神策數(shù)據(jù)桑文鋒：產(chǎn)品與市場需求雙重 Ready，才能做好PMF

「越來越多的公司有數(shù)據(jù)采集需求，如果說大數(shù)據(jù)是『屠龍術(shù)』，那么『龍』會(huì)越來越多。」

2018年，神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼CEO桑文鋒的《數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)》一書如此闡述「數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)」的發(fā)展，「從2015年至今，我國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)入全新階段——數(shù)據(jù)化建設(shè)階段，企業(yè)聚焦點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)向如何將企業(yè)內(nèi)外部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)高效應(yīng)用，從而讓企業(yè)決策不再依賴『拍腦袋』，而是靠『數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)』。」

Gartner原本預(yù)測大數(shù)據(jù)將在2020年成為主流的嵌入技術(shù)，并被視為常規(guī)產(chǎn)品的一部分。但Gartner沒有預(yù)料到的是，新冠肺炎疫情「歪打正著」推動(dòng)了企業(yè)的數(shù)據(jù)意識(shí)。越來越多的企業(yè)開始擁抱數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)方法。

從數(shù)據(jù)分析到數(shù)據(jù)閉環(huán)

《數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)》出版于2018年，當(dāng)時(shí)的重點(diǎn)還是圍繞數(shù)據(jù)分析視角。時(shí)隔三年，桑文鋒認(rèn)為最大的變化在于對(duì)SDAF業(yè)務(wù)閉環(huán)的理解。

SDAF即Sense、Decision、Action、Feedback四個(gè)單詞的縮寫，將數(shù)據(jù)作為一個(gè)中心，形成完整的業(yè)務(wù)閉環(huán)。SDAF理論認(rèn)為，數(shù)據(jù)不是作為一個(gè)流，從頭流到尾，而是作為一個(gè)中心，從SDAF四個(gè)環(huán)節(jié)完成了一個(gè)閉環(huán)，讓整個(gè)公司及業(yè)務(wù)的所有角色都能夠在閉環(huán)中發(fā)生作用。

桑文鋒介紹說，神策之前在幫客戶建立更好的 Sense、Decision、Feedback，「但是我們不做Action，因?yàn)槲覀冇X得 Action 是與客戶業(yè)務(wù)相關(guān)的。但是如果客戶沒有辦法實(shí)現(xiàn)用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，其實(shí)就無法實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。」

「閉環(huán)」在互聯(lián)網(wǎng)思維中體現(xiàn)為「迭代」。桑文鋒提出，「迭代」是互聯(lián)網(wǎng)思維的核心，是互聯(lián)網(wǎng)思維的魅力所在。產(chǎn)品經(jīng)理不斷收到反饋，基于反饋對(duì)產(chǎn)品做調(diào)整。「如果無法實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，就沒有辦法發(fā)揮價(jià)值?！?/p>

數(shù)據(jù)閉環(huán)的前提之一是線上線下的數(shù)據(jù)打通。桑文鋒在「神策2021數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)大會(huì)」上介紹說，「數(shù)字化其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是全域用戶經(jīng)營，包括線上線下多種業(yè)態(tài)的組合，所要做的是如何把不同來源的用戶數(shù)據(jù)更全面地收集起來，并做 ID-Mapping 的打通。」

談到數(shù)據(jù)采集，桑文鋒認(rèn)為「未來是一個(gè)傳感器時(shí)代」。蘋果新近推出的AirPods 3，配備了新的皮膚識(shí)別傳感器，可以準(zhǔn)確識(shí)別AirPods 是否在耳朵里，并在取下時(shí)暫停播放?！競鞲衅骷夹g(shù)的發(fā)展，能讓各種數(shù)據(jù)采集變得更有效。」這也是神策的英文名稱Sensors Data之來源。

流程和組織架構(gòu)服務(wù)于企業(yè)效率

神策創(chuàng)立至今的歷程，可以劃分為三個(gè)階段，也恰好映射了數(shù)字化轉(zhuǎn)型在中國的發(fā)展情況：

創(chuàng)立之初，神策以服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為主。這類企業(yè)本身就是「數(shù)字原住民」，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境開放，組織扁平化，相對(duì)來說最容易數(shù)字化。之后，神策服務(wù)尋求數(shù)字化的傳統(tǒng)企業(yè)，這些企業(yè)開辟了線上業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)企業(yè)的線上和線下業(yè)務(wù)歸屬于不同部門，不存在矛盾。而進(jìn)入第三個(gè)階段，尤其是疫情之后，線上和線下業(yè)務(wù)融合，就出現(xiàn)了「權(quán)力的重構(gòu)」。

「權(quán)力的重構(gòu)」即企業(yè)內(nèi)部架構(gòu)的核心調(diào)整，也就是說，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整了，組織架構(gòu)一定要跟著調(diào)整，否則就等于戰(zhàn)略沒有調(diào)整。桑文鋒提出，流程和組織架構(gòu)的調(diào)整都是為了提升效率，而不是相反。很多時(shí)候大企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了僵化，原因在于流程和組織架構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展了。

傳統(tǒng)車企在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的相對(duì)落后，而特斯拉、理想、蔚來、小鵬等新能源車企、以及傳統(tǒng)車企中獨(dú)立運(yùn)作的新能源部門反而走在了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前列，可以說明流程和組織機(jī)構(gòu)也要適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

這些「新能源」玩家的一個(gè)典型做法是用戶運(yùn)營，從公域營銷向私域營銷轉(zhuǎn)變?！赣脩艨赡懿皇琴徺I者，但他會(huì)是一個(gè)傳播者。例如很多人并沒有買特斯拉的任何一款車，但他們?cè)谄囍疫@樣的論壇上，會(huì)宣傳Model 3 這些車型的優(yōu)勢，即便他們自己都沒有?！?/p>

傳統(tǒng)車企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落后在于缺乏改變的動(dòng)力，依舊滿足于通過流量獲取轉(zhuǎn)化，特別是依賴于自帶流量的4S店。疫情打破了現(xiàn)狀，蕭條的門店無法供給流量，車企也就不能再「躺平」，才能有很強(qiáng)的動(dòng)力去尋求變革。

從個(gè)人認(rèn)知轉(zhuǎn)化為公司級(jí)的認(rèn)知

除了新能源車企，銀行和泛零售企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上走得也較遠(yuǎn)。據(jù)桑文鋒判斷，每個(gè)行業(yè)差不多有20%的頭部客戶是轉(zhuǎn)型的主力軍。桑文鋒引用杰弗里·摩爾的「跨越鴻溝」理論說，高科技產(chǎn)品市場可以按照客戶對(duì)產(chǎn)品的接受程度劃分為五個(gè)階段：革新者、早期使用者、早期大眾、后期大眾以及落后者。這五類人群對(duì)產(chǎn)品的心態(tài)不同。

神策在拓展客戶的時(shí)候，會(huì)尋找創(chuàng)新者和早期使用者來共創(chuàng)，這部分客戶會(huì)與神策共同成長，幫助神策構(gòu)筑想象力。而對(duì)于早期大眾，神策在溝通的時(shí)候，會(huì)了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否是公司級(jí)戰(zhàn)略，是否由企業(yè)高層甚至頂層從上至下推動(dòng)，是否已經(jīng)形成戰(zhàn)略……如果僅僅是個(gè)人的認(rèn)知，從個(gè)人的認(rèn)知轉(zhuǎn)化為公司級(jí)的認(rèn)知，中間跨度非常大。

桑文鋒提出：CEO 的認(rèn)知不?定是最先進(jìn)的思想，CEO 的認(rèn)知不等于組織的認(rèn)知。整個(gè)組織的認(rèn)知升級(jí)包括三個(gè)方面：CEO 的認(rèn)知升級(jí)、CEO 的認(rèn)知傳遞、組織認(rèn)知升級(jí)超越 CEO 認(rèn)知升級(jí)。

「對(duì)于一家公司來說，如果 CEO 的認(rèn)知沒有升級(jí)，底下的人再努力也很難解決問題。CEO 是一家公司里最能調(diào)動(dòng)資源的角色，當(dāng)他的認(rèn)知提升了，他才會(huì)調(diào)動(dòng)資源付諸行動(dòng)。相反，如果他沒有想清楚，他可能也不會(huì)采取行動(dòng)真正去做，這時(shí)能調(diào)動(dòng)的資源是有限的?！挂虼?，只有高層認(rèn)知已經(jīng)形成，認(rèn)知又轉(zhuǎn)化成為戰(zhàn)略決策，企業(yè)才能做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

找到產(chǎn)品與市場的契合點(diǎn)

在需求方一側(cè)的企業(yè)做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備的同時(shí)，作為供給方的產(chǎn)品也需要就緒。用桑文鋒的話說，「頭部企業(yè)的需求已經(jīng)就緒了，而產(chǎn)品和服務(wù)只是比較『ready』?！苟甘裁礃拥氖袌?，決定要用什么樣的服務(wù)與產(chǎn)品來攻打，就是 PMF(Product-Market Fit)，不斷找到產(chǎn)品和市場的契合點(diǎn)?！?/p>

早在2020年，桑文鋒提供了一張關(guān)于市場成熟度的進(jìn)程圖：互聯(lián)網(wǎng)公司從 2015-2018 的四年時(shí)間，數(shù)據(jù)應(yīng)用和數(shù)據(jù)治理已經(jīng)進(jìn)行相對(duì)完整的重塑；相比之下，新零售概念在 2017 年提出，約從 2018 年數(shù)字化起步，現(xiàn)在有早期創(chuàng)新者，還有晚期大眾……「當(dāng)市場成熟度不一樣，產(chǎn)品推向市場時(shí)的難度會(huì)不一樣，使用的方法策略也應(yīng)該是不一樣的?！?/p>

因此，神策選擇客戶的首要標(biāo)準(zhǔn)，是神策的產(chǎn)品模塊符合客戶的業(yè)務(wù)場景需求，「不同的客戶，他需要你的價(jià)值是不一樣的，在客戶的業(yè)務(wù)場景里面，他所需要的產(chǎn)品模塊組件是已經(jīng)就緒的。」此外，客戶需要有完備的業(yè)務(wù)流程，以及開放的心態(tài)——這三點(diǎn)齊備，才能做好PMF。

桑文鋒介紹說，經(jīng)過多年的產(chǎn)品打磨，神策數(shù)據(jù)產(chǎn)品在分析領(lǐng)域已經(jīng)非常完備，近兩年會(huì)在營銷領(lǐng)域加速迭代過程，還在進(jìn)一步強(qiáng)化中，預(yù)計(jì)半年之內(nèi)服務(wù)于營銷領(lǐng)域的產(chǎn)品會(huì)就緒，屆時(shí)市場需求也會(huì)變得成熟，PMF將得到有效驗(yàn)證。