在這個流量見頂?shù)臅r代，我們還能談增長嗎？

地緣沖突、新冠疫情、經(jīng)濟(jì)衰退，去全球化的論調(diào)甚囂塵上，全球化還存在紅利嗎？

快手前首席增長官、高榕資本投資合伙人劉新華，專注“增長”20余年，2款億級DAU產(chǎn)品的增長操盤手，他說：

對于創(chuàng)業(yè)者，全球化不是可選項，而是必選項；

創(chuàng)業(yè)者要從中國視角的出海思維，升級到全球化原生思維。

因?yàn)樾乱淮南M(fèi)者們，自打一出生就生活在了全球化之中，爭或不爭，競爭對手都在那里。

那么，全球化增長有哪些進(jìn)擊打法呢？如何抓住現(xiàn)有的紅利？

今天，混沌學(xué)園邀請劉新華老師為大家分享了天生全球化時代，企業(yè)增長進(jìn)擊新的模式。希望幫助大家理解增長的本質(zhì)，升級全球化思維，實(shí)現(xiàn)增長的進(jìn)擊與突破。

我如何看“增長”的本質(zhì)？

過去20年，我?guī)椭芏嗳蚱放七M(jìn)入中國、拓展亞洲市場，也幫助了中國原生產(chǎn)品占據(jù)亞洲、拓展歐美市場。我在快手、字節(jié)跳動、獵豹和高榕資本的經(jīng)歷，以及直接參與多款千萬級DAU，兩款億級DAU產(chǎn)品增長的經(jīng)驗(yàn)，讓我對增長，特別是全球化增長有了很多感受，當(dāng)然也看到了增長數(shù)據(jù)背后的隱憂和所付出的代價。

當(dāng)下很多同學(xué)對增長前途感到悲觀。一方面，整個移動互聯(lián)網(wǎng)流量見頂，而且流量成本變得越來越貴。另一方面，整體經(jīng)濟(jì)下行，地緣沖突帶來風(fēng)險，在后疫情時代，我們是否還有增長機(jī)會？如果從靜態(tài)局部看，的確非常悲觀，但如果洞悉增長的本質(zhì)，了解整個增長的框架，對增長的選擇就能有不一樣的判斷。

增長是企業(yè)戰(zhàn)略的投射，對于企業(yè)短期的成敗、長期的興衰都至關(guān)重要，但增長是有代價的。對創(chuàng)業(yè)者來說，增長是一副藥，這副藥究竟是良藥、解藥還是毒藥？也有可能僅僅是緩釋短期增長的膏藥，在短期內(nèi)幫我們傾銷存貨。既然我們承認(rèn)它是一副藥，是藥三分毒，增長也有它的局限性。如何在整個增長過程中找到最見效的部分，同時規(guī)避增長的副作用，這樣我們在討論增長的時候，才能夠真正挖掘到增長的本質(zhì)。

增長的本質(zhì)核心在長不在增。增僅僅是一個動作，一個過程，而用戶數(shù)量、粘性乃至價值的長才是核心和目標(biāo)。很多虛增少長、多增虛長的情況，都不是有價值的增長。

不同的增長流派和套路，常給大家亂花漸欲迷人眼的錯覺。很多人簡單地認(rèn)為，增長就是靠暴力拉新、閃電擴(kuò)張。但從實(shí)戰(zhàn)角度來講，增長是多種策略的組合，是追求增長目標(biāo)下要素、模式和資源的平衡和最優(yōu)分配。

增長中有很多相互補(bǔ)充、相互對抗的要素，比如流量和存量。流量固然為王，但流量能來就能走，流量能否呈現(xiàn)為存量，新增流量與原有流量帶來的質(zhì)量是否一致乃至更優(yōu)？如何做好存量的精細(xì)化運(yùn)營，甚至用存量來激發(fā)產(chǎn)生新的流量，都是我們需要關(guān)注的話題。

可能很多人特別關(guān)注曝光，無論是通過直播、廣告，還是所謂的網(wǎng)紅帶節(jié)奏。但在這樣的過程中，我們不能只考慮從曝光到下單的轉(zhuǎn)化率，應(yīng)該考慮全鏈條的ROI。

拉新與促活是增長最基本的兩板斧，即便非常成熟的團(tuán)隊也有可能孤立看待二者。比如美國非常頭部的互聯(lián)網(wǎng)平臺Pinterest，早期的增長團(tuán)隊分為：一個團(tuán)隊只專注拉新、新客的增長，另一個團(tuán)隊只關(guān)注老客戶的促活。結(jié)果整體生產(chǎn)效率并不高。他們后來發(fā)現(xiàn)漏掉了一個環(huán)節(jié)——新客進(jìn)來如何做促活。增長中能否相互促進(jìn)和補(bǔ)位，而不是像鐵路警察那樣各管一段，這很重要。

很多人討論用戶增長，實(shí)際討論的是消費(fèi)側(cè)的思路，或者用戶側(cè)的思路，認(rèn)為只要有需求的激發(fā)，有用戶不斷涌入，就會有增長。短期增長的確是看需求，但長期增長要靠供給，特別是靠供給結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，供給質(zhì)量持續(xù)提高，供給不斷多元化，實(shí)現(xiàn)供需匹配。做增長不能只有消費(fèi)端，更要從供給側(cè)來思考長遠(yuǎn)的增長。

業(yè)界常提到增長黑客與增長黑。如果增長黑客只考慮增長這一段，而沒有考慮全局的經(jīng)濟(jì)效益，就可能出現(xiàn)一個情況——增長黑客最后導(dǎo)致了增長黑。

比如，團(tuán)隊啟動增長時沒考慮到后端服務(wù)的承接能力，導(dǎo)致客戶進(jìn)來沒有相應(yīng)的服務(wù)支撐，造成用戶體驗(yàn)坍塌，極大損失了增長資源。做增長一定要考慮供需之間的匹配，如果用戶涌入之后發(fā)生了錯配，讓用戶無法得償所愿，他們還是會走的。很多微商通過微信群導(dǎo)入大量用戶，但服務(wù)體驗(yàn)、SKU的豐富度都不能滿足用戶需求，用戶就大失所望地離開了。

另一種情況是，供需在整個增長過程中并沒有調(diào)優(yōu)單位的經(jīng)濟(jì)模型。越多用戶進(jìn)來，可能導(dǎo)致公司虧損加劇，最終當(dāng)你沒有持續(xù)的資金支持，后續(xù)不能帶來很好的復(fù)購，這種模型是很難持續(xù)的。

增長的策略和選擇眼花繚亂，但增長的道理和終極意義從來萬變不離其宗。增長的本質(zhì)，或者說增長的第一性，從來都是用戶為王、價值創(chuàng)造和增長向善。

用戶為王就是要摒棄流量為王、爆款為王、銷量為王，以用戶的利益為本，推動用戶不斷跟產(chǎn)品形成相互促進(jìn)的關(guān)系。一個產(chǎn)品或服務(wù)之所以能夠長久地存在，能夠成規(guī)模地擴(kuò)大，它一定有獨(dú)特價值，一定有增量的價值。做產(chǎn)品一定不能做簡單的復(fù)制，而要想我的產(chǎn)品到底能夠提供什么獨(dú)特的價值，能否用最低的成本提供增量的價值，有效改善用戶的體驗(yàn)。

為什么今天我們要特別強(qiáng)調(diào)增長向善？經(jīng)過多年的發(fā)展，我們見證了增長所帶來的收益，也看到了增長可能帶來的副作用。增長的終極原則一定是要讓這個世界變得更好，否則增長實(shí)際上是社會的累贅。從增長原點(diǎn)出發(fā)，打造任何一個MVP產(chǎn)品的時候，都應(yīng)該思考產(chǎn)品或企業(yè)究竟為何而生，能否讓世界變得更美好，能否給世界帶來增量的價值。

在產(chǎn)品的早期增長階段，向善的團(tuán)隊永遠(yuǎn)會思考能否用最小的投入、最小用戶的干擾，小步快跑、穩(wěn)定迭代來實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)，這樣整個增長資源才能得到集約化、精益化、高效化的利用，這就是精益增長的本質(zhì)。

增長的8字方法論

我們既要看到增長的正向的作用，也面臨著眾多要素的優(yōu)化和匹配。在要素之間可能會存在沖突，如何有效地平衡它們之間的關(guān)系呢？在過去20多年的實(shí)踐中，我將整個增長的方法論歸結(jié)為八個字——明道、取勢、優(yōu)術(shù)、識人。簡稱為增長的四觀。

1.明道

明道是指理解增長的底層規(guī)律，我總結(jié)為六種，驅(qū)動著最有效率、最具競爭優(yōu)勢、最能持續(xù)強(qiáng)化、最具抵御風(fēng)險能力的增長模式，包括冪次定律、復(fù)利定律、鎖定效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，以及系統(tǒng)定律和進(jìn)化論。可能很多人會問，難道品牌不是驅(qū)動增長飛輪的底層動力之源嗎？品牌并非一定是增長的杠桿，但品牌力是。品牌力形成的時候，它最重要的體現(xiàn)是能夠帶動用戶復(fù)購，這體現(xiàn)了復(fù)利定律。如果品牌形成了品牌力，它就能夠幫助用戶建立心智、形成習(xí)慣，這就是鎖定效應(yīng)。今天好的品牌甚至能夠引領(lǐng)消費(fèi)觀念，創(chuàng)造新的共識，成為很多粉絲愿意追隨、愿意主動吸附的新型網(wǎng)絡(luò)，這體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。我會在其他幾個底層定律之中對品牌力進(jìn)行分別的講解。

冪次定律

100多年前，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托發(fā)現(xiàn)，這個世界中很多事物的分布都是少部分關(guān)鍵事物扮演了主導(dǎo)作用，很多時候20%的因素影響了80%結(jié)果，也就是二八定律。二八定律（冪次分布）對我們最大的啟發(fā)是要找到增長的杠桿，真正有效增長的手段可能只有幾種。作為創(chuàng)業(yè)者，與其想全渠道覆蓋、全方位打擊，不如聚焦一兩個最有增長杠桿的端點(diǎn)。

查理·芒格有一個非常重要的捕魚法則：一、永遠(yuǎn)去有魚的地方去捕魚；二、永遠(yuǎn)參照第一條規(guī)則。創(chuàng)業(yè)者要精準(zhǔn)找到魚群，精準(zhǔn)鎖定它們進(jìn)行打撈。冪次定律可能是創(chuàng)業(yè)者最需要關(guān)注的定律，所有增長手段的效能都不是平均分配的，我們要將復(fù)雜的事情重點(diǎn)做。

復(fù)利定律

有人將復(fù)利定律稱為世界第八大奇跡。有個特別雞湯的公式——1.01的365次方是37.8，0.99的365次方是0.026。這意味著，如果你每天比所有人都努力一點(diǎn)點(diǎn)，一年內(nèi)可能形成百倍的差距，這就是復(fù)利的力量。很多公司突然找到一個魚群，沒有全力以赴，沒能真正把它吃干榨盡，就轉(zhuǎn)移到新的戰(zhàn)場，這往往是增長中最大的誤區(qū)。復(fù)利定律告訴我們，重點(diǎn)的事情要持續(xù)做。

鎖定效應(yīng)

第三個定律叫鎖定效應(yīng)，將用戶或客戶鎖定在某個系統(tǒng)、沉淀在某個系統(tǒng)的能力，叫做鎖定效應(yīng)。如果冪次定律和復(fù)利定律是增長進(jìn)攻性的來源，那么鎖定效應(yīng)就是增長防御性的來源。

如果增長中體驗(yàn)不好，供需不匹配，可能用戶還會流失。我們經(jīng)常會看到有些產(chǎn)品貌似沒有那么新奇，為什么依然有很多用戶不愿意離開呢？這里面或多或少有鎖定效應(yīng)在。鎖定效應(yīng)中很重要的一點(diǎn)是能夠提高用戶在原有系統(tǒng)中的價值沉淀。再者，鎖定效應(yīng)的關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)際上是提高用戶的轉(zhuǎn)換成本或者是遷移成本。

比如一些消費(fèi)品天然能形成口味記憶，或天然有成癮性，像酒，咖啡這樣的產(chǎn)品很容易吸引用戶不斷地使用，久而久之，可能會從一開始簡單地嘗試變成心智的建立，進(jìn)而形成長期習(xí)慣，這就是一種鎖定效應(yīng)。

再比如企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域中，幫助用戶沉淀數(shù)據(jù)，沉淀他的財務(wù)資產(chǎn)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)、技能資產(chǎn)，這些都是具有鎖定效應(yīng)的。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是兼具增長進(jìn)攻性和增長防御性的一個最強(qiáng)的底層規(guī)律，有人把網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)叫做地表最強(qiáng)護(hù)城河。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)有諸多優(yōu)勢，具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司或者產(chǎn)品，很容易形成自然壟斷。另外，具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的一些產(chǎn)品，它的獲客成本會逐漸降低，用戶的黏性會逐漸變高，同時它可以輕資產(chǎn)運(yùn)營，它的長期的收益可能會變得非常好。而且網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)中一旦跨過了臨界點(diǎn)，對于對手來講基本上是難攻易守。所以，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是一個讓所有人都很青睞的驅(qū)動增長飛輪的底層動力之王。

系統(tǒng)定律

系統(tǒng)定律是過去50年人類認(rèn)知的一場革命。以前人類在思考增長的問題的時候，很多的思考實(shí)際上是還原論，認(rèn)為局部有效的時候一定全局有效，短期有效的時候一定長期有效，但事后發(fā)現(xiàn)局部有效的時候，全局可能會失效，短期有效的時候，長期也可能翻車。

那么對于一個復(fù)雜系統(tǒng)的增長，它往往涉及到多種要素多種關(guān)系的牽制，這時候，傳統(tǒng)的還原論是無效的，需要利用所謂的系統(tǒng)定律。

系統(tǒng)定律簡單來講就是把整個世界看作是一組要素的連接，核心的點(diǎn)其實(shí)是要素，要素既可以是人，是用戶，也可以是抽象的事物。所謂的連接其實(shí)就四種關(guān)系，包括因果關(guān)系、增強(qiáng)回路、調(diào)節(jié)回路、滯后反應(yīng)。

因果關(guān)系不言自明，增強(qiáng)回路是因增強(qiáng)果、果增強(qiáng)因，循環(huán)往復(fù)，就形成了增強(qiáng)回路，所謂的增長飛輪其實(shí)就是一種增強(qiáng)回路的體現(xiàn)。

當(dāng)任何一個飛輪開始起步的時候，它一定會有很多牽制的因素同時出現(xiàn)。所以當(dāng)你設(shè)計增長機(jī)制的時候，一定要足夠地關(guān)注一些調(diào)節(jié)回路，就是增長中潛在的限制。要進(jìn)行動態(tài)地監(jiān)測，不斷地調(diào)整，保證一個復(fù)雜系統(tǒng)功能擴(kuò)大，出現(xiàn)越來越多復(fù)雜的供需時，你依然能夠保持一個增長的常態(tài)。

滯后效應(yīng)往往會增加系統(tǒng)在時間維度的復(fù)雜性，容易被忽視。但是作為一個真正的增長高手，往往在機(jī)制的設(shè)計中會考慮到這方面的因素。所以一個真正的增長高手區(qū)別于常規(guī)增長團(tuán)隊的一個最重要的一點(diǎn)就是，他能夠不斷調(diào)整政策和機(jī)制，能夠保證一個復(fù)雜生態(tài)長期健康有序地增長。

進(jìn)化論

為什么要提進(jìn)化論？因?yàn)檫@個世界中除了因果關(guān)系，還有很多概率關(guān)系，導(dǎo)致帶來了很多的復(fù)雜性。所以在判斷一些事物長時間的演化過程時，特別是復(fù)雜系統(tǒng)的演化，進(jìn)化論給我們提供了很多智慧。

比如進(jìn)化論中講物競，會有種內(nèi)競爭、種間競爭和與自然的競爭。那么在整個增長的過程中，創(chuàng)業(yè)者要避免激烈的種間競爭，要去思考差異化。另外要學(xué)會跟自然界共生，尋找好的生態(tài)位。那所謂天擇呢？要知道優(yōu)勢物種是如何演化的，那么你一定要去思考你的增長的方向是否符合人類的終極價值觀。

最后談到適者，增長的終極之道其實(shí)是打造適者，而不是強(qiáng)者。因?yàn)閺?qiáng)者面臨巨大的外界環(huán)境變化的時候，也可能消亡，所以最好的公司實(shí)際上是適者。用塔勒布的話來講：“風(fēng)會熄滅蠟燭，卻能使火越燒越旺?！?/p>

總體而言，如果大家對以上六個定律都能夠有深刻解讀，你就會發(fā)現(xiàn)在增長的實(shí)際的操作中，可以避免很多認(rèn)知誤區(qū)，能將復(fù)雜的問題簡化，找到一些真正長期有效，能夠應(yīng)對復(fù)雜系統(tǒng)的增長方法，這才是真正的護(hù)城河和壁壘。

2.取勢

取勢是指研究趨勢的規(guī)律并順勢而為。這要求增長團(tuán)隊對新的趨勢特別敏感，比如流量變遷、新技術(shù)的變化帶來供給結(jié)構(gòu)的變化、新共識的建立、新潮流的爆發(fā)、新的經(jīng)濟(jì)周期開啟等等。成長好的公司除了自身做得不錯，更重要的是，它們都是順勢而為的幸運(yùn)者。

我們要區(qū)分什么是流行，什么是趨勢。流行更多是短期的異動、用戶的偏好，而趨勢是長期來講相對穩(wěn)定的東西，趨勢讓我們從不確定性中找到確定性。通過了解趨勢規(guī)律，探索確定性趨勢，我們能夠找到增長中最重要的杠桿。當(dāng)下的周期內(nèi)，我們可能面臨前一個增長周期的見頂，但從更長遠(yuǎn)的角度來講，如果我們能看清目前世界正在發(fā)生的變化和趨勢，也許它就是新流量周期的開始。如果能夠破解新流量周期中的規(guī)律，就能夠乘勢而上，獲得新一波的增長紅利。

3.優(yōu)術(shù)

今天增長的發(fā)展、超越營銷，就是將一切產(chǎn)品的交互、用戶的行為指標(biāo)化、模型化、組件化和可測量化。彼得·德魯克說過，如果你不能衡量，那么你就不能有效增長。把一切變得可測量化是增長框架的核心，只有如此才可能獲得卓越的增長績效。增長的技術(shù)是不斷演化精進(jìn)的，無論是在產(chǎn)品的驗(yàn)證期、加速期還是規(guī)則期，它對我們的戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)、數(shù)據(jù)和模型的要求會越來越高。在不同階段中，我們都需要不斷精練、優(yōu)化技術(shù)。

4.識人

識人是指透過數(shù)據(jù)背后了解用戶真實(shí)需求，有時還要解讀用戶的隱含需求，這樣才能建立對用戶的同理心，才能知道用戶習(xí)慣養(yǎng)成的整個循環(huán)，找到用戶對產(chǎn)品和服務(wù)長期依賴的規(guī)律，做到可持續(xù)增長。

全球化依然是最好的禮物

過去兩個月，有人在討論全球化放慢，有人說現(xiàn)在處于逆全球化的潮流中，全球化面臨前所未有的挑戰(zhàn)。但我們也發(fā)現(xiàn)了很多暗潮涌動，還有很多新的趨勢正在形成。有人把這些趨勢稱為新型全球化，或者平行全球化、分層全球化。我個人認(rèn)為，全球化依然是這一代創(chuàng)業(yè)者最好的禮物。

且不說過去20年，中國加入WTO之后變成全球第二大的經(jīng)濟(jì)體，中國公司通過全球化獲得了最好的認(rèn)知，獲得了與全球最頂尖公司同場競技的機(jī)會，成為全球化創(chuàng)新的引領(lǐng)者。即便在今天，全球化面臨很多挑戰(zhàn)，我認(rèn)為全球化依然是創(chuàng)業(yè)者最好的禮物，依然是很多創(chuàng)業(yè)者當(dāng)下的必選題。如果創(chuàng)業(yè)者能夠把握其中的規(guī)律，就獲得了最大的增長空間。

1.全球化是最寬最廣的賽道

很多優(yōu)秀企業(yè)有時候不是做對了什么，而是它們選擇了一個水大魚大的賽道，有足夠的天花板海闊憑魚躍，天高任鳥飛。從長遠(yuǎn)的角度來講，全球化是一個最寬最廣的賽道。

2.全球化才能發(fā)揮中國企業(yè)的比較優(yōu)勢

全球化之下，中國的創(chuàng)業(yè)公司才能夠發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢、工程師紅利、中國效率紅利，以及中國在過去10年、20年發(fā)展中積累的認(rèn)知優(yōu)勢。這些優(yōu)勢在海外市場能獲得比較優(yōu)勢，最終讓整個中國的企業(yè)受益。

3.加入全球化的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，才能充分利用全球化的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

創(chuàng)新是要不斷涌現(xiàn)的，只有加入全球化的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，才能不斷進(jìn)化升級，更好地利用全球化的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

創(chuàng)業(yè)者要從出海思維升級到天生全球化思維

特別要提醒創(chuàng)業(yè)者的是，當(dāng)下僅僅提出海思維是不夠的，創(chuàng)業(yè)者要從出海思維，升級到天生全球化的原生思維。因?yàn)槌龊Ｋ季S依然是中國視角，僅僅是將中國的供應(yīng)鏈優(yōu)勢、工程師紅利向全球輸出。而全球化的原生思維不一樣，意味著從創(chuàng)業(yè)開始就要思考如何在全球進(jìn)行資源配置，讓產(chǎn)品和服務(wù)面向全球化市場。全球化的原生思維既要發(fā)揮中國的優(yōu)勢，也要關(guān)注中國優(yōu)勢在全球落地的排異反應(yīng)，這樣才能有效地享受全球化的紅利。

全球化原生思維有以下幾個關(guān)鍵點(diǎn)：

1.構(gòu)建全球化的資源網(wǎng)絡(luò)

當(dāng)公司設(shè)立團(tuán)隊時，能否進(jìn)行全球化的人力資源配置，資本資源的配置很重要。很多出海的SaaS公司，要想獲得全球用戶的青睞，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有全球化的配置，而不能只有一種人種或一種文化，要真正做到全球化的包羅萬象。拿資本的時候，也可以進(jìn)行多區(qū)域的資本配置，這些資本以及背后的資源網(wǎng)絡(luò)，都可以對創(chuàng)業(yè)公司形成加持。全球化原生思維的創(chuàng)業(yè)者，首先要學(xué)會構(gòu)建全球化的資源網(wǎng)絡(luò)。

2.構(gòu)建全球化的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)

疫情之后，多總部和去中心化的全球組織已經(jīng)成為新的管理的標(biāo)配，很多新型的全球化公司是為遠(yuǎn)程而生，一開始就分布在多國多地。新一代的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊需要思考如何用好的工具和方法，真正建立全球遠(yuǎn)程高效的協(xié)作機(jī)制。這種機(jī)制的形成是新一代全球化創(chuàng)業(yè)者必修的基本功，也是能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。

3.構(gòu)建全球化的價值網(wǎng)絡(luò)

過去中國很多出海的創(chuàng)業(yè)者，供應(yīng)鏈完全依賴中國。過去它被證明是一種最有效率的方法。但今天，由于地緣政治、疫情的阻斷，如果供應(yīng)鏈、服務(wù)鏈都集中在單一國家，就不可避免面臨挑戰(zhàn)，包括通脹風(fēng)險、物流成本變高以及可能面臨審查，這些都會抑制全球化公司的發(fā)展。真正構(gòu)建全球化分布式的價值網(wǎng)絡(luò)，不應(yīng)該只有中國的供應(yīng)鏈。我們應(yīng)將供應(yīng)鏈前置、分布化，同時在本地建立服務(wù)鏈和增值鏈，在研發(fā)上跟全球的研發(fā)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，去有效利用全球的智力資源和創(chuàng)新能力。這樣構(gòu)建的全球化價值網(wǎng)絡(luò)，是幫助創(chuàng)業(yè)者建立真正競爭壁壘的關(guān)鍵。

4.構(gòu)建全球化的合規(guī)網(wǎng)絡(luò)

合規(guī)這一兩年變得特別重要，也有一些企業(yè)遭遇了亞馬遜的封號等情況。有創(chuàng)業(yè)者感到苦惱，覺得合規(guī)導(dǎo)致進(jìn)入市場受阻，企業(yè)隱形成本變高?？陀^講，全球化的合規(guī)網(wǎng)絡(luò)是非常重要的，中國的創(chuàng)業(yè)者在過去20年更多是享受了全球市場帶來的紅利，但沒有主動幫助全球化市場進(jìn)行有效治理。全球化的合規(guī)網(wǎng)絡(luò)，就是在大的標(biāo)準(zhǔn)和法律之外，逐漸將很多的細(xì)節(jié)、更微觀治理進(jìn)行顯性化的過程。

創(chuàng)業(yè)者要成為全球化最終的受益者，就不能只從市場中拿紅利，也要主動為全球化的治理做出貢獻(xiàn)。自身的合規(guī)，甚至在合規(guī)中提出新規(guī)則，都屬于有效加入了全球化的治理。一個優(yōu)良治理的全球化市場，能最大程度降低全球化的摩擦，降低全球化的交易成本，讓每個參與者最大限度獲利。在全球化網(wǎng)絡(luò)中，合規(guī)在短期是成本，在長期是壁壘，甚至是競爭優(yōu)勢。合規(guī)網(wǎng)絡(luò)也能夠有效規(guī)避非理性、不正當(dāng)?shù)母偁?，讓所有參與者都能從中獲利。

微軟曾經(jīng)在監(jiān)管眼中是個“壞孩子”，但過去十年微軟做出了非常多的轉(zhuǎn)變，逐漸為監(jiān)管做出了很多貢獻(xiàn)。使微軟能從移動互聯(lián)網(wǎng)頹勢中走出來，成為全球云服務(wù)后來居上的主要參與者。今天的微軟得到了全球很多監(jiān)管部門的認(rèn)同，從違規(guī)者變成了全球合規(guī)的受益者。

全球化增長的進(jìn)階打法：

A：搭框架、調(diào)節(jié)奏、優(yōu)匹配

從增長的角度來講，如何搭框架、調(diào)節(jié)奏、優(yōu)匹配？我認(rèn)為增長核心的點(diǎn)是構(gòu)建一個增長模型，搭好了框架之后，不斷調(diào)整增長的節(jié)奏，不同產(chǎn)品的發(fā)展期需要匹配不同的增長策略。增長是一個不斷調(diào)優(yōu)各種要素資源匹配的過程。

我將增長分為四個部分，這里借鑒了硅谷的概念，也有我在實(shí)戰(zhàn)中的總結(jié)。我認(rèn)為一個產(chǎn)品的主要增長期大概分為四個階段：

第一階段，概念驗(yàn)證期，產(chǎn)品和解決方案匹配（PSF）。

第二階段，產(chǎn)品驗(yàn)證期，最重要的指標(biāo)是達(dá)到產(chǎn)品市場匹配（PMF）。

第三階段，產(chǎn)品加速期，需要善用各種渠道，讓產(chǎn)品渠道化、渠道產(chǎn)品化，也就是產(chǎn)品渠道的匹配（PCF）。

第四階段，產(chǎn)品規(guī)模擴(kuò)張期，會面臨復(fù)雜的調(diào)整，包括第二曲線的探索、平衡用戶增長，以及收入增長，也就是產(chǎn)品和規(guī)模的匹配（PSF）。

在每個階段可能都會有不同的戰(zhàn)術(shù)和打法。這里特別核心的點(diǎn)，就是找到產(chǎn)品市場的匹配點(diǎn)。

產(chǎn)品只有兩個階段，一個是達(dá)到PMF之前，一個是達(dá)到了PMF之后。PMF實(shí)際上講了幾件事。第一，產(chǎn)品的早期，究竟是產(chǎn)品重要、團(tuán)隊重要，還是市場重要？我相信很多人會選擇產(chǎn)品，因?yàn)橐粋€偉大的產(chǎn)品似乎就應(yīng)該無所不利。而早期投資人基本都是以人作為評判標(biāo)準(zhǔn)。他要在一批優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者中找到有經(jīng)驗(yàn)的強(qiáng)人，按理來說這個公司就能得到最好的發(fā)展。

但是，經(jīng)過上千家公司的實(shí)例，你會發(fā)現(xiàn)在整個PMF中最重要的是M，是市場。當(dāng)你找到了正確的市場，切入了正確的場景，你的公司就可能突然花見花開。PMF并不是一件容易的事，很多偉大的產(chǎn)品比如Uber、Airbnb，中國的知乎、早期的頭條、快手甚至拼多多都不是上來就找到了PMF，都是經(jīng)過一兩年產(chǎn)品的迭代，甚至兩個部門的重新合并，最終找到推動產(chǎn)品高速增長的引擎。PMF中最重要的點(diǎn)反而是中間的Market，只有找到正確的市場、正確的需求切入點(diǎn)，才可能找到產(chǎn)品與市場的匹配。

很多創(chuàng)業(yè)公司存在一個誤區(qū)，如果做一件新事，暫時大公司市場的主導(dǎo)者都沒有做，就認(rèn)為有機(jī)會。但實(shí)踐下來你會發(fā)現(xiàn)，如果你的產(chǎn)品是在巨頭的延長線上，大概率隨著市場的發(fā)展，你可能成為巨頭手里的獵物。所以如何獲得PMF？最好的市場切入點(diǎn)是，一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊找到了一個未被滿足的需求，而這些未被滿足或正在爆發(fā)的需求剛好是巨頭的結(jié)構(gòu)性缺陷。

PMF有3大杠桿。

第一是需求性杠桿，如果創(chuàng)業(yè)公司能找到非常剛性、未被充分滿足的需求，或者一個暴發(fā)性需求的新場景，短期內(nèi)剛好別的巨頭進(jìn)不來，創(chuàng)業(yè)公司就掌握了需求性的杠桿。

第二是供給側(cè)杠桿。供給側(cè)杠桿通常會比較難，但有時也能夠借助巧力，要么通過技術(shù)創(chuàng)新，導(dǎo)致極具性價比的方案能夠滿足服務(wù)不足的市場，或者一個效率倍增、體驗(yàn)爆表的解決方案。有時可能需要技術(shù)的大規(guī)模突破，有時需要想象力，需要重新組合。比如Airbnb當(dāng)初所切入的市場，舊金山和紐約，在疫情之前這些市場每次有大的展會時，城里的酒店基本上都會漲價2倍到3倍，嚴(yán)重的供給不足。這種情況已經(jīng)存在多年，直到Airbnb的創(chuàng)業(yè)者說，為什么我不能找到替代方案，將每個民宿、每個公寓變成臨時的酒店，豈不是獲得了無限供給，成本又極低。就因?yàn)橄氲搅诉@一點(diǎn)，他做到了PMF。而且它的產(chǎn)品留存很好，用戶體驗(yàn)很好，最終這個商業(yè)模式得以成立。

第三是增長側(cè)的杠桿。大家要特別關(guān)注流量的變遷，有新的流量平臺出現(xiàn)，可能就會出現(xiàn)增長性的杠桿，幫你以極低成本觸及新用戶，對創(chuàng)業(yè)者來講就有大規(guī)模成功的可能。拼多多最早崛起是通過微信，微信在2015年—2017年迎來了一波新的爆炸性增長。

特別成功的公司基本上這三個杠桿都同時用足，相對不錯的公司至少運(yùn)用了其中的兩個。如果一個杠桿都沒有拿到，完全靠拼資源、拼團(tuán)隊的融資能力，這樣的創(chuàng)業(yè)公司成功概率很低。不單在國內(nèi)市場如此，在全球化市場中更是如此，這些都是創(chuàng)業(yè)者在做增長突圍時需要特別考慮的點(diǎn)。

在執(zhí)行的層面，優(yōu)化市場匹配時，留存、激活每個增長因子都非常重要。短期留存看激活的頻次是否達(dá)到，中期留存看習(xí)慣的養(yǎng)成、心智的建立，長期留存看習(xí)慣的固化和價值的沉淀。

產(chǎn)品市場匹配之后就是產(chǎn)品與渠道的匹配。在加速增長之前，創(chuàng)業(yè)者中還應(yīng)該優(yōu)化一些匹配，這些匹配如果做不好，就可能產(chǎn)生問題，像之前提到的，增長黑客如果做不好，就反而變成了增長黑。

第一是功能與產(chǎn)品的匹配（Feature Product Fit）。當(dāng)做到產(chǎn)品與市場匹配的時候，往往功能點(diǎn)很單一，但隨著擴(kuò)張和增長，你的用戶要出圈。從面對特別忠誠的用戶，到面對相對沒那么忠誠的用戶，這時就要有其他的功能作為鉤子吸引用戶。當(dāng)我們迭代一個新的功能，不能認(rèn)為用完這個功能，用戶的留存增加、頻次增加，它就是一個好的功能，而是要從全局來看。因?yàn)橥瞥鲆粋€新的功能，可能只能影響5%的用戶。這5%的用戶留存率、頻次甚至消費(fèi)都可能有很大的提升，但由于這5%的用戶使用了新功能，導(dǎo)致其他95%的用戶留存和消費(fèi)意愿降低，那這也不是一個好的產(chǎn)品功能改進(jìn)。我們在適應(yīng)新渠道的時候，在做功能迭代的時候，一定不能只關(guān)心單一功能帶來的留存，而要看局部對整體的影響。

第二是供需匹配。當(dāng)用戶擴(kuò)張時，如何提高需求的滿足率，讓用戶在更短時間內(nèi)感受價值（Time To Value）。這不僅關(guān)乎需求側(cè)，也關(guān)乎供給側(cè)。如果所有供給側(cè)只給少數(shù)的供給者帶來收益，對新增的大量供給者不能帶來實(shí)時收益，那很多供給最終不會留在平臺。在整個迭代的過程中，在放量狂奔的時候，也要不斷關(guān)注供需的匹配。

在組織層面，增長中有個特別重要的概念是北極星指標(biāo)，它不是企業(yè)的收入目標(biāo)，而是收入的前置指標(biāo)。這個指標(biāo)好，自然你的收入會上來，但它更多代表的是用戶黏性提高，用戶質(zhì)量提高。北極星指標(biāo)是很容易被企業(yè)忽視的指標(biāo)。Linkedin早期也花了一兩年才定義出有效用戶。比如用戶建立Profile頁之后，如果在一周內(nèi)有五個關(guān)注的人，那么他大概率下周還會來。當(dāng)它找到這種專一指標(biāo)，它的增長動作就不會變形。

做全球化增長的時候，你需要將貨、服務(wù)鏈部署到本地，如果你在A區(qū)市場進(jìn)行增長動作（比如買量），但A市場可能服務(wù)不足，甚至當(dāng)?shù)匚锪饔袉栴}，你花錢做的增長得不到服務(wù)的支撐，那么就沒有放量的意義。這些都是我們做全球化增長面臨復(fù)雜性時，需要特別關(guān)注的問題。

當(dāng)我們做到了產(chǎn)品市場匹配，同時調(diào)優(yōu)了功能與產(chǎn)品匹配、供需匹配，以及找到企業(yè)的北極星指標(biāo)，做好組織和服務(wù)的準(zhǔn)備之后，就到了增長攻堅戰(zhàn)的時候。

在產(chǎn)品渠道匹配階段中，99%的創(chuàng)業(yè)者容易犯的錯誤是渠道單一化，認(rèn)為只要在渠道中投入足夠資源和預(yù)算，就可以將渠道拿下。為什么大家面臨同樣的渠道，只有少數(shù)公司才能將渠道發(fā)揮出最大的潛力？一個比較殘酷的現(xiàn)實(shí)是，真正有效的增長杠桿從來都不多，可能只有一到兩個。好的創(chuàng)業(yè)公司或增長團(tuán)隊，能把一兩個渠道的杠桿用到極致。當(dāng)別人只產(chǎn)出1的時候，它可以產(chǎn)出10，甚至100。關(guān)鍵是渠道產(chǎn)品化、產(chǎn)品渠道化，讓產(chǎn)品占據(jù)渠道的流量生態(tài)位。

爆款產(chǎn)品的5類因子：

任何流量的渠道都是有特性的，如果你的產(chǎn)品設(shè)計迎合了這些渠道，迎合了這些流量的屬性，你就可能獲得加倍的增長。從產(chǎn)品的設(shè)計角度，我歸納了五類因子，幫助我們?nèi)ゴ蛟焯焐睢?/p>

第一是S因子（搜索友好度因子）。流量分為主要幾類，一類是用戶主動搜索，一類叫推薦流量，還有一類叫社交流量。搜索依然是極為重要的流量，在全球基本是谷歌一家獨(dú)大。但除了大的搜索之外，在社交媒體、垂直媒體中也有搜索，而搜索的爬蟲天然有規(guī)律，如果能把這些規(guī)律掌握好，品牌就能獲得超越別人的優(yōu)勢。

舉個例子，早期中國某個化妝品公司，發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)者的選購不僅是去電商平臺進(jìn)行商品的搜索，還希望找到達(dá)人的視頻或筆記。這個公司就找了一些納米網(wǎng)紅、美妝達(dá)人去生成內(nèi)容。一開始他們嘗到了甜頭，但這種甜頭似乎也沒有比對手做得更好。但這樣一個平臺，每年自己的流量都有百分之五六十的增長。要讓這里變成年輕女性查詢美妝產(chǎn)品的新入口，最好的辦法是什么呢？如果它的主要分發(fā)機(jī)制是搜索，那就把它的搜索機(jī)制做相應(yīng)的優(yōu)化。這家公司通過激勵調(diào)動了大量用戶，去海量生產(chǎn)內(nèi)容，最后導(dǎo)致在每個用戶搜索的關(guān)鍵詞中，超過30%以上的內(nèi)容都是這個公司生產(chǎn)的。

在任何一個搜索引擎中，當(dāng)某個公司或某個產(chǎn)品能占據(jù)30%的內(nèi)容，就可能獲得50%的流量。因?yàn)樗阉鳈C(jī)制即便顧及長尾，最頭部的內(nèi)容依然還是按照馬太效應(yīng)來進(jìn)行分布的。

LinkedIn成立得很早，它開始系統(tǒng)性做增長時用了兩個渠道，郵件和搜索。但它發(fā)現(xiàn)，搜索帶來的用戶留存和活躍度都好于郵件，是郵件的3倍，于是它把所有精力只放在搜索。2005年以后LinkedIn的高速增長，其實(shí)就是把搜索這一件事做到了極致。

第二是G因子（游戲化因子）。這是一個非常重要的因子。名著《心流》里講到，如果給用戶挑戰(zhàn)過大，用戶就可能放棄。如果給用戶任務(wù)過于簡單，用戶可能會產(chǎn)生疲倦，不愿意持續(xù)進(jìn)行游戲。所以最好的方法是，給用戶的難度能隨著用戶的技能提升來不斷提高，在追求長遠(yuǎn)目標(biāo)的過程中及時獲得反饋和激勵，那么他就可能形成心流通道。游戲化并不一定在游戲中使用，游戲中好的方法論和思想可以用于其他產(chǎn)品。一切生物在生存過程中都會養(yǎng)成特殊的技能，而這些技能如果提高他的生存率，就會分泌多巴胺，產(chǎn)生興奮感，所以游戲化是有底層心理學(xué)以及人類進(jìn)化根據(jù)的。今天好的產(chǎn)品都非常善用游戲化因子，能夠有效激發(fā)用戶不斷探索產(chǎn)品的內(nèi)在功能，甚至成為產(chǎn)品的核心粉絲。

支付寶這樣一個非常工具化的產(chǎn)品，通過游戲化成為了一個超級產(chǎn)品。拼多多也成功利用了很多游戲化的方法，有效激活了很多用戶，提升用戶黏性。

第三是H因子（鉤子因子）。Hook基于行為心理學(xué)理論使用了兩種方法，價值前置和價值預(yù)留。價值前置是指預(yù)先給價值，吸引用戶進(jìn)來。很多電商產(chǎn)品用的1元購，甚至免費(fèi)體驗(yàn)，都是前置的鉤子。通過降低用戶的學(xué)習(xí)或金錢成本，讓他們主動嘗試產(chǎn)品。如果產(chǎn)品做得足夠好，經(jīng)過用戶的有效探索之后，用戶就可能產(chǎn)生Aha Moment，就可能變成產(chǎn)品的忠誠用戶。價值預(yù)留在日常生活中也能看到很多。當(dāng)你從餐廳離開，他可能說你酒沒喝完，幫你預(yù)留，或者給你代金券下次使用。優(yōu)秀的企業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品逐漸會形成很多價值預(yù)留，吸引用戶下一次接著消費(fèi)，久而久之就會幫助用戶進(jìn)行習(xí)慣的固化。

第四是K因子（裂變因子）。裂變是有一整套規(guī)律的。這里涉及到很多分享點(diǎn)、沉淀點(diǎn)，包括分享路徑的設(shè)置。

第五是儲值因子。當(dāng)用戶對平臺主動投入更多，提高了用戶的轉(zhuǎn)換成本，用戶就會改變對產(chǎn)品的判斷。

B：調(diào)結(jié)構(gòu)，筑壁壘，保增長

當(dāng)用戶量已經(jīng)很大的時候，我們會更多地思考，在增長之后我們內(nèi)在的結(jié)構(gòu)是否最優(yōu)，增長中能否形成長期的護(hù)城河，讓產(chǎn)品易守難攻。

具備防御性和進(jìn)攻性的系統(tǒng)通常有五種特征：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、鎖定效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌效應(yīng)、顛覆性技術(shù)優(yōu)勢。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)包括直接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、間接網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，以及非典型的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。非典型的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)符合網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的的本質(zhì)，但節(jié)點(diǎn)往往不是人或機(jī)構(gòu)的主體，而且經(jīng)過很長的周期可能才能形成。非典型網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)包括開源網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、共識網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、非正式互助網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等。當(dāng)我們做SaaS軟件，特別是利用開源社區(qū)的時候，就要思考如何構(gòu)建開源網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。很多新品牌需要努力形成共識網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，不能只談商品的功用，而要做消費(fèi)者的引領(lǐng)，賦予品牌以意義，不但曉之以理，更要動之以情，甚至與之以夢。當(dāng)你引領(lǐng)了新的觀念，就能帶動很多品牌的粉絲，引起關(guān)注，得到受潮流影響的年輕用戶追捧，這就給品牌帶來了很多的共識。

很多人都有一個平臺夢。但平臺在國內(nèi)可能機(jī)會越來越少了。創(chuàng)業(yè)者如果做全球化，是有機(jī)會去構(gòu)建平臺的。比如在海外做服務(wù)鏈的構(gòu)建時，你也可以用平臺的思路來進(jìn)行構(gòu)建。

平臺如何破解難題，有五種特別重要的策略。

第一種叫單點(diǎn)試水。當(dāng)我們搭建一個大的網(wǎng)絡(luò)之前，肯定不能上來就全面布局，這是大公司的思路。創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該找到一個城市、一個社區(qū)、一個細(xì)分的賽道。這個城市社區(qū)細(xì)分賽道，是你認(rèn)為最能做到產(chǎn)品市場匹配的地方。比如美國類似跑腿的業(yè)務(wù)Instarcart，它一開始的切入點(diǎn)就是那些天氣不好，大家可能購物不方便的城市，比如芝加哥冬天長，人們冬天不愿意出去買東西，臨時需要一些雜物的時候，希望有人來進(jìn)行配送。之前沒有這樣的服務(wù)，完全是空白的供給，Instarcart就選取了這樣的城市。

WhatsApp一開始想解決跨境通信，所以它選取的社區(qū)天然有這樣的需求。以前跨境的短信、打電話都很貴，而WhatsApp的創(chuàng)業(yè)者本身是烏克蘭的移民，所以他做的時候找了圣何塞一個烏克蘭移民區(qū)，這樣的試水就很合適。單點(diǎn)試水就是找到一個點(diǎn)，在這個點(diǎn)內(nèi)構(gòu)建一個小型網(wǎng)絡(luò)中的經(jīng)驗(yàn)。

第二種叫單邊優(yōu)先。兩邊同時平衡很難，能不能去先做一個單邊的市場，再逐漸引入另外一方呢？美國有個訂餐平臺Open Table，它一開始是幫餐館做訂餐管理工具，當(dāng)它服務(wù)的餐館足夠多之后，把所有的供給聚合到一個APP、網(wǎng)站中，再向消費(fèi)者開放，那消費(fèi)者甚至可以不用給餐廳打電話，直接在上面做預(yù)訂就可以，這樣餐館節(jié)省了服務(wù)員，又能賺取收入。從SaaS軟件的工具收入切入到了交易的收入。做雙邊網(wǎng)絡(luò)最好的方法是先從一個單邊來著想，而單邊有個核心的經(jīng)驗(yàn)是我們要考慮單邊進(jìn)哪邊。有一個重要的概念叫受限邊，就是哪些東西更影響平臺的最終構(gòu)建。受限邊一旦建立起來，通常這一邊留存更高。就像餐館一旦鎖定，它很難再去切換一個新的工具。所以在Open Table的案例中，它先把餐館這一邊聚合好，再把另一邊建立起來。

第三種叫借假修真。當(dāng)平臺和真正的交易方出現(xiàn)之前，讓自己變成供給方，滿足自己初始的供給。美國版的美團(tuán)DoorDash，一開始是將灣區(qū)的餐館菜單電子化，做到網(wǎng)站中。用戶下單的時候，并不是下到了餐館，而是下到他們這里，他們團(tuán)隊就到這個餐館直接自己花錢買。當(dāng)它發(fā)現(xiàn)有些餐館一天能下到十單甚至幾十單之后，就跟餐館談，說我每天給你帶來這么多單，你是否能成為我平臺的供給方。當(dāng)這個平臺的供給方形成了口碑，這家餐館就會推薦其他餐館也變成它的供給方。我們今天看到的雙邊平臺，起步階段并沒有大家想象的高大上，它可能就是通過人肉的模式，在中間去找到關(guān)鍵的點(diǎn)，先自己成為供給方，滿足初始供給。在每個市場中，我們不可能上來就把所有的供給、所有的雙邊都建立起來，所以借假修真，利用本地團(tuán)隊中的快速迭代，這也是一個非常有效的策略。

第四種叫借花獻(xiàn)佛。今天越來越多API優(yōu)先的公司實(shí)際上就是借花獻(xiàn)佛。有些系統(tǒng)、服務(wù)已經(jīng)存在，只是很碎片化，沒人給它集合起來。如果有人將這些渠道整合起來，就存在借花獻(xiàn)佛的可能。比如非常有價值的公司Stripe，它將所有銀行金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)整合起來，然后將這些服務(wù)提供給商家。它通過聚合這些API形成很好的第四方服務(wù)商。

第五種叫筑巢引鳳。先提供一個單邊價值去服務(wù)，建立用戶基礎(chǔ)，再打造價值網(wǎng)絡(luò)。Shopify一開始就是提供單一價值，幫助建站，但在過程中吸引了大量的用戶，有的用戶需要定制的功能。未必都需要自己做，而是形成一個平臺，讓細(xì)分功能的開發(fā)者能夠去主動服務(wù)用戶，而這些開發(fā)者又需要接觸大量的客戶。它先通過單邊價值來服務(wù)用戶，在增值服務(wù)中引入其他的第三方。今天Shopify已經(jīng)構(gòu)建起了一個超過5000名優(yōu)秀開發(fā)者給用戶服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)。

希望這五種被市場驗(yàn)證行之有效的策略，能夠幫助做全球化的創(chuàng)業(yè)公司有效地進(jìn)行冷啟動。當(dāng)我們解決了產(chǎn)品進(jìn)入海外市場的冷啟動之后，提高產(chǎn)品的遷移成本、轉(zhuǎn)換成本，在產(chǎn)品機(jī)制中形成用戶主動或者被動的依賴，才能驅(qū)動產(chǎn)品的長期留存。

哪些是常見的轉(zhuǎn)換成本呢？

第一種是程序性轉(zhuǎn)換成本。中國制造業(yè)出?？赡苊媾R的問題是什么？如果你的產(chǎn)品上游使用的關(guān)鍵原材料、關(guān)鍵芯片，不能拿到國外原廠的專利授權(quán)，就會面臨侵權(quán)和法律的風(fēng)險。另外，如果你的產(chǎn)品能夠嵌入海外客戶的核心流程，它替換掉你的產(chǎn)品的可能性就很低。

第二種是關(guān)系性轉(zhuǎn)換成本。很多社交產(chǎn)品，甚至企業(yè)服務(wù)的產(chǎn)品是依賴社交鏈的。如果用戶將他的交易關(guān)系、社交關(guān)系都沉淀于此，他大概率不會去切換，因?yàn)橐坏┣袚Q，他要重新遷移所有的交易信息，包括核心的溝通信息。這種關(guān)系性的資料會構(gòu)成很大的遷移成本。

第三種是財務(wù)性轉(zhuǎn)化成本，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)所說的稟賦效應(yīng)。當(dāng)用戶擁有某件事情，他的價值評價就發(fā)生了轉(zhuǎn)換。已經(jīng)購買過我們的用戶，我們就希望讓他持續(xù)續(xù)費(fèi)，產(chǎn)生復(fù)購。

第四種是數(shù)據(jù)性轉(zhuǎn)換成本，它在企業(yè)服務(wù)中大量地使用。如果一個工具中沉淀大量的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)隨著歷史的推移變得很重要，這種數(shù)據(jù)就構(gòu)成了轉(zhuǎn)換成本。當(dāng)你積攢了大量的對客戶關(guān)鍵的時續(xù)數(shù)據(jù)，用戶大概率還會持續(xù)用你的產(chǎn)品。

C：新品牌全球增長-擁抱價值觀

天生全球化的創(chuàng)業(yè)者，特別是致力于在全球構(gòu)建品牌的創(chuàng)業(yè)者，一定要擁抱價值觀。

第一、重視品牌敘事，擁抱價值觀。品牌絕對不是一盤貨，不能只是跟用戶簡單地曉之以理，而更多要跟用戶進(jìn)行情感共鳴，建立情感連接。甚至這還不夠，還要予之以夢，最好的品牌都是造夢大師，都是用戶的圓夢助手。所有好品牌都會講述這類故事。

當(dāng)你面臨不同的文化、復(fù)雜的市場，有什么好方法來進(jìn)行敘事呢？最重要的是擁抱價值觀，穿越文化、穿越階層，擁抱大家共同認(rèn)可的價值觀。品牌一定要與此相關(guān)聯(lián)。我們過往見過一些品牌，用中國公司特有的敘事模式，比如吃苦、耐勞、創(chuàng)業(yè)精神、甚至狼性，這都是非常有損傷的?？赡茉趦?nèi)部的管理模式中有效，但新一代品牌越來越強(qiáng)調(diào)透明化，對內(nèi)和對外的敘事是一樣的，你的雇員如果不接受你的價值觀，他可能會發(fā)到社交媒體。很多中國品牌后來不成功，一定程度上是它的敘事邏輯過于中國化。

如環(huán)保、人本、年輕化等等。我覺得品牌不是為了自己，為了價值觀顯得偉光正而做這些，而是真正從產(chǎn)品的初心，從產(chǎn)品的設(shè)計，從公司文化中真實(shí)擁抱價值觀。從出海思維變成全球化的原生思維，公司所體現(xiàn)的應(yīng)該是更加包容的價值觀。

第二、主動參與甚至主導(dǎo)社會議題。在國際社會的理念中，品牌作為一個社會重要的參與者，大家希望品牌能發(fā)揮正的外部性，而不是負(fù)的外部性。正的外部性是指，企業(yè)主動承擔(dān)責(zé)任，讓大家覺得企業(yè)是真正屬于社會的一個有機(jī)部分。這樣你才有可能成為全球化的品牌。

第三、凝聚用戶網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)用戶網(wǎng)絡(luò)。品牌創(chuàng)造的是一種共識、一種網(wǎng)絡(luò)。品牌是品牌方和多方用戶的共同契約。只有凝聚用戶、服務(wù)用戶網(wǎng)絡(luò)的品牌才能建立用戶長久的心智依賴。如果把可口可樂工廠燒掉，只要有一定的時間，可口可樂一定可以從頭再來，因?yàn)榭煽诳蓸纷钪匾馁Y產(chǎn)是這個有品牌力的品牌，以及巨大的熱愛這個口味的用戶網(wǎng)絡(luò)。即便實(shí)體的工廠消亡，只要用戶的網(wǎng)絡(luò)不死，它隨時可以重生。

第四、傾聽用戶的聲音。前幾年隨著東南亞電商渠道的興起，中國的品牌產(chǎn)生了一波出海。今天這些品牌有大量的數(shù)據(jù)化可能，你要摒棄鋪貨邏輯，主動傾聽用戶的反饋、投訴以及需求。這是你在全球化深耕中最重要的渠道和工具。因?yàn)槿澜绲挠脩舳疾灰粯?，歐美的客戶可能希望把皮膚曬黑，而亞洲的客戶更希望美白。而每個地方的自然條件不一樣，溫濕度不一樣，氣溫不一樣，這些都可能影響產(chǎn)品的落地體驗(yàn)。

SaaS公司一直非常強(qiáng)調(diào)客戶成功理念，這在消費(fèi)賽道同樣適用，去傾聽用戶的聲音，讓每個客戶的體驗(yàn)盡可能地盡善盡美。

有品牌力的品牌其實(shí)不是在賣貨，更重要是長遠(yuǎn)構(gòu)建一個品牌的網(wǎng)絡(luò)。以前中國很多出海品牌，要么通過亞馬遜，要么通過東南亞的Shopee、Lazada進(jìn)行鋪貨，這屬于貨架電商。新渠道的品牌創(chuàng)業(yè)者應(yīng)更關(guān)注電商的新可能：

第一種是私域電商。私域電商的獨(dú)立站能跟用戶進(jìn)行直接交互。除了強(qiáng)調(diào)D2C，還強(qiáng)調(diào)D2A（Direct To Avatar），即面向用戶的數(shù)字分身進(jìn)行互動。

第二種是社交電商。今天用戶一多半的時間都停留在社交媒體，社交媒體已經(jīng)變成社會注意力最重要的關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施。甚至貨架電商都會出現(xiàn)社交化，拼多多的崛起就證明了這一點(diǎn)。海外的TikTok Shop也是今年新品牌需要關(guān)注的新渠道。

第三種是二手電商。二手電商在國內(nèi)可能并不會成為主流，但在國外環(huán)保主義盛行，大家不希望產(chǎn)生新的浪費(fèi)，二手電商在海外會變得越來越重要。而且二手電商如果能制造限量版、稀缺版，制造這些方面的流通和轉(zhuǎn)換，反而能給品牌帶來金融屬性，讓品牌在更大的范圍擴(kuò)散。很多潮牌已經(jīng)在這么做了，比如Supreme。未來很多品牌都會考慮這種新的通路，考慮這種構(gòu)建用戶網(wǎng)絡(luò)的新模式。

高榕投的一個電動自行車品牌叫Aventon。Aventon是在美國非常受年輕人追捧的戶外潮牌，它順應(yīng)低碳和戶外的運(yùn)動浪潮，是最早看到兩輪車電動化趨勢的公司之一。在比較早期就開始制造共識，并構(gòu)建了自己的APP和社區(qū)，通過這種新形式傾聽用戶的聲音，構(gòu)建直接溝通的通路，促動品牌的社交化。

總結(jié)

全球化，中國做了20多年，即便今天全球化面臨很多挑戰(zhàn)，我相信全球化依然是我們這一代創(chuàng)業(yè)者最好的禮物。對很多創(chuàng)業(yè)者來講，當(dāng)下它已經(jīng)不是一個可選項，而是一個為數(shù)不多的增長必選項。在這個領(lǐng)域，如何能夠做一家受全球用戶尊敬的、真正長青的品牌，既發(fā)揮中國的優(yōu)勢，又能夠跟全球融合，這是天生全球化的主旨。

這個世界有一些很獨(dú)特的吸引力法則，比如成功可能特別愿意垂青已經(jīng)成功的創(chuàng)業(yè)者。你越有全球化的原生思維，你越能從全球化中獲利，成為全球化成功的團(tuán)隊。希望在全球化征途中探索的創(chuàng)業(yè)者，能夠建立成長的心態(tài)，也祝你們一路好運(yùn)。