CGO最好的增長機(jī)會(huì)哪里找？

做增長一段時(shí)間后，我有了一個(gè)認(rèn)識，最好的增長機(jī)會(huì)往往藏在組織夾縫中。

什么叫組織夾縫？讓我們來看看一個(gè)最典型的互聯(lián)網(wǎng)公司架構(gòu)，和用戶直接相關(guān)的團(tuán)隊(duì)一般包括產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，市場和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，工程團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，客戶服務(wù)，銷售團(tuán)隊(duì)等。

這些團(tuán)隊(duì)各司其職，非常擅長自己的領(lǐng)域，在各個(gè)功能方向效率最大化，各自匯報(bào)給自己的最高領(lǐng)導(dǎo)例如產(chǎn)品副總裁，市場副總裁，工程副總裁，而這些副總裁們直接匯報(bào)給公司的CEO。

在這個(gè)架構(gòu)里，雖然各個(gè)功能團(tuán)隊(duì)會(huì)在具體的產(chǎn)品線或項(xiàng)目上，進(jìn)行深入的合作。但是每個(gè)功能團(tuán)隊(duì)所關(guān)注的KPI和目標(biāo)是不同的，也就決定了在具體項(xiàng)目上，工程師可能更關(guān)注代碼質(zhì)量和產(chǎn)出，產(chǎn)品經(jīng)理更關(guān)注產(chǎn)品功能否及時(shí)上線，市場運(yùn)營人員更關(guān)注拉新和留存指標(biāo)等等。

這個(gè)架構(gòu)依賴于各位功能團(tuán)隊(duì)副總裁之間積極交流，CEO通觀全局，通過領(lǐng)導(dǎo)層的快速準(zhǔn)確決策，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，合理安排資源，但是在實(shí)際執(zhí)行中，仍然很容易出現(xiàn)三種情況：

一是由于每個(gè)功能團(tuán)隊(duì)都過于專注在自己的領(lǐng)域，或者只了解自己的專長，或者由于“政治”原因不愿意多管閑事，導(dǎo)致有些需要在宏觀層面上跨功能才能發(fā)現(xiàn)或利用的機(jī)會(huì)被忽略掉了；

二是有時(shí)候一線團(tuán)隊(duì)的某個(gè)成員，很明顯地感覺到某個(gè)領(lǐng)域有著巨大的機(jī)會(huì)，但是由于這個(gè)領(lǐng)域是歸屬于另一個(gè)功能團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍，這個(gè)一線成員沒有辦法驅(qū)動(dòng)任何行動(dòng)，眼睜睜看著機(jī)會(huì)溜走；

三是有些領(lǐng)域干脆就屬于兩個(gè)功能團(tuán)隊(duì)的中間地帶，姥姥不疼，舅舅不愛，長期缺乏關(guān)注，自然有巨大改善空間。

[mark]這也就是為什么組織夾縫中很容易發(fā)現(xiàn)增長機(jī)會(huì)的根本原因[/mark]

首先，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和市場團(tuán)隊(duì)之間的組織夾縫可以說是最常見的，因?yàn)楫a(chǎn)品團(tuán)隊(duì)一般會(huì)更關(guān)注核心功能，而市場/運(yùn)營團(tuán)隊(duì)會(huì)關(guān)注新用戶獲取，以及已有用戶的參與度和留存指標(biāo)。但是實(shí)際上對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或SaaS產(chǎn)品來說，市場和產(chǎn)品之間的界限已經(jīng)越來越模糊了，兩者必須要協(xié)同作戰(zhàn)才能有最好的結(jié)果。

舉個(gè)例子，我在增長黑客網(wǎng)發(fā)明“增長黑客”這個(gè)詞語之前，在一家SaaS公司Logmein擔(dān)任市場副總裁。他有充足的市場預(yù)算，但是他發(fā)現(xiàn)如果想要把獲客成本（CAC）控制在某個(gè)數(shù)值之下，這個(gè)預(yù)算只能花掉很少一部分，很多渠道太貴了，他根本用不起。他嘗試了各種廣告創(chuàng)意，但是這個(gè)問題始終解決不了。

后來他發(fā)現(xiàn)，他辛辛苦苦打廣告拉來的訪客中，只有很少一部分真正通過試用期，成為付費(fèi)用戶，比如花100塊拉來10個(gè)人，最終只能留下1個(gè)，如此高的流失率，難怪獲客成本居高不下。

找到問題癥結(jié)之后，他又遇到了下一個(gè)問題：新用戶的注冊和試用體驗(yàn)，是由產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的，他無權(quán)過問。好在他最終說服了CEO，允許他帶著工程師，在新用戶產(chǎn)品體驗(yàn)上做文章，最終實(shí)驗(yàn)成功了，新用戶的試用到付費(fèi)轉(zhuǎn)化率大幅提升，相應(yīng)地獲客成本大幅下降，這才讓Sean可以拓展到一些成本較高的渠道，成功地把獲客數(shù)提升了一個(gè)數(shù)量級。

實(shí)際上，上面這個(gè)例子里講到的新用戶體驗(yàn)是一個(gè)很常見的“組織夾縫”。在有些公司里，市場團(tuán)隊(duì)往往覺得自己把用戶招攬過來就好了，他們的職責(zé)在用戶訪問網(wǎng)站，注冊軟件，或下載應(yīng)用之后，就結(jié)束了，而產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)覺得自己的職責(zé)是搞好核心功能，和開發(fā)新產(chǎn)品，所以新用戶體驗(yàn)就成了兩不管地帶。

但實(shí)際上，新用戶體驗(yàn)偏偏非常重要，如果搞不好，很多時(shí)候市場團(tuán)隊(duì)辛辛苦苦拉來的用戶，根本來不及使用產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)辛辛苦苦打造的功能，就流失掉了。因此，新用戶體驗(yàn)或用戶激活是很多增長團(tuán)隊(duì)最容易發(fā)現(xiàn)低垂的果實(shí)，找到早期勝利的地方。

第二個(gè)例子，是存在于市場團(tuán)隊(duì)和工程團(tuán)隊(duì)之間的組織夾縫。我們曾經(jīng)做過的一件對增長影響非常大的事情，是非常簡單的一個(gè)實(shí)驗(yàn)。Apple每年要舉辦WWDC開發(fā)者大會(huì)，2017年的大會(huì)上蘋果發(fā)布了應(yīng)用商店和iOS11的一些改動(dòng)：其中的一個(gè)變動(dòng)是iOS11支持開發(fā)者使用iOS內(nèi)置的應(yīng)用打分彈出窗口，可以讓用戶不用離開應(yīng)用就完成評分。雖然我們公司里的工程團(tuán)隊(duì)參加了開發(fā)者大會(huì)，帶回來很多筆記，不過這一條看起來似乎不太起眼兒，他們也沒有太過關(guān)注。

在監(jiān)測應(yīng)用商店表現(xiàn)的過程中，我們很快發(fā)現(xiàn)有一個(gè)競爭對手應(yīng)用的打分?jǐn)?shù)增長飛快，經(jīng)過一番研究，我們很快就和這個(gè)內(nèi)置應(yīng)用打分彈出窗口聯(lián)系了起來。

當(dāng)時(shí)我們應(yīng)用的打分窗口是由邏輯控制的，如果用戶完成了某些關(guān)鍵行為，我們會(huì)彈出窗口，首先問用戶的體驗(yàn)如何，如果用戶評分4分或5分，我們把用戶引導(dǎo)去應(yīng)用商店打分，如果用戶評分3分或以下，我們會(huì)請用戶留下意見。這也是一般推薦的最佳實(shí)踐。如果使用新的由iOS全權(quán)控制的評分彈出窗口，我們將無法過濾掉低分，因此大家存有很多懷疑。

幸運(yùn)的是，我們最終說服了工程團(tuán)隊(duì)做個(gè)實(shí)驗(yàn)試試看。很快這個(gè)改動(dòng)上線了，我們的應(yīng)用商店評分?jǐn)?shù)在短短幾天內(nèi)翻了10倍以上，平均分也升高了不少，而眾所周知，評分?jǐn)?shù)和平均分的提高對應(yīng)用的下載數(shù)至關(guān)重要。

雖然這件事看起來非常顯而易見，也沒有什么超高的技術(shù)含量，我們還是發(fā)現(xiàn)在上線之后，大概又過了兩三個(gè)月時(shí)間，很多競爭對手的應(yīng)用評分?jǐn)?shù)才開始大幅增加。因?yàn)槲覀兲嵩绨l(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，至少在這段時(shí)間里，我們享受了一定的應(yīng)用商店轉(zhuǎn)化和搜索紅利。

回想起來，這個(gè)例子也是一個(gè)在組織夾縫中找到增長機(jī)會(huì)的例子。工程師更了解iOS11移動(dòng)操作系統(tǒng)以及新功能，但是他們并沒有意識到這個(gè)看上去不起眼的新功能對于增長可能帶來的影響。市場部門如果不夠關(guān)注應(yīng)用商店或iOS操作系統(tǒng)，可能根本不知道這個(gè)變動(dòng)。這也就是為什么有那么多公司，需要等那么久才上線這個(gè)功能的原因。

最后一個(gè)例子，是存在于銷售和產(chǎn)品之間的組織夾縫。一般來說，SaaS公司一種常見的銷售流程是市場部去通過內(nèi)容等形式收集潛在客戶，然后找出“Marketing Qualified Leads” （MQL），也就是通過網(wǎng)站行為等推測轉(zhuǎn)化概率比較高的客戶，再由銷售團(tuán)隊(duì)來跟進(jìn)推銷。

美國的市場軟件公司Hubspot最早就是做內(nèi)容起家的，一路以內(nèi)容驅(qū)動(dòng)銷售直到IPO，非常成功。幾年前他們開始了探索另外一種路徑，通過一個(gè)免費(fèi)版的產(chǎn)品Hubspot Sales吸引用戶，然后通過免費(fèi)產(chǎn)品的用戶使用行為來找到“Product Qualified Leads”(PQL), 比如用戶使用了某個(gè)免費(fèi)功能幾次，就更容易轉(zhuǎn)化為付費(fèi)用戶。因?yàn)镻QL的質(zhì)量比MQL要好，很快就成為了銷售團(tuán)隊(duì)成功率比較高的銷售線索來源。

這時(shí)候Hubspot的增長團(tuán)隊(duì)就很敏感地注意到了這個(gè)機(jī)會(huì)，他們干脆就針對這些PQL設(shè)計(jì)了一系列的實(shí)驗(yàn)，目標(biāo)是把銷售轉(zhuǎn)化的步驟移到產(chǎn)品里完成，全程不需要銷售團(tuán)隊(duì)參與，取得了很好的結(jié)果。而解放出來的銷售團(tuán)隊(duì)，也可以把重心放在更有難度和價(jià)值更大的客戶上。

Hubspot 這個(gè)“通過免費(fèi)版產(chǎn)品用戶行為來了解和轉(zhuǎn)化客戶“的想法，之所以取得了很好的結(jié)果，是因?yàn)樵鲩L團(tuán)隊(duì)看到了跨越產(chǎn)品和銷售兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的機(jī)會(huì)，也得到了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的支持。這在很多公司是做不到的，因此這個(gè)免費(fèi)版產(chǎn)品+增長團(tuán)隊(duì)的組合，也成為了Hubspot公司繼內(nèi)容之后的新的增長引擎之一。

最近很火的一本書Team of Teams, 中文名《賦能》，討論的是組織結(jié)構(gòu)：書中的推薦是為了適應(yīng)多變的環(huán)境，組織應(yīng)該下力氣打造自身的適應(yīng)性和韌性。而要打造這兩項(xiàng)能力，最關(guān)鍵的是要做到兩點(diǎn)：建立無邊界組織，讓信息在組織內(nèi)部充分流動(dòng)，鍛煉每個(gè)組織成員的全局性和系統(tǒng)性思考能力；對組織成員賦能和放權(quán)，鍛煉每個(gè)成員的信息處理能力和決策能力。

無邊界組織是理想情況，但是在公司里想要打破既定組織結(jié)構(gòu)，并不容易。我覺得增長團(tuán)隊(duì)的設(shè)立，倒像是公司們在達(dá)到理想狀態(tài)之前，設(shè)立的一個(gè)打破組織疆界，可以快速行動(dòng)的“突擊隊(duì)”，可以采用宏觀的視野，主動(dòng)地去在組織夾縫中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，也有資源去針對機(jī)會(huì)采取行動(dòng)，從而使公司在競爭中取得優(yōu)勢。

增長問題，其實(shí)從某個(gè)角度來看，部分是組織行為問題。組織夾縫中，往往藏著很多唾手可得的增長機(jī)會(huì)。而那些能夠通過增長團(tuán)隊(duì)或其他形式有效彌合組織夾縫的公司，就可以樹立自己的系統(tǒng)性增長優(yōu)勢。

文：曲卉@兜里有糖甜

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