SaaS公司如何長出“第二增長曲線”｜科技零食TechBites

最近一段時(shí)間，我們看到中國市場出現(xiàn)了不少定義自身品類的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，即為全球市場上首先做這件事的公司，而不是簡單的Copy-To-China（比如中國Snowflake、中國Datadog）。

對于這樣的公司，創(chuàng)始人和投資人最關(guān)心的都是同一件事：潛在市場空間（Total Addressable Market，TAM）。既然你是第一個(gè)做這件事的人，那么就需要想到這個(gè)市場到底有多大，如果不夠大的話，怎么才能長出第二增長曲線。舉個(gè)例子，Shopify就成功通過App Store功能在 2020年獲得了125億美金收入，四倍于Shopify原有收入體量。

本文參考BVP的Janelle TENG、Elliott ROBINSON的分析，研究那些定義自身品類的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，是如何成功擴(kuò)大自己的潛在市場空間，并進(jìn)一步鞏固市場領(lǐng)導(dǎo)地位的。

優(yōu)秀的SaaS公司平均花 4-8 年的時(shí)間才能達(dá)到 1 億美金ARR（年度經(jīng)常性收入，是SaaS或訂閱業(yè)務(wù)使用的關(guān)鍵指標(biāo)）的里程碑，但是其中的行業(yè)頭部企業(yè)能在 7 年甚至更短的時(shí)間內(nèi)跨過 10 億美金ARR。這樣陡峭的超快速增長恰恰來自于規(guī)模化的力量（云市場的細(xì)分賽道頭部玩家常常能占據(jù) 50%甚至更多的市場份額，第二名往往只有不到30%，比如企業(yè)視頻會(huì)議市場中Zoom市占率50%，微軟Teams僅為21%），包括定價(jià)、客戶認(rèn)知、人才吸引等方面的正向循環(huán)，幫助公司加大領(lǐng)先身位。

部分SaaS公司ARR從100萬美金增長到1億美金所需年數(shù)

如果想要規(guī)?；a(chǎn)品就必須持續(xù)創(chuàng)新。增長最快的公司常常采取“第二曲線”策略（Second Act），即通過產(chǎn)品創(chuàng)新的方式擴(kuò)大原有的核心目標(biāo)市場，鞏固在特定品類內(nèi)的優(yōu)勢。

“第二曲線”這個(gè)詞已經(jīng)在網(wǎng)上被各種人講爛了，但是實(shí)際上中國實(shí)現(xiàn)了第二曲線的企業(yè)屈指可數(shù)，而且基本上都是To C企業(yè)耳熟能詳?shù)陌咐?，比如騰訊從QQ到游戲，阿里從B2B到淘寶天貓?jiān)俚皆?，字?jié)從頭條到抖音再到TikTok。但是目前大家對于ToB企業(yè)，尤其是SaaS企業(yè)的增長方式尤為陌生。但是這里并沒有一個(gè)通用的方法，實(shí)際上這些頭部SaaS企業(yè)往往也并不只采用一種方法，而是用一系列組合策略、疊加全面的平臺化方法來找到屬于他們的第二曲線。

策略1：建立強(qiáng)有力的合作伙伴生態(tài)

（可能是所有SaaS公司都想做的一件事。）

從Salesforce的AppExchange應(yīng)用商店到Okta豐富的集成網(wǎng)絡(luò)，好的第三方生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)被充分驗(yàn)證是好的“下一步”策略。幾乎所有的云計(jì)算市場頭部企業(yè)都采用了這個(gè)策略并實(shí)現(xiàn)了前所未有的規(guī)?；?/strong>

BVP Cloud Index（知名風(fēng)投機(jī)構(gòu)BVP跟蹤的納斯達(dá)克新興云指數(shù)）所覆蓋的公司中，市值前 10 名的企業(yè)全部都提供應(yīng)用或數(shù)據(jù)的交易平臺，其中大部分都是在完成 1 億美金 ARR 里程碑之后建立的。

這個(gè)方法非常適合本身已經(jīng)在高速增長的公司，因?yàn)槿绻谌胶献骰锇榈脑挘仨氉约阂呀?jīng)達(dá)到了一定的市場知名度。在這種情況下，建立一個(gè)合作生態(tài)有利于讓別人參與并促成你的增長。簡單來說，企業(yè)都是利益驅(qū)動(dòng)的，合作伙伴會(huì)因?yàn)橄氩淠愕牧髁慷鴣恚虼四阈枰寣Ψ娇吹皆谀氵@里的價(jià)值。

好的合作生態(tài)會(huì)帶來很多種好處：

• 提升用戶和客戶的使用粘性和留存（比如在釘釘上用了很多第三方應(yīng)用的企業(yè)基本不會(huì)被企業(yè)微信或者飛書遷移）；
• 進(jìn)一步加強(qiáng)公司是市場領(lǐng)導(dǎo)者的印象（不然也不會(huì)有那么多第三方愿意跟你合作）；
• 豐富產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)的功能；
• 有利于打造更多的客戶成功案例。

BVP Cloud Index中市值前10名的企業(yè)均有交易平臺

經(jīng)典案例：Shopify

Shopify在2009年推出了App Store，背后的目的十分明確：通過合作伙伴獲取更多的商家客戶，并延展Shopify平臺的功能。公司清晰認(rèn)識到，允許獨(dú)立開發(fā)者基于平臺開發(fā)應(yīng)用意味著增加了成千上萬個(gè)額外的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，來幫助解決客戶各種各樣的niche需求。

Shopify應(yīng)用商店里的公開應(yīng)用數(shù)量已經(jīng)從 2013 年的 500 個(gè)增長到了今天的超過 6000 個(gè)。85%的 Shopify 商家客戶都至少使用 1 款應(yīng)用商店里的應(yīng)用，平均每個(gè)商家使用 6 個(gè)應(yīng)用。Shopify 的合作伙伴（包括開發(fā)者、設(shè)計(jì)師、代理機(jī)構(gòu)）在 2020 年一共掙到了 125 億美金的收入，四倍于 Shopify 自己已經(jīng)非常龐大的收入體量。

Shopify 向這些平臺收入進(jìn)行抽傭，同時(shí)也通過生態(tài)渠道獲取廣告費(fèi)用等其他收入。App Store 除了本身就是一個(gè)能創(chuàng)造可觀營收的第二曲線，還為 Shopify 擴(kuò)大了核心商家客戶池，鞏固了其市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。從 2014 年至今，為 Shopify 轉(zhuǎn)介紹至少一個(gè)新商家客戶的生態(tài)合作伙伴數(shù)量翻了 8 倍多。

Shopify 轉(zhuǎn)介紹至少一個(gè)新商家客戶的生態(tài)合作伙伴數(shù)量

策略2：推出巨大的產(chǎn)品矩陣

（可能是所有SaaS公司值得做的一件事。）

過去十年，行業(yè)垂直軟件經(jīng)歷了井噴，已上市的垂直軟件總市值從 710 億美元飆升至 6500 億美元。這個(gè)發(fā)展軌跡其實(shí)并不同尋常，因?yàn)槭苤朴诟?、更聚焦的定位，垂直賽道的市場天花板相比通用軟件更低?/p>

但是對于垂直賽道來說，軟件公司有著更多這個(gè)行業(yè)的know how，因此其Cross Sell的成本更低，也更容易通過產(chǎn)品矩陣的方式不斷向已有客群交叉銷售新產(chǎn)品，慢慢做高單客價(jià)值。

這里就會(huì)回到一個(gè)經(jīng)典問題了，all in one（大而全的產(chǎn)品套件） vs. best of breed（最佳單品）？上面的分析并不是說all in one always wins，實(shí)際上正好相反，我認(rèn)為best of breed always wins。

經(jīng)典案例：Toast

Toast 在 2021 年的上市創(chuàng)下了垂直軟件最大 IPO 的歷史記錄。尤其考慮到餐飲行業(yè)在過去兩年疫情期間經(jīng)歷的疫情重挫，這件事更加令人驚嘆。

這家餐飲垂直軟件領(lǐng)域的龍頭持續(xù)不斷地基于自身平臺推出新產(chǎn)品模塊，深化面向已有客戶的服務(wù)能力。在POS機(jī)軟硬件一體設(shè)施的基礎(chǔ)上，Toast 疊加了后廚（back-of-house）系統(tǒng)、后臺管理系統(tǒng)、數(shù)字化用戶互動(dòng)等多個(gè)模塊，最近還針對疫情推出了無接觸用戶體驗(yàn)?zāi)K。

過去十年 Toast 的產(chǎn)品模塊增加和客戶增長情況

Toast 敏銳地發(fā)現(xiàn)，最有希望實(shí)現(xiàn)商業(yè)化的產(chǎn)品就是在已有平臺上增加一體化解決方案，如支付。相比第三方的點(diǎn)狀產(chǎn)品，這類一體化的方案能為客戶提供更好的端到端體驗(yàn)。由于這些產(chǎn)品實(shí)際上只是取代客戶已經(jīng)在付費(fèi)使用的其他產(chǎn)品，交叉銷售它們也更加容易。目前，支付已經(jīng)成為 Toast 最大的營收板塊，每個(gè)季度經(jīng)由 Toast 平臺處理的支付金額（GTV）高達(dá) 140 億美金。

支付成為 Toast 打開營收高速增長大門的鑰匙

策略2.1：讓沉淀的數(shù)據(jù)發(fā)揮價(jià)值

隨著企業(yè)的 SaaS 產(chǎn)品用量不斷增長，產(chǎn)品中沉淀的用戶數(shù)據(jù)量也越來越大。尤其對具有記錄系統(tǒng)（System of Record）屬性的產(chǎn)品來說，這一點(diǎn)尤為顯著。在增加階段，正確挖掘這些數(shù)據(jù)中蘊(yùn)含的價(jià)值，讓客戶做出更好、更智能、更依賴數(shù)據(jù)的決策，也是一種非常好的第二曲線。

經(jīng)典案例：Procore

Procore 創(chuàng)立于2002年，起初是一個(gè)面向廣大建筑承包商的項(xiàng)目管理解決方案。盡管 Procore 是建筑行業(yè)中第一個(gè)基于云的垂直 SaaS，但創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)也很早就意識到單一產(chǎn)品線無法帶領(lǐng)公司走更遠(yuǎn)。因此其Procore搭建了一個(gè)以客戶為中心的產(chǎn)品組織，多年來一直踐行多產(chǎn)品線策略，迅速積累客戶數(shù)據(jù)。

截止至2019年，Procore 的平臺上已經(jīng)積累了 3000 個(gè) TB 的海量數(shù)據(jù)，而且平均每個(gè)月還要再增加 110 TB。此時(shí)，Procore 意識到自身平臺上已經(jīng)壘起了一座數(shù)據(jù)金山，完全可以向客戶反哺價(jià)值。2019年，Procore 收購了 Construction BI 并推出了 Procore Analytics 模塊，通過自動(dòng)化報(bào)表、定制化外觀、可配置的數(shù)據(jù)駕駛艙等高級 BI 功能幫助客戶用好數(shù)據(jù)。

Procore 的多層次產(chǎn)品矩陣

經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，Procore 已經(jīng)從單純的信息記錄系統(tǒng)逐步發(fā)展成為了一個(gè)能貢獻(xiàn)洞察的強(qiáng)大系統(tǒng)，讓客戶利用數(shù)據(jù)進(jìn)行更好的業(yè)務(wù)決策。2020年，Procore 在跨過 4 億美金 ARR 的門檻后成功上市，目前市值大約 130 億美金。

策略2.2 基于愿景擴(kuò)大場景和客群

企業(yè)的愿景不止是為了 PR 公關(guān)，而是幫助企業(yè)的未來發(fā)展有更好的航向。這背后的原因是，好的愿景會(huì)樹立長期遠(yuǎn)大的目標(biāo)，激勵(lì)企業(yè)內(nèi)的員工朝著這一方向前進(jìn)，而不拘泥于產(chǎn)品的現(xiàn)狀。比如，與其問“我們?nèi)绾蝺?yōu)化我們的 CRM 產(chǎn)品”，更應(yīng)該鼓勵(lì)員工問“我們?nèi)绾螏椭N售人員做得更好”，因?yàn)楹笳吒鼏l(fā)更有意義的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)典案例：Canva

Canva 創(chuàng)立于 2013 年，從那時(shí)起就有一個(gè)雄偉的愿景：賦予世界設(shè)計(jì)的力量。最初聚焦于提供一個(gè)易用性高、通過拖拉拽即可實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，目標(biāo)客群是大眾設(shè)計(jì)者，如設(shè)計(jì)愛好者、社交媒體KOL和學(xué)生等。

快進(jìn)幾年到今天，Canva 已經(jīng)成為了世界上最大的女性創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)公司，在 2021 年底之前有望快速突破 10 億美金 ARR 并產(chǎn)生正向的自由現(xiàn)金流。Canva 的用戶社區(qū)中已經(jīng)沉淀了 70 億個(gè)設(shè)計(jì)作品、80 萬個(gè)設(shè)計(jì)模板和超過 1 億個(gè)設(shè)計(jì)組件，每秒都有 120 個(gè)新設(shè)計(jì)作品誕生于世。

Canva 更快實(shí)現(xiàn)了從 1 億 到 10 億美金 ARR 的跨越

如果把 Canva 的高速增長打開看得更深，它的成功很大程度上來源于基于愿景延展產(chǎn)品的杰出策略。過去幾年來，Canva 在使用場景上實(shí)現(xiàn)了如下擴(kuò)張：

• 設(shè)計(jì)種類：Canva 不斷豐富模板類型，如社交媒體拼貼圖、視頻、文件、印刷設(shè)計(jì)等等；
• 用戶畫像：Canva 起初主要面向非專業(yè)的 C 端設(shè)計(jì)愛好者，后來通過提供異步協(xié)作等功能進(jìn)一步吸引了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、大企業(yè)里的市場營銷團(tuán)隊(duì)等新用戶群體；
• 地理擴(kuò)張：Canva 目前支持大約 100 種語言，在超過 190 個(gè)國家擁有用戶；
• 硬件設(shè)備：Canva 起初只提供 web 瀏覽器版本，后來增加支持手機(jī)、平板等多個(gè)操作系統(tǒng)。

Canva 的第二曲線是緊密圍繞公司“設(shè)計(jì)平民化”的價(jià)值主張展開的。例如，所有新增功能都具備高度易用的UI/UX。這使得 Canva 有一個(gè)明確的北極星指引航向，即使平臺能力高速擴(kuò)張也能保持一如既往的用戶體驗(yàn)。

策略2.3 延展到周邊的垂直領(lǐng)域

成長期企業(yè)往往已經(jīng)在原有賽道積累了足夠的聲望和口碑，它們有機(jī)會(huì)利用這一優(yōu)勢直接跨越到臨近的賽道開始新征程，這種第二曲線也可以叫做“蛙跳”（leapfrogging）。

經(jīng)典案例：ServiceTitan

全球領(lǐng)先的家用服務(wù)垂直解決方案提供商 ServiceTitan 是一個(gè)典型的例子。公司最初的產(chǎn)品主要針對空調(diào)、電力和管道修理這三個(gè)場景。由于產(chǎn)品過硬、且創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對客戶有深刻的共情（兩個(gè)人都有親戚從事這些領(lǐng)域的工作），公司很快就有不錯(cuò)的發(fā)展勢頭。

基于在三個(gè)最初細(xì)分領(lǐng)域里積累的好口碑和一大批非常愿意轉(zhuǎn)介紹的客戶，ServiceTitan 開始切入新細(xì)分，如水處理、園林、除蟲、加盟商管理等，具體手段則包括一系列外部收購行為和針對新細(xì)分的產(chǎn)品優(yōu)化（如增加支持移動(dòng)端等）。

為延伸到其他細(xì)分賽道，ServiceTitan進(jìn)行的收并購活動(dòng)

這個(gè)第二曲線很快幫助ServiceTitan 突破 2.5 億美金 ARR 的大關(guān)。目前，ServiceTitan 已經(jīng)是估值最高的非上市垂直軟件公司，服務(wù)超過 7500 家客戶，這些客戶的加總年?duì)I收超過 200 億美金、覆蓋 10 萬名家用服務(wù)現(xiàn)場工作人員。

策略2.4 提供端到端解決方案

許多創(chuàng)業(yè)公司的第一個(gè)產(chǎn)品往往是單點(diǎn)的，只解決復(fù)雜價(jià)值鏈上的某一個(gè)具體環(huán)節(jié)?？紤]到創(chuàng)業(yè)公司起初資源有限，這個(gè)選擇其實(shí)非常合理。但是當(dāng)公司逐步走到成長期、市場地位逐步提高，產(chǎn)品策略也要相應(yīng)迭代，牽引更多資源到新產(chǎn)品的研發(fā)上。

如果已經(jīng)在某個(gè) niche 的細(xì)分賽道獲得了好口碑和客戶的信任，沿著技術(shù)棧延展成一站式解決方案也不失為好的第二曲線。

經(jīng)典案例：Yotpo

電商營銷平臺 Yotpo 最初的產(chǎn)品是針對 UGC 的點(diǎn)狀方案，包括用戶評價(jià)、打分和針對中小電商品牌客戶的視覺內(nèi)容管理功能。Yotpo 贏得了它的核心客群——中小企業(yè)的喜愛，并隨著這批中小客戶快速增長起來。

由于自己的中小客戶往往也處于增長階段，Yotpo 預(yù)測已有客戶的業(yè)務(wù)需求也會(huì)不斷擴(kuò)張。Yotpo 開始打造端到端的電商營銷解決方案，基于原有的 UGC 產(chǎn)品進(jìn)行自然的功能延展，包括推出了新的會(huì)員和激勵(lì)方案，并通過收購 SMSBump 進(jìn)入短信營銷自動(dòng)化領(lǐng)域。

今天，這個(gè)一站式策略已帶來足夠的回報(bào)，大多數(shù) Yotpo 客戶都在業(yè)務(wù)運(yùn)營中都會(huì)使用到至少兩個(gè) Yotpo 的產(chǎn)品。而且，用兩個(gè)或更多 Yotpo 產(chǎn)品的客戶也比只用一個(gè)產(chǎn)品的客戶自身業(yè)務(wù)增長快 54%，進(jìn)一步加強(qiáng)了正向循環(huán)。

Yotpo 已經(jīng)突破了 1 億美金 ARR，而且凈收入留存率（net dollar retention）非常好，平均合同金額也隨著客戶的持續(xù)增購不斷提升。Yotpo 目前服務(wù)超過 3 萬家品牌客戶，不只是中小企業(yè)，還包括 Patagonia、Revolution Beauty、Brooklinen、Steve Madden 等中大客戶。

之前看到一句話，阿里出來的創(chuàng)始人都會(huì)有三板斧、自我批評和借假修真。這里的借假修真本來主要用于管理手段，即用愿景、使命、價(jià)值觀等虛假的東西推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的真實(shí)目標(biāo)。

實(shí)際上借假修真也可以用于形容企業(yè)發(fā)展過程中的每一級跳躍，借假（做個(gè)小業(yè)務(wù)）修真（做成大業(yè)務(wù)）。為何要借假？對于大多數(shù)SaaS企業(yè)來說，沒有企業(yè)生來就有著產(chǎn)品矩陣、生來就有著眾多生態(tài)、生來就是平臺，只能通過巨頭看不到的小業(yè)務(wù)做起。為何要修真？但是這個(gè)小業(yè)務(wù)只是表象，實(shí)際上發(fā)展的過程中都在往做成多產(chǎn)品、眾多生態(tài)、成為平臺而努力，比如想做aPaaS和iPaaS的SaaS公司。

而企業(yè)在往第二曲線發(fā)展的過程中，一定會(huì)逐漸面臨越來越多競爭對手的阻擊，因?yàn)槭袌龊蜋C(jī)會(huì)都在變大，最早的團(tuán)購和即時(shí)通訊均是如此。對于企業(yè)來說（對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人同樣適用），結(jié)果只有一個(gè)：Up or Out。

Reference:

Six product strategies to catalyze your Second Act · Bessemer Venture Partners

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