妮蔻：消費品牌如何實現(xiàn)第二增長曲線 | 消費界

每個企業(yè)都會 經(jīng)歷誕生、成長、成熟、衰退的過程， 這個過程表現(xiàn)為一個S型曲線（稱為“第一曲線”） 。

企 業(yè)必須在第一條曲線即現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務還處在上升階段（破局點），就啟動打造第二曲線即新的產(chǎn)品業(yè)務。

那么，企業(yè)如何實現(xiàn)第二增長曲線呢？

管理學大師查爾斯·漢迪曾寫過一本關于第二曲線的著作–《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》。

這本書可以說是查爾斯·漢迪智慧結(jié)晶，書中的思維方式對企業(yè)發(fā)展和個人成長，都有著非常重大的參考價值。

與其說第二曲線是幫助企業(yè)增長的方法論，不如說它是一種哲學思考。

第二曲線核心是：打開企業(yè)和個人成長的思維束縛，以“面向未來”的思維和行動方式不斷成長。

在講述到第二曲線的誕生時，查爾斯·漢迪舉了的一個有意思的例子：

有一次，查爾斯在駕車穿過威克洛山脈時迷路了，碰巧看見一個正在遛狗的人，于是問他通往阿沃卡的路（目的地）。

遛狗的人說：“你沿著山路直接向上開，然后再往下開大約一英里左右，來到一條有座橋的小溪旁，小溪的另一邊是戴維酒吧，你肯定不會錯過的，因為它是亮紅色的。這些你都記下了嗎？”“是的”，我答道，“往上直走，然后往下，一直到戴維酒吧。”“非常好，在你離戴維酒吧還有半英里的時候，向右轉(zhuǎn)往山上開，那就是去往阿沃卡的路?！?/p>

當時，查爾斯并不明白這怪異的愛爾蘭式指路邏輯。

直到開始討論第二曲線的挑戰(zhàn)時，他才發(fā)現(xiàn)二者有著異曲同工之妙。

“離戴維酒吧還有半英里向右轉(zhuǎn)往山上開”，而向右轉(zhuǎn)的那條通往目的地的路，人們往往會錯過。

太多的企業(yè)和個人，他們就像查爾斯當年要去阿沃卡一樣，最后卻發(fā)現(xiàn)自己停在了戴維酒吧，發(fā)現(xiàn)為時已晚，因為已經(jīng)錯過了轉(zhuǎn)向未來的路，最后只剩下懊悔。

當今時代，很多人覺得生活越來越難，不平等的現(xiàn)象在增長，普通人要實現(xiàn)階級躍遷非常困難。

而財富也沒有像過去那樣向下流動，也沒有像理論中預想的那樣向上流動。

因為人們陷入了債務之中，將大部分錢都花在了房子上，只將剩下的極少部分用在了刺激經(jīng)濟的消費上。

到2030年，也許今天一半的工作崗位都將消失，那如何讓年輕人為一個可能不復存在的并且無法預見的世界做準備呢？

因此，我們不得不提前思考未來，敢于嘗試，開辟一條與當前完全不同的新道路。

在商業(yè)領域，正演變?yōu)椤摆A家通吃”的格局，比如說亞馬遜、Facebook等巨頭占據(jù)著統(tǒng)治地位，同時阻攔著新加入者。

而對企業(yè)而言，又如何才能在變化無常的市場環(huán)境中存活下來，實現(xiàn)基業(yè)長青？

增長是核心。

查爾斯·漢迪給出的答案是：持續(xù)打造你的第二增長曲線。

一切事物的發(fā)展都遵循“生命周期”的自然規(guī)律，即經(jīng)歷從誕生、成長、成熟、衰退的過程。

這個過程表現(xiàn)為一個S型曲線（稱為“第一曲線”），企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品業(yè)務都逃不過由盛轉(zhuǎn)衰的宿命。

▲ 圖片來源網(wǎng)絡

企業(yè)必須在第一條曲線即現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務還處在上升階段（破局點），就啟動打造第二曲線即新的產(chǎn)品業(yè)務。

只有在第一曲線到達巔峰（極限點）之前，找到帶領企業(yè)二次騰飛的“第二曲線”，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，以彌補第二曲線投入初期的資源（金錢、時間和精力）消耗，企業(yè)永續(xù)增長的愿景才能實現(xiàn)。

最典型的例子就是喬布斯時代的蘋果：

在蘋果公司推出Mac電腦大獲成功后，喬布斯就馬不停蹄推出iPod，借此進軍商業(yè)音樂市場。

當iPod取得優(yōu)異成績，成為市場霸主之后，喬布斯又開始設計完全不同的新產(chǎn)品iPhone系列。

接著是一整個iPhone系列，再之后是iPad。

每一條新曲線都源自上一條曲線，但又指向完全不同的市場。

近幾年，我們看到新銳品牌在短短幾年時間快速崛起，比如完美日記、元氣森林、泡泡瑪特、喜茶等。

這導致一些老牌消費企業(yè)越來越坐不住了。

一方面，眼饞這些新品牌近乎高山一樣陡峭的超高速成長曲線和品牌影響力，而自己的增長看起來頂多是一條心率曲線。

另一方面，一些企業(yè)雖然現(xiàn)在存活不出問題，但仍在為未來幾年的發(fā)展感到擔憂。

而如何開辟第二增長曲線是新老品牌維持增長的共同話題。

從2020年下半年開始很多消費類企業(yè)的大公司、上市公司都在開始密集做各種動作，希望突破業(yè)務增長瓶頸進入新的高速增長階段。

比如說農(nóng)夫山泉布局氣泡水、而元氣森林則進軍水行業(yè)、泡泡瑪特投資漢服企業(yè)等等。

但消費品牌想成功實現(xiàn)第二曲線并非易事。

要打造品牌的護城河，就要有魄力打破常規(guī)、不斷試錯。

我們觀察現(xiàn)有消費企業(yè)中發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)第二增長曲線的戰(zhàn)略主要分為4類：業(yè)務規(guī)?；瘮U張、一體化擴張、平臺型擴張和多元化擴張。

1、業(yè)務規(guī)?；瘮U張

希望通過規(guī)模優(yōu)勢搶占市場的品類中，以新式茶飲最為典型。

數(shù)據(jù)顯示，2018-2020年中國典型新式茶飲品牌門店在快速擴張。

▲圖片來源艾媒咨詢

其中，中頭部企業(yè)門店數(shù)量增長迅速，喜茶、奈雪擴張速度均超往年，蜜雪冰城、滬上阿姨、古茗擴張更為激進，均超過1000家。

但伴隨著城鎮(zhèn)化進程加快和消費升級，新式茶飲行業(yè)不管是在一二線城市還是下沉市場，飽和度都在提升，頭部品牌門店增速有所下降。

在門店擴張速度放緩的情況下，行業(yè)存量市場競爭更加激烈，新式茶飲品牌如何獲取新增量是當前面臨的困境。

部分新式茶飲品牌則通過出海實現(xiàn)第二曲線。

出海，喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城奶茶三巨頭都將目光瞄準東南亞市場。

延續(xù)低價策略，蜜雪冰城的第一站選在越南。

依靠本土化策略，推出符合當?shù)叵M者喜愛的產(chǎn)品，喜茶的出海無疑是成功的，在新加坡接二連三的開出門店。

奈雪在2019年年初就決定做海外市場，組建了美國和日本團隊。

其創(chuàng)始人表示：選擇美國是因為發(fā)現(xiàn)美國很多公司做品牌和體系都很厲害，選擇日本是因為日本的茶飲非常火，只要看見街頭排了超過幾十米的隊伍，一定是奶茶店，包括貢茶、一芳等，貢茶一個月可以做到非常高的營業(yè)額。

繼2018年奈雪的茶將門店開往新加坡之后，2020年奈雪的茶出海日本。

面對同質(zhì)化嚴重、加盟亂象橫生的國內(nèi)市場，出海是新式茶飲品牌實現(xiàn)持續(xù)增長的不錯選擇。

出海能對品牌贏得知名度，提升品牌力有很大幫助。

換一個角度思考，出海對于品牌來說是更大的挑戰(zhàn)：

首先，品牌在原料品質(zhì)、服務、企業(yè)管理等方面都需要升級。

其次，海內(nèi)外同時布局難度不容小覷，對企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流也是一大考驗。

2、一體化擴張

一體化擴張可分為：水平一體化即擴展相關連的產(chǎn)品、垂直一體化即向上下游擴展。

在美妝領域，相信很多人都聽說過華熙生物。

2019年11月6日，華熙生物正式登陸科創(chuàng)板上市，上市后股價一路飆升，目前市值807億左右。

▲圖片來源雪球

最早，華熙生物是一家玻尿酸供應商，它是SK-II、珀萊雅、雅詩蘭黛等國際一線品牌的原料供應商。

2018年，中國玻尿酸原料的總銷量占全球總銷量的86%，而華熙生物一家占比就達36%，這就意味著，全球超過三分之一的玻尿酸產(chǎn)品和華熙生物有關。

漸漸地，憑借華熙生物超強的品牌運作能力，業(yè)務開始朝下游發(fā)展，孵化了眾多各具特色的美妝護膚品牌。

如薇婭直播間推薦的潤百顏、去年刷爆各大平臺的故宮口紅系列等等。

根據(jù)華熙生物的財務數(shù)據(jù)顯示，2019-2021H1在總收入增長的情況下，功能性護膚品的營業(yè)收入占比從33.66%增長到61.99%；反之，原料產(chǎn)品的營業(yè)收入占比從40.37%下降至21.43%。

從數(shù)據(jù)不難看出，華熙生物作為探路人，通過上游工廠轉(zhuǎn)型向下延伸做品牌，實現(xiàn)企業(yè)的第二曲線。

3、平臺型擴張

平臺型擴張是指：聚集客戶流量圍繞平臺提供多種服務。

數(shù)據(jù)顯示，截至2021年3月31日，拼多多平臺活躍買家數(shù)8.238億，超越阿里的8.11億，京東的4.998億，成為國內(nèi)用戶規(guī)模最大的電商平臺。

拼多多前進步伐的明顯放緩，流量天花板開始顯現(xiàn)，尤其表現(xiàn)在一季度的環(huán)比數(shù)據(jù)。

2021年一季度拼多多活躍買家數(shù)同比凈增1.958億，增幅31%，但相比2020年四季度，活躍買家數(shù)環(huán)比凈增3600萬，增幅只有4.57%。

相比之下，阿里巴巴環(huán)比凈增3200萬，環(huán)比增幅4.11%，京東環(huán)比凈增2790萬，環(huán)比增幅5.91%，拼多多與他們并沒有繼續(xù)拉開太大差距。

拼多多CEO陳磊明確指出，在平臺用戶超7億后，用戶增速放緩將不可避免。

但是，陳磊也指出，拼多多仍有增長的空間，比如提高用戶基數(shù)。

為了開辟第二增長曲線，拼多多開始做生態(tài)延伸，開始向買菜領域挺進。

陳磊在回答分析師提問時表示，多多買菜其實是拼多多電商業(yè)務的一個自然延伸，因為拼多多了解農(nóng)業(yè)這一塊，也看到了消費者在這方面有強勁需求。

市場上有許多聲音支持拼多多此舉措，主要原因在于：

第一，拼多多的貨源優(yōu)勢。

拼多多一直在做農(nóng)貨上行這個事情，目前有近2000人規(guī)模的農(nóng)貨上線團隊，深度介入農(nóng)業(yè)產(chǎn)、銷、研、加工一體化的產(chǎn)業(yè)鏈中。

據(jù)了解，2017年至2019年間，拼多多的農(nóng)（副）產(chǎn)品成交額從196億元增長至1364億元，復合增長率為163.8%，占農(nóng)產(chǎn)品網(wǎng)絡銷售額的比重從8.0%上升至34.3%。

陳磊10月曾表示，拼多多2020年與農(nóng)業(yè)有關的GMV將增至2500億人民幣。

農(nóng)貨優(yōu)勢將使得拼多多在買菜方面占據(jù)不少優(yōu)勢。而且，買菜其實也有利于進一步鞏固拼多多在農(nóng)貨上的優(yōu)勢。

第二，買菜是和拼多多用戶契合度較高的類目。

拼多多的主力用戶群為中等消費人群，追求性價比，購買的商品以食品、水果、服飾、運動裝備、鞋包、女裝、母嬰、飾品、美妝為主。

而多多買菜的推出，既在價格上滿足這群注重性價比的用戶的買菜需求，又在價格和時間上滿足了部分用戶的生活需求。

4、多元化擴張：跨行涉足多種不同業(yè)務

“0糖0脂0卡”捧紅了元氣森林，也一舉奠定了元氣森林在軟飲界的地位。

而唐彬森的“野心”遠遠不止這些。

根據(jù)天眼查顯示，元氣森林先后申請注冊了“豆乳”、“燕麥也瘋狂”等商標，進軍植物蛋白飲料領域。

同時，元氣森林還全資持股兩家企業(yè)，分別是廈門王辣辣食品科技有限公司和輕巧拿（廈門）科技有限公司，借此進軍辣味食品。

此外，元氣森林還投資了Never coffee、王小鹵、田園主義等多個新銳品牌。

而這一系列動作背后，有一條清晰的邏輯內(nèi)核：如法炮制N個元氣森林。

元氣森林迅速崛起可以總結(jié)三大點：一是打破了氣泡水和無糖飲料的結(jié)界，成功開創(chuàng)了無糖氣泡水這一品類；二是抓住了連鎖便利店的渠道紅利；三圍繞健康無糖理念擴充其他品類。

再看其投資的新消費品牌，Never coffee、王小鹵、田園主義，或多或少與元氣森林有著相似的升級路徑。

元氣森林希望通過多元化擴張，建立“元氣森林”商業(yè)帝國，實現(xiàn)N條曲線增長。

 一個企業(yè)想要長壽，李善友教授認為需要從管理和創(chuàng)新兩方面入手:

從管理上，企業(yè)應該盡量延長第一曲線的“生命”，以應對既有市場。

而從創(chuàng)新的角度出發(fā)，應啟動獨立的第二曲線，以應對新興的市場機會。

簡而言之，企業(yè)基業(yè)長青的具體方法論可以用四個字概括——守正出奇。

“守正”指企業(yè)要對第一曲線進行管理，推遲“極限點”可能出現(xiàn)的時間;

“出奇”則是指企業(yè)在對待第二曲線創(chuàng)新時,一定要積極進取,通過對第二曲線的扶持,為企業(yè)引得全新的增長空間。

參考資料：

[1]《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》，查爾斯·漢迪

[2]《第二曲線創(chuàng)新》，李善友