禁止“交付期貨”，確保給客戶的承諾是真實有效的；我們也要鼓勵銷售部門與客戶成功部門親密合作，這樣有利于更好的服務客戶，促進客戶續(xù)約。

我們也應該建立起促進合作的流程，比如，安排客戶成功部門參加產(chǎn)品評審會，從而保證客戶的聲音不會被“悄悄抹殺”。

利益分配機制也很重要。比如，如果銷售人員能拿到客戶第一年續(xù)費的提成，他就會更主動幫助客戶成功經(jīng)理和客戶建立起良好的個人關(guān)系。

除了文化和機制，我們還需要科學的方法。

發(fā)源于美國的“增長黑客”，被認為是C端產(chǎn)品的運營思路。但是我認為，SaaS行業(yè)也可以借鑒其中的思路和方法。

比如，從“完整的客戶旅程”角度去看待增長，從而發(fā)現(xiàn)薄弱點，找到最大的增長機會。

再比如，不依靠主觀判斷，而是依靠實驗和數(shù)據(jù)來指導流程和產(chǎn)品的優(yōu)化。

我一直說，SaaS產(chǎn)品經(jīng)理和其他B端產(chǎn)品經(jīng)理的區(qū)別在于：

SaaS產(chǎn)品經(jīng)理需要為產(chǎn)品的商業(yè)結(jié)果負責

原因有兩點。首先，產(chǎn)品是SaaS公司的核心。

比如，如果產(chǎn)品定位有問題，營銷部門再努力，獲客和簽單都很困難；而如果產(chǎn)品功能無法匹配業(yè)務場景，那么客戶成功部門再努力，客戶也很難活躍和續(xù)費。這樣的SaaS公司，離倒閉也不遠了。

相比之下，如果產(chǎn)品足夠好，即便營銷和客戶成功部門的能力還比較弱，也不至于造成公司倒閉。

其次，產(chǎn)品經(jīng)理應該是SaaS公司最懂客戶的人。

產(chǎn)品是SaaS公司的基礎(chǔ)，聰明的CEO會尋找最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。因此，產(chǎn)品經(jīng)理也應該是公司最有能力去研究客戶旅程、洞察客戶痛點的人。

因此，這一篇文章，我會幫助產(chǎn)品經(jīng)理理解什么是完整的客戶旅程。以及，在營銷和客戶服務等環(huán)節(jié)，我們有哪些手段可以促進獲客、成交和客戶的留存，進而帶來更快速、更高質(zhì)量的增長。

而只有了解了這些，產(chǎn)品經(jīng)理才可能更好的與其他部門配合，也才能真正為產(chǎn)品的商業(yè)結(jié)果負責。

01 客戶旅程

SaaS客戶旅程示意圖

正常情況下，我們可以把客戶旅程劃分為7個部分：

1、需求萌生

在這個階段，客戶可能參加了一次行業(yè)會議，或者聽說了一個案例，從而意識到了自身的問題或者一個新機會。這時候，客戶可能會通過搜索引擎找到我們的官網(wǎng)，或者關(guān)注到我們在抖音上投放的一條廣告。

在這個階段，客戶的需求并不明確。雖然別人告訴他，購買SaaS產(chǎn)品可以解決他們的問題，但是，客戶反復思考后，他們會不會仍然認為有必要購買SaaS？甚至，隨著環(huán)境的變化，客戶的問題是否還需要解決？

不確定的因素還很多。

2、深入認知

在這個階段，客戶已經(jīng)明確了購買SaaS的意愿，并準備了相應的預算。

如果是小企業(yè)（或者大企業(yè)的子公司），會開始和各SaaS廠商深入接觸，了解他們的解決方案，并評估優(yōu)劣。

如果是大企業(yè)客戶，則可能會正式立項，并成立選型團隊。

此時，客戶購買的確定性已經(jīng)比較強了。但是，到底選擇哪一家SaaS產(chǎn)品？仍然是不確定的。

在這個階段，客戶項目的推進往往不是一條“筆直的大道”，而可能是“蜿蜒曲折的小徑”。比如，客戶收到我們的方案和報價后，就不再回應，這有可能是客戶內(nèi)部出現(xiàn)了變化。

但是事情可能并沒有真正結(jié)束，只要我們持續(xù)與客戶保持互動，比如通過朋友圈分享成功案例，幫助客戶加深對我們的認知，那么一旦項目重啟，我們就可以馬上與客戶取得聯(lián)系。

在這方面，我們也可以利用先進的SCRM工具。比如我們SaaS高管群楊總（前360副總裁）研發(fā)的衛(wèi)瓴SCRM，可以幫助我們跟蹤客戶查看報價的動態(tài)。這樣，一旦我們發(fā)現(xiàn)客戶重新打開報價文件，我們就可以第一時間聯(lián)系客戶。

3、選擇產(chǎn)品

在這個階段，客戶一般會選擇少數(shù)幾家SaaS廠商進行技術(shù)和商務談判，并最終與其中一家簽署合同。

雖然和我們打交道的是客戶的某位負責人，或者是某個團隊，但進行購買決策的，往往是極少數(shù)決策者。而他們所關(guān)注的，也往往是極少數(shù)幾個重點。如果我們還沒有搞清楚勝負手，那么成功的希望就會大減。

和傳統(tǒng)軟件時代不同的是，SaaS產(chǎn)品本身的質(zhì)量，在很大程度上會影響客戶的選擇。

一方面，中國SaaS產(chǎn)品滿足個性化需求的能力還比較弱，不管是客戶還是SaaS公司，都會小心避免產(chǎn)品與企業(yè)的錯配；另一方面，SaaS的應用范圍比傳統(tǒng)軟件大得多，比如更多一線人員需要使用SaaS軟件，這就對SaaS的可用性和操作效率提出了更高的要求。

4、上線使用

在這個階段，客戶成功經(jīng)理開始介入，幫助客戶上線系統(tǒng)。

SaaS高管群的一位創(chuàng)業(yè)者，投注了很大精力優(yōu)化產(chǎn)品體驗。但客戶仍然很難獨立把產(chǎn)品用起來。

這里面主要有三方面的原因：

1）不同于C端產(chǎn)品主要針對單個場景，B端產(chǎn)品需要針對多個流程。這些流程配置復雜，需要一定的產(chǎn)品知識。

2）有些C端產(chǎn)品比如蘋果的IOS，雖然配置復雜，但在網(wǎng)上可以搜索到大量用戶產(chǎn)生的內(nèi)容，這些內(nèi)容幫助蘋果公司減輕了售后負擔。但是大部分SaaS產(chǎn)品并沒有這樣的“待遇”。

3）B端產(chǎn)品上線可能涉及多個部門，但積極推動系統(tǒng)上線的，往往只是少數(shù)部門。這些部門往往缺乏相應的方法論和推動經(jīng)驗，一旦遇到內(nèi)部阻力，系統(tǒng)上線就會受到影響。

因此，對客戶來說，系統(tǒng)上線實際上是“驚險的一躍”，我們必須一起渡過難關(guān)。

5、用戶存活

我們常說：扶上馬，走一程。對于SaaS來說，“扶上馬”就是上線實施，“走一程”就是持續(xù)交付。

SaaS的本質(zhì)是數(shù)字化，一定會涉及對員工行為、企業(yè)流程甚至文化的改造，因此，成功上線后，客戶在推行SaaS的過程中，可能還會面對諸多阻力，需要我們通過持續(xù)交付幫助克服。

一般來說，客戶可能遇到的阻力包括：

1）其他部門或用戶不配合

2）發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務場景不滿足

3）操作或配置不清楚

4）系統(tǒng)不穩(wěn)定

我們需要對癥下藥，通過客戶案例、方法論、培訓體系和工單系統(tǒng)等方式，給客戶賦能，幫助他們走上正軌。

6、產(chǎn)生粘性

即便系統(tǒng)使用步上正軌，我們?nèi)匀幻媾R客戶流失的風險。

比較典型的事件是2015年釘釘推出2.0版本，直指中國協(xié)同辦公SaaS。2015年如日中天的今目標、明道和紛享銷客，到今天都已經(jīng)紛紛轉(zhuǎn)型。

深層次的原因，其實是中小企業(yè)協(xié)同辦公SaaS缺乏粘性，一旦對手打價格戰(zhàn)，客戶就很容易流失。

對于客戶來說，是否切換新產(chǎn)品，其實是一個判斷題：

新產(chǎn)品價值 > 現(xiàn)有產(chǎn)品價值 + 替換成本

越到后期，市面上的SaaS產(chǎn)品越趨于雷同。但是，我們可以通過服務，來提高客戶的NPS（凈推薦值），從而提高產(chǎn)品價值。

另一方面，除了產(chǎn)品價值，如果我們能進一步提高“替換成本”，也會降低客戶的流失風險。

7、續(xù)約增購

可以說，前面的6個步驟，本質(zhì)上都是“種樹”，最終我們要的其實是“摘果子”，即續(xù)約和增購。

如果客戶的粘性很強，那么只要客戶仍在持續(xù)經(jīng)營，就會大概率續(xù)約。

但是，如果客戶的粘性不強，比如，某些深度功能沒有使用起來，那么我們在客戶訂閱到期前，就要特別關(guān)心客戶的使用狀況，并有針對性的解決客戶的問題。

02 增長部門

搞清楚客戶使用SaaS需要經(jīng)歷的階段，以及各階段的特點，目的就在于合理安排資源和制定規(guī)則，從而掃除客戶購買和使用SaaS的障礙，即客戶資源管理。

在整個客戶資源管理的過程中，主要有三個部門會直接參與：市場部門、銷售部門和客戶成功部門。我把他們統(tǒng)稱為：增長部門。

增長部門責任劃分圖

如上圖所示，市場部門主要負責獲客，他們需要給銷售部門提供數(shù)量足夠多、質(zhì)量達標的線索。市場部門對應的客戶旅程包括需求萌生、深入認知和選擇產(chǎn)品。

銷售部門主要負責跟蹤市場部門提供的線索，或者自拓線索，并最終實現(xiàn)成交。在成功簽署合同以后，銷售部門需要將客戶順利交接給客戶成功部門。這種交接既包括“事”的交接，比如客戶資料、客戶訴求等；也包括“人”的交接，即項目的關(guān)鍵干系人。銷售經(jīng)理有責任幫助客戶成功經(jīng)理與關(guān)鍵干系人建立良好的信任關(guān)系。

銷售部門對應的客戶旅程可能包括需求萌生、深入認知和選擇產(chǎn)品。在某些公司，由于客戶成功部門無法承擔起續(xù)約和增購的責任，銷售部門還需要負責續(xù)約增購階段的工作。

客戶成功部門的主要責任是推動產(chǎn)品上線，并通過持續(xù)服務，幫助用戶存活，進而產(chǎn)生粘性。

除了和銷售部門配合，客戶成功部門還需要和產(chǎn)品部門互相幫助。在很大程度上，好的產(chǎn)品可以讓客戶成功部門的工作更簡單；而作為與客戶打交道最多的部門，他們也可以給產(chǎn)品經(jīng)理提供更廣泛和深入的客戶洞察。

客戶成功部門對應的客戶旅程主要包括上線使用、用戶存活、產(chǎn)生粘性和續(xù)約增購。

03 增長策略

SaaS增長策略

劃分了各部門的職責，我們還需要明確在客戶旅程各階段的打法，即如何更多、更快、更便宜的獲客，以及如何更高效的服務好客戶。

我們可以把增長策略先劃分為營銷策略和服務策略。其中，營銷策略主要用于指導市場與銷售部門，服務策略則主要用于指導客戶成功部門。

這一篇我們先講營銷策略中的市場策略。

市場和銷售是營銷的兩個環(huán)節(jié)——市場負責客戶線索的獲取，銷售負責客戶的轉(zhuǎn)化。

對于市場部門來說，他們主要關(guān)心如何觸達客戶、如何建立聯(lián)系、如何培育線索、如何把線索轉(zhuǎn)交給銷售部門等等。

1、觸達客戶

如何觸達客戶

1) 公域引流

對于大部分SaaS來說，公域是主要的獲客渠道。而廣告投放，又是公域引流的大頭。

因為我分管廣告投放，也和很多SaaS創(chuàng)業(yè)者進行過溝通：相對于信息流和視頻平臺，搜索引擎仍然是SaaS獲客的主要渠道之一——即便百度等平臺越來越貴。

搜索引擎獲客的關(guān)鍵，是找到正確的“客戶搜索詞”。有些搜索詞是顯而易見的，比如客戶要尋找一款CRM系統(tǒng)，就會輸入“CRM系統(tǒng)”進行搜索。但是，這樣的詞往往很貴，因為每一家CRM系統(tǒng)公司都會競購這樣的詞，激烈的競爭導致價格不斷上升。

因此，比較高效率的搜索引擎獲客，應該是盡量使用長尾詞：相對于“CRM系統(tǒng)”，“CRM系統(tǒng)的功能有哪些”則便宜得多。雖然長尾詞單個詞搜索量不大，但是我們可以以量取勝。

比如，我就給市場投放人員定了一條搜索引擎投放規(guī)則：

加詞就是加流量，加長尾詞就是降成本

類似今日頭條、抖音這樣的信息流和視頻平臺，流量非常巨大，也是很多SaaS公司的核心獲客渠道。

這種平臺的核心是“貨找人”，即潛在客戶還沒有主動搜索，平臺就會根據(jù)用戶畫像主動將廣告推送到他眼前。因此，我個人認為，信息流和視頻平臺其實也適合推廣創(chuàng)新性產(chǎn)品。

信息流和視頻平臺的問題在于轉(zhuǎn)化率很低。我自己測試的結(jié)果是，抖音獲取的線索，成交轉(zhuǎn)化率只有百度的10%左右。這主要是因為，客戶主動在百度搜索時，往往需求都已經(jīng)比較明確，因此轉(zhuǎn)化率也就相對更高。

要做好信息流和視頻平臺，關(guān)鍵是要順應平臺的規(guī)則

比如，我們SaaS高管群的一位創(chuàng)業(yè)者，他們一條短視頻在抖音的瀏覽量高達800萬，而且有不錯的轉(zhuǎn)化。核心原因就是順應了抖音的部分“規(guī)則”：主題誘人，內(nèi)容夸張。

最后還必須提到內(nèi)容營銷。

內(nèi)容營銷并不是全新的獲客方式，但是它的作用正變得越來越重要。

原因在于，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個信息爆炸的時代，特別在ToB領(lǐng)域，大家對內(nèi)容越來越挑剔，也越來越有獨立判斷能力。那些口號式的內(nèi)容，很難占領(lǐng)我們的心智。而優(yōu)質(zhì)內(nèi)容相對稀缺，容易贏得客戶信任，以及客戶主動傳播，效果也非常持久。

一位SaaS公司的市場負責人告訴我，他們幾年前在知乎上發(fā)表的帖子，到今天還在持續(xù)產(chǎn)生有效線索。

我去年發(fā)表的第一篇公眾號文章，到今天還有人閱讀，并因此關(guān)注我。

這就是內(nèi)容營銷的魅力。

2）私域引流

這里的私域引流，主要是指老客戶的轉(zhuǎn)介紹。

過去2年，我一直在給一家連鎖機構(gòu)做顧問。最近我統(tǒng)計了他們近4年成交客戶的生命周期價值，結(jié)論是轉(zhuǎn)介紹來源的客戶給企業(yè)創(chuàng)造的單客毛利，明顯高于整體平均水平（見紅字部分）。

數(shù)據(jù)僅為示例

轉(zhuǎn)介紹線索不但毛利更高，成交率、獲客成本也都明顯優(yōu)于公域流量的線索，因此往往被視為最優(yōu)質(zhì)的獲客渠道。

而服務的質(zhì)量，則在很大程度上決定了老客戶轉(zhuǎn)介紹的意愿，所以我們常說：

服務即銷售

除了公域流量和私域流量，還有傳統(tǒng)渠道比如行業(yè)會議、銷售自帶資源等獲客方式，由于網(wǎng)上相關(guān)內(nèi)容較多，這里就不再敷述。

2、建立聯(lián)系

當我們通過百度、抖音或者公眾號文章等渠道觸達了潛在客戶，我們還需要與客戶建立聯(lián)系，比如獲取客戶的手機號碼，或者個人微信號。

在傳統(tǒng)意義上，官網(wǎng)是與客戶建立聯(lián)系的主要渠道。典型的場景是：客戶通過百度搜索鏈接到我們的官網(wǎng)，瀏覽了相關(guān)案例后，用手機號注冊并試用系統(tǒng)，這時候，我們的市場人員就可以主動聯(lián)系他們。

隨著微信體系的開放，出現(xiàn)了另一種與客戶建立聯(lián)系的方式，即直接引導客戶添加員工的企業(yè)微信。

某種意義上，企業(yè)微信就像我們的另一個官網(wǎng)，可以自定義展示企業(yè)相關(guān)信息。

我的企業(yè)微信頁面

不管是官網(wǎng)還是企業(yè)微信，就像淘寶店鋪一樣，必須進行“精裝修”。即通過不斷優(yōu)化頁面布局和內(nèi)容，提高客戶從“瀏覽網(wǎng)頁”到“建立聯(lián)系”的轉(zhuǎn)化率。

3、培育線索

隨著內(nèi)容營銷、信息流等渠道的崛起，我們的獲客能力越來越強，這就帶來了另一個問題：很多建立聯(lián)系的潛在客戶，他們都還在“深入認知”階段，甚至“需求萌生”階段。

實際上，客戶可能會在這兩個階段“徘徊”相當長的時間，半年、甚至一兩年也是常有的事。

在這種情況下，我們就必須持續(xù)與客戶互動，潛移默化影響客戶，并不斷給客戶提供價值。這樣，當客戶重新啟動項目，我們就能夠馬上聯(lián)系到客戶，并得到更大的勝出機會。這就是私域流量的本質(zhì)。

雖然很多SCRM工具提供給企業(yè)分發(fā)內(nèi)容、跟蹤客戶行為的工具，但是，我認為，高質(zhì)量的內(nèi)容才是私域流量的關(guān)鍵。

今年9月30號，我決定推出付費知識星球，僅用了5天時間（大部分時間其實都是國慶），就加入了超過600名朋友。包括不少SaaS公司CEO、高管和大廠P8級別的朋友。

我的星球截圖

我認為，這和我平時不斷輸出SaaS相關(guān)內(nèi)容是有密切關(guān)系的，因為這是一個“專業(yè)塑造信任”的時代。

而很多企業(yè)的私域做得不好，大部分情況不是效率問題，而是內(nèi)容問題。

4、轉(zhuǎn)交線索

雖然也有市場人員直接成交的情況（大多是小微客戶）。但是在大部分情況下，市場部門都需要把線索轉(zhuǎn)交給銷售人員，由他們跟單并完成簽約。

轉(zhuǎn)交線索的關(guān)鍵，是需要把握好“線索數(shù)量”和“線索質(zhì)量”的平衡。

比如，一個小客戶，其客戶旅程還處在“需求萌生”階段，如果把這條線索轉(zhuǎn)交給銷售部門，銷售人員大概率就會抱怨：市場部門又把垃圾線索移交過來了。

那到底什么時候把線索轉(zhuǎn)交給銷售人員最合適呢？總的原則是：在合適的人力配置前提下，實現(xiàn)簽約金額最大化。

在這個原則的指導下，如果是簽約金額較小的客戶，市場人員就可以在更接近“選擇產(chǎn)品”的階段，把線索移交給銷售人員，從而避免占用銷售人員過多時間；如果是簽約金額較大的客戶，則可以在更接近“需求萌生”的階段，把線索移交給銷售人員，從而避免錯失重要機會。

線索轉(zhuǎn)交原則

當然，具體在哪個節(jié)點或者滿足什么條件時，把線索轉(zhuǎn)移給銷售人員，可能需要進行相應測試，通過分析實際數(shù)據(jù)，找到“讓簽約金額最大化”的移交規(guī)則。

04 總結(jié)

限于篇幅，今天我們主要講了SaaS客戶旅程，以及營銷策略中的市場策略。

SaaS客戶旅程主要包括以下7個環(huán)節(jié)：

而營銷策略，則主要包括：

1）如何觸達客戶

具體又包括：公域引流、私域引流、傳統(tǒng)渠道

2）如何建立聯(lián)系

著重講了官網(wǎng)和企業(yè)微信

3）如何培育線索

強調(diào)內(nèi)容大于效率

4）如何轉(zhuǎn)交線索

通過平衡“線索數(shù)量”和“線索質(zhì)量”，實現(xiàn)簽約金額最大化。

作者：王戴明 現(xiàn)合伙人，前Oracle產(chǎn)品專家，B端產(chǎn)品總監(jiān)，SaaS產(chǎn)品負責人，成功完成商業(yè)化SaaS從0到N。