三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，探尋蘇寧小店的發(fā)展路徑

2018年中國(guó)社區(qū)便利店市場(chǎng)上，產(chǎn)生了一組鮮明對(duì)比。

蘇寧小店高速擴(kuò)張，僅12月就開(kāi)出了1200多家店，到目前門(mén)店數(shù)達(dá)到4000多家，永輝生活則在2018年踩了腳剎車。

同是A股上市公司，在二級(jí)市場(chǎng)上，這兩家企業(yè)的“對(duì)比反差”也比較明顯。大家知道，便利店、小店是重資產(chǎn)投入，要大連鎖發(fā)展初期肯定是虧損，需要培育。但都處于培育期的這兩家企業(yè)在資本市場(chǎng)上得到的“待遇”卻不一樣，市場(chǎng)對(duì)永輝似乎更沒(méi)耐心，永輝也沒(méi)“抗”住，在年底之際做了業(yè)務(wù)重整，將永輝生活等云創(chuàng)業(yè)務(wù)剝離出了上市公司。

反觀蘇寧，該干嘛干嘛，至少在2018年，二級(jí)市場(chǎng)的壓力蘇寧“抗”下來(lái)了。

這組反差，是過(guò)去一段時(shí)間，《商業(yè)觀察家》一直在思考的問(wèn)題，為什么會(huì)這樣？

我們也與一些市場(chǎng)人士作了一些交流。其中，有一個(gè)回答是這樣的：蘇寧擁有一個(gè)更完整的生態(tài)，有線上也有線下，有相對(duì)更成熟的多元業(yè)務(wù)布局，比如金融、物流、多品類商品經(jīng)營(yíng)等，對(duì)于小店經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的流量，蘇寧是有更多條件來(lái)變現(xiàn)的。永輝在這塊則沒(méi)能讓市場(chǎng)產(chǎn)生更多信心。

規(guī)模

順著這一邏輯，我們來(lái)探尋當(dāng)下一些新出便利店的未來(lái)努力方向。尤其是像蘇寧小店這樣還保持快速擴(kuò)張的企業(yè)。

從零售業(yè)本身來(lái)講，零售是一個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。沒(méi)有規(guī)模就很難做，但要做出規(guī)模更難。

有規(guī)模就能降成本。

一個(gè)城市實(shí)現(xiàn)密集門(mén)店網(wǎng)絡(luò)覆蓋，物流等成本是節(jié)省的，后端鮮食工廠等的效率是提升的。

一個(gè)零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大銷售體量，管理成本是優(yōu)化的。比如，同樣1個(gè)百分點(diǎn)的管理成本，1000億銷售體量與100億銷售體量差別巨大。1000億的百分之一是10億，這筆錢(qián)可以養(yǎng)一個(gè)大總部，可以建立一套更好的員工培訓(xùn)體系，可以有足夠資金來(lái)雇傭?qū)I(yè)人才。沒(méi)有規(guī)模，太專業(yè)的人就養(yǎng)不起，每個(gè)門(mén)店賣的面包口感可能都是不一樣的。

有規(guī)模能帶來(lái)更好的利潤(rùn)回報(bào)。

零售業(yè)是現(xiàn)金交易的行業(yè)，采購(gòu)端付款則是有賬期的，所以，銷售規(guī)模越大現(xiàn)金流越大。通過(guò)現(xiàn)金流再投資，一些有效率的超大型企業(yè)，投資收益能占到當(dāng)年利潤(rùn)的近一半。即便不作投資，不投供應(yīng)鏈金融等，將現(xiàn)金流用于發(fā)展自己也是不錯(cuò)的。再保守點(diǎn)，存銀行也能賺錢(qián)。

有規(guī)模，毛利一定是能優(yōu)化的。

規(guī)模可以支撐企業(yè)去源頭、產(chǎn)地直采，可以做源頭供應(yīng)鏈，可以拿到“出廠價(jià)”。購(gòu)買(mǎi)力越大，議價(jià)能力越大，采購(gòu)價(jià)格能更低。沒(méi)有規(guī)模，供應(yīng)商都不進(jìn)場(chǎng)的，有這么多夫妻零售店，供應(yīng)商怎么知道你能成長(zhǎng)起來(lái)，每個(gè)人都要優(yōu)待，供應(yīng)商的成本不允許呀。

有規(guī)模，市場(chǎng)影響力很大。

高毛利自有品牌會(huì)更好做，還能不受快消大品牌的KA渠道模式限制。大家知道，許多區(qū)域零售商從KA渠道的拿貨價(jià)，比當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場(chǎng)的價(jià)格都要高的（多種原因）。但如果你有規(guī)模，你會(huì)有更多辦法來(lái)“改善”這個(gè)局面，來(lái)獲得更好的毛利空間。

就如大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端所說(shuō)：“我一直談，沒(méi)有規(guī)模就做不起來(lái)。”

看當(dāng)下一批便利店、小店的發(fā)展，其實(shí)，很重要的一點(diǎn)，就是看能不能做出規(guī)模、密度。小店沒(méi)有規(guī)模是很難盈利的。

因此，對(duì)于起步企業(yè)要看模式，對(duì)于保持高速擴(kuò)張態(tài)勢(shì)的企業(yè)則看可持續(xù)性，看效率提升可能。

如果籠統(tǒng)地看前后臺(tái)利潤(rùn)表現(xiàn)，并不能完全看出東西來(lái)。比如，一個(gè)企業(yè)初期剛開(kāi)幾家店，前臺(tái)虧損非常常見(jiàn)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)房地產(chǎn)主導(dǎo)這么長(zhǎng)時(shí)間，成本轉(zhuǎn)嫁到了零售業(yè)身上，初始開(kāi)店付不起房租很常見(jiàn)。零售企業(yè)資金能力相對(duì)偏弱，大部分企業(yè)則承受不了初期的虧損。所以說(shuō)，零售要做出規(guī)模是非常難的。

教條般看也不行，因?yàn)檎罩延新纷觼?lái)，后來(lái)者是很難做出規(guī)模的。當(dāng)然，不按常規(guī)出牌，也會(huì)有很高的風(fēng)險(xiǎn)。

總得來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)敏感話題，因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，如果一家同類型零售企業(yè)規(guī)模起來(lái)，會(huì)對(duì)整個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)生很大的影響力和擠壓力。

變現(xiàn)

所以，來(lái)重點(diǎn)看看蘇寧小店。

這家企業(yè)按蘇寧控股集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東最近的發(fā)言看，2019年，還是要維持高速擴(kuò)張態(tài)勢(shì)。蘇寧計(jì)劃2019年整體開(kāi)15000家互聯(lián)網(wǎng)門(mén)店，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，蘇寧小店肯定不會(huì)慢。這就是一個(gè)集團(tuán)大層面的戰(zhàn)略布局了，看起來(lái)集團(tuán)層面是有決心的。

由此，關(guān)于蘇寧小店的未來(lái)，其實(shí)就是關(guān)注其高速擴(kuò)張下的可持續(xù)性和效率提升可能。

可持續(xù)性從資金方面看，背靠蘇寧集團(tuán)，只要戰(zhàn)略聚焦，小店模式可行，資金端的問(wèn)題可能不會(huì)太大。

而從業(yè)務(wù)模型來(lái)看，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，大方向上，蘇寧小店的線上線下融合，復(fù)合發(fā)展還是對(duì)的。

一方面因?yàn)樘K寧有線上基礎(chǔ)，無(wú)論技術(shù)成本、線上線下體量規(guī)模疊加、多元業(yè)務(wù)線上線下協(xié)同、線上流量成本等都是能優(yōu)化的。

另一方面，從當(dāng)下市場(chǎng)發(fā)展情況看，就低毛利額的商超品類來(lái)說(shuō)，單一業(yè)態(tài)的生存壓力確實(shí)越來(lái)越大。因?yàn)闊o(wú)論是線上流量成本，還是線下流量成本（房租、人力），都越來(lái)越高，如果小店僅靠有限面積空間內(nèi)陳列的商品來(lái)銷售，僅僅承擔(dān)房租都越來(lái)越困難。單位面積的產(chǎn)出越來(lái)越難“跟上”房租的上漲步伐。必須要想辦法在有限空間內(nèi)銷售出更多商品，打破空間的限制，更好滿足消費(fèi)需求，才能更好發(fā)展。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，一些市場(chǎng)人士對(duì)蘇寧“變現(xiàn)”能力更認(rèn)可的觀點(diǎn)，還是有道理的。

蘇寧的變現(xiàn)能力來(lái)自于它的生態(tài)。在門(mén)店端，《商業(yè)觀察家》看到，一些門(mén)店開(kāi)始接入蘇寧金融、蘇寧郵局、蘇寧幫客等服務(wù)。無(wú)論是消費(fèi)金融等產(chǎn)品，還是生活服務(wù)，比如二手手機(jī)回收、家電清洗、洗衣、代收快遞等，這些業(yè)務(wù)很多都是在小店中嫁接蘇寧原來(lái)已有業(yè)務(wù)，線上線下都自控（連蘇寧小店都直營(yíng)）。

一方面，這意味著接入會(huì)比較快，磨合相對(duì)容易，線上線下兩端數(shù)據(jù)的持續(xù)積累，存在效率持續(xù)提升可能。另一方面，也會(huì)直接創(chuàng)造銷售可能。一般來(lái)說(shuō)，引入的社區(qū)服務(wù)都是高品質(zhì)、高轉(zhuǎn)化的服務(wù)內(nèi)容。比如二手機(jī)回收，回收后消費(fèi)者可能就要買(mǎi)新的，那么就可能在小店場(chǎng)景內(nèi)，上蘇寧易購(gòu)買(mǎi)了。

從最近的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，消費(fèi)者春節(jié)前會(huì)集中搞衛(wèi)生，家電清洗、維修的需求會(huì)大幅增加，一些蘇寧小店，如南京聚寶山的蘇寧小店，每天都能接到數(shù)單全套家電清洗的服務(wù)。

這些東西如果整合得好，門(mén)店有限空間就有可能實(shí)現(xiàn)更大產(chǎn)出。

在體量方面，隨著蘇寧小店門(mén)店數(shù)越來(lái)越多，市場(chǎng)影響力也會(huì)越來(lái)越大，這可能有助于優(yōu)化毛利空間。比如，蘇寧剛剛宣布與聯(lián)合利華簽訂了戰(zhàn)略合作，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)規(guī)模，沒(méi)有線上線下兩端的想象空間，戰(zhàn)略合作可能是達(dá)成不了的。

社群

關(guān)于蘇寧小店未來(lái)發(fā)展路徑，有一個(gè)重要內(nèi)容可能需要單獨(dú)拿出來(lái)說(shuō)。

就是社群經(jīng)營(yíng)。

小店場(chǎng)景離消費(fèi)者近，對(duì)于社群經(jīng)營(yíng)非常有價(jià)值，可以通過(guò)社群做預(yù)售，銷售門(mén)店所無(wú)法陳列的商品，從而創(chuàng)造銷售增量。

現(xiàn)在社區(qū)團(tuán)購(gòu)運(yùn)營(yíng)商都在搶團(tuán)長(zhǎng)，而小店店長(zhǎng)是最有價(jià)值的團(tuán)長(zhǎng)人選，因?yàn)榈觊L(zhǎng)有場(chǎng)所（管門(mén)店），所以，做預(yù)售自提能更有效率（團(tuán)購(gòu)用戶不愿意排隊(duì)）。人力成本也能優(yōu)化，自提交割工作一般集中在2個(gè)小時(shí)內(nèi)，因此，組織自提、群內(nèi)運(yùn)營(yíng)都可以是店員做，不用單獨(dú)再雇人。

目前，便利店也都在嘗試做社區(qū)團(tuán)購(gòu)。由于便利店受面積空間限制，一般只能經(jīng)營(yíng)2000支SKU左右，便利店做社區(qū)團(tuán)購(gòu)一方面通過(guò)社群（線上）可以經(jīng)營(yíng)更多的SKU（非門(mén)店商品），創(chuàng)造銷售增量，比如賣更多生鮮等，通過(guò)社群集采集配做預(yù)售，物流成本低，還沒(méi)有損耗。另一方面，他對(duì)建立用戶粘性也會(huì)有幫助，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)社群，其實(shí)就是在經(jīng)營(yíng)會(huì)員，群內(nèi)用戶的喜好、畫(huà)像等是能清楚的。

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購(gòu)、社群這塊業(yè)務(wù)對(duì)于社區(qū)便利店，未來(lái)可能會(huì)比較關(guān)鍵，由于房租、人力成本的持續(xù)上漲，便利店需要提高坪效和人效表現(xiàn)，否則未來(lái)生存壓力會(huì)越來(lái)越大。而社群、社區(qū)團(tuán)購(gòu)目前看起來(lái)會(huì)是一個(gè)重要的增量銷售來(lái)源。

當(dāng)下市場(chǎng)，很多成功銷售案例也都出來(lái)了，在二三線市場(chǎng)，一些社區(qū)的團(tuán)購(gòu)銷售額甚至超過(guò)了小區(qū)內(nèi)的零售店。

蘇寧小店方面也在持續(xù)導(dǎo)入社群業(yè)務(wù)，即便是在北京這樣被認(rèn)為相對(duì)不利于社區(qū)團(tuán)購(gòu)、社群經(jīng)營(yíng)的一線城市，《商業(yè)觀察家》看到，蘇寧小店宏福店也成功組建了4個(gè)活躍社區(qū)運(yùn)營(yíng)群。群內(nèi)用戶可以定盒飯，可以買(mǎi)酸奶，可以到店自取，也可以送貨上門(mén)，場(chǎng)景更豐滿了。

便利店做社群、社區(qū)團(tuán)購(gòu)也會(huì)面臨一些問(wèn)題，由于當(dāng)下便利店都是加盟連鎖方式復(fù)制，所以面臨的最大問(wèn)題是怎么更好管理加盟者，不至于讓加盟者繞開(kāi)公司自己?jiǎn)巫錾缛哼\(yùn)營(yíng)。從社區(qū)團(tuán)購(gòu)、社群的業(yè)務(wù)流程看，加盟主如果要做社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，貨都可以不用進(jìn)店的，對(duì)其的約束可能比控制私采還難。

由此，蘇寧小店當(dāng)下通過(guò)直營(yíng)店方式來(lái)復(fù)制，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，社群業(yè)務(wù)可能就是蘇寧小店設(shè)計(jì)之初的一大重心。

最近蘇寧的一些動(dòng)作也顯示了這點(diǎn)。

蘇寧投資了體檢及健康管理運(yùn)營(yíng)商愛(ài)康國(guó)賓。這筆投資持股比例并不高。但是體檢、健康管理與小店、社群、社區(qū)的關(guān)聯(lián)度卻非常大。

舉個(gè)例子，體檢產(chǎn)品可以在社群內(nèi)銷售，比較契合社區(qū)場(chǎng)景，能為門(mén)店增收。而且，未來(lái)體檢還可以作為會(huì)員權(quán)益，與社群的會(huì)員經(jīng)營(yíng)非常契合。通過(guò)體檢、健康管理也能與用戶形成更好的、長(zhǎng)期性的互動(dòng)。

看起來(lái)，蘇寧正在持續(xù)豐滿場(chǎng)景，通過(guò)小店的有限空間面積，背后可能是連接無(wú)限空間的場(chǎng)景、商品和服務(wù)。

這是過(guò)去中國(guó)便利店企業(yè)沒(méi)有走過(guò)的路，未來(lái)就看蘇寧小店的執(zhí)行力和整合能力了。

文：李華 /?商業(yè)觀察家

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