一念草木中品牌創(chuàng)始人夏正：流量紅利逝去后的運(yùn)營策略

本文來自「 泛零售2021年度線上大會(huì)」嘉賓的精彩分享，經(jīng)整理發(fā)布。

今天的分享是基于過去三年新的流量渠道、品牌的興起，到現(xiàn)在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的背景來聊的。

在這次大會(huì)的第一個(gè)環(huán)節(jié)是在講宏觀的一些變化，宏觀上面的風(fēng)吹草動(dòng)對于每一個(gè)微觀市場的人來說，都感同身受。

現(xiàn)在大家的增長所遇到瓶頸，是來源于工業(yè)化流量的漲價(jià)。

我個(gè)人對工業(yè)化流量的定義是指它一旦跑通一個(gè)增長循環(huán)，就可以規(guī)?；斗胚@波流量。但是現(xiàn)在流量漲價(jià)，大家感受到了更多的痛感。

所以今天我會(huì)給大家分享一下過去的三年，我看到了什么，經(jīng)歷了什么，以及我對這些事情的一些個(gè)人的思考。

一

增長之困:工業(yè)化流量漲價(jià)，怎么辦？

面對整個(gè)流量側(cè)的漲價(jià)，在邏輯上面它只有兩條路。要么賺的更多，要么是你有能力拿到一些低成本的量。

那么根據(jù)這兩條線往下拆，我給大家一些個(gè)人思考。

賺的更多這條線，有兩個(gè)方案，要不然你首單掙錢，要不然有相對健康的復(fù)購，這兩條路都會(huì)需要比較好的產(chǎn)品來去做驅(qū)動(dòng)。

另一個(gè)是低成本流量這條線，工業(yè)化流量買不起怎么辦？如果還想在低成本的位置去拿到量，就需要不同的組織能力。

我列出了4個(gè)方向的獲客，分別是內(nèi)容獲客，用戶補(bǔ)貼和用戶轉(zhuǎn)介紹，線下開店和地推能力，最后是事件營銷。

這些能力有一個(gè)共性特征，都是比較古典的能力，在抖音小紅書等新的媒介興起之前，原來的消費(fèi)品品牌就是這么打仗的。

• 賺得更多—首單賺錢

我們來看首單賺錢，在首單賺錢這條線上面會(huì)劃分兩條線，一條線是產(chǎn)品的，一條線是運(yùn)營力和營銷力。

如果我靠產(chǎn)品力想首單賺錢，那得降低營銷的費(fèi)比，注重產(chǎn)品本身，也就是產(chǎn)品本身需要有天然的吸引力。

產(chǎn)品力非常優(yōu)秀的品牌，大家會(huì)口口相傳，實(shí)際上它并不需要有太多營銷費(fèi)投放。

營銷力高的品牌，它的共性特征是高毛利可以支撐高營銷費(fèi)比，它對營銷能力和運(yùn)營力會(huì)有一個(gè)比較高的要求。這在于它要靠高毛利來支撐，如果沒有高毛利支撐，即便是營銷力和運(yùn)營力拉滿，也依然沒有辦法去實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)的首單賺錢。

• 賺得更多—健康復(fù)購

第二點(diǎn)是相對健康的復(fù)購，健康的復(fù)購?fù)瑯佑?strong>三要素，我總結(jié)成品類、產(chǎn)品、運(yùn)營。

在品類這個(gè)層面，不是所有的品類都能夠靠復(fù)購來去把賬算平，因?yàn)橛邢喈?dāng)一部分品類它的自然復(fù)購率很低，比如說食品的復(fù)購率相對于美妝會(huì)更好，這和這個(gè)品類本身的頻次、忠誠度和慣性都是有關(guān)系的，所以低復(fù)購品類是無法誕生高復(fù)購品牌的。

在產(chǎn)品這個(gè)層面，如果能夠靠產(chǎn)品力帶來復(fù)購，是最穩(wěn)健最踏實(shí)而且利潤最好的選擇，但也是更難和更長期的選擇。如果做不到這一點(diǎn)，至少也要做到產(chǎn)品不拉跨，靠品牌和運(yùn)營也能夠把復(fù)購做出來。

第三是靠運(yùn)營，創(chuàng)造出高密度的接觸的場景。實(shí)際上，這些高密度接觸的場景，它并不是拿優(yōu)惠信息去刷屏，而是說你可以以某種相對人格化的特征的和IP形象，或者一套這個(gè)會(huì)員體系，用這些東西去和用戶去做長時(shí)間的接觸。

因?yàn)閷τ诙啻尾┺亩裕胍档徒灰壮杀?，其中營銷和銷售費(fèi)用就是最重要的交易成本。那低的交易成本是靠信任來去打造的，而信任天然是和很多釣魚行為是互斥的。

實(shí)際上我們?nèi)タ矗绻悄檬讍慰?，他?huì)非常追求轉(zhuǎn)化率。當(dāng)他追求轉(zhuǎn)化率的時(shí)候，他多半會(huì)有大量的釣魚行為出來，而釣魚行為出來之后，又會(huì)使得消費(fèi)者到手之后覺得不值或者覺得與預(yù)期不符，一旦消費(fèi)者覺得不值或者預(yù)期不符，他就不會(huì)有健康的復(fù)購產(chǎn)生。

因?yàn)閷?shí)際上就這里面有一個(gè)非常詭異的情況，叫每個(gè)人都在追求公平的交易，等價(jià)的交易，那什么是公平的交易？

消費(fèi)者除非認(rèn)為價(jià)值大于價(jià)格，否則是不肯下單的。那另外一方面企業(yè)是不肯售賣的，除非它的收益大于成本。所以這里我列了一個(gè)相對良性的復(fù)購公式，叫做用戶收到貨的實(shí)際體驗(yàn)，應(yīng)該大于它的預(yù)期，它的預(yù)期應(yīng)該要大于它對行業(yè)平均價(jià)值交付的判斷。

然后這個(gè)鏈路就能走通，當(dāng)然怎么控制企業(yè)成本，是品牌方自己的事情，所以這個(gè)里面任何一個(gè)不等號(hào)的倒置都不行。

實(shí)際上如果只想拿首單是不需要對實(shí)際收獲的體驗(yàn)去做太多工作的，它不要求實(shí)際生活體驗(yàn)要高于預(yù)期，也不要求你要?jiǎng)?chuàng)造驚喜。

因?yàn)槟檬讍无D(zhuǎn)化是拿到一單是一單，這是強(qiáng)行用快決策來刺激消費(fèi)者，與之相對應(yīng)的是慢決策。

復(fù)購是典型的慢決策，因?yàn)橄M(fèi)者會(huì)有更長的時(shí)間，也許是一周，也許是一個(gè)月，也許是他花了整整兩三個(gè)月體驗(yàn)完，整個(gè)產(chǎn)品從到手到用完，他深思熟慮之后依然覺得值得，才會(huì)產(chǎn)生出下一筆的復(fù)購。

當(dāng)然快節(jié)奏不是原罪，因?yàn)橐远兑魹榇淼亩桃曨l的場域和很多輕決策的類目，往往只能選擇刺激消費(fèi)者的快反應(yīng)。

你可以去用快決策來刺激消費(fèi)者，但是讓消費(fèi)者的收獲體驗(yàn)要高于他的預(yù)期，才能夠進(jìn)入到一個(gè)健康的復(fù)購軌道里面，否則很容易變成一錘子買賣。

好，這是整個(gè)的復(fù)購鏈路。

• 低成本流量—內(nèi)容獲客

在低成本流量的獲取上面，我個(gè)人的體會(huì)是如果能夠通過前面的這個(gè)做高收入去把賬算平是優(yōu)選，因?yàn)?strong>壓成本這條路是一條更難的路，他的這個(gè)操作空間是非常有限的，你往上做高價(jià)值，你的空間是無限的，但是你往下做低成本，你的空間是有限的。

但是在價(jià)值交付的這條線上做，短時(shí)間之內(nèi)，沒有辦法做到那么極致的情況下，實(shí)際上還是需要依靠低成本的流量獲取，來解決部分的問題。

這個(gè)里面第一是內(nèi)容獲客，也是我認(rèn)為在低成本流量當(dāng)中相對靠譜的。內(nèi)容的指標(biāo)不同，對于內(nèi)容的難度是不同的。

我們看到的絕大部分的內(nèi)容，坦白說，都是無病呻吟。大家想一想，就是發(fā)完就掉粉的，基本都可以歸到這一類。

這個(gè)基礎(chǔ)之上是能做轉(zhuǎn)化的內(nèi)容，然后再往上是能做促活的內(nèi)容，再往上一格是能做獲客的內(nèi)容。

給的案例是阿芙精油的公眾號(hào)內(nèi)容，它自己的服務(wù)號(hào)內(nèi)容和到外面去做投放的內(nèi)容是非常不一樣的，到外面去做投放的內(nèi)容是高轉(zhuǎn)化內(nèi)容。

再往上一格是可以有相對穩(wěn)定的內(nèi)容輸出，能夠穩(wěn)定的得到促活和獲客的效果。

這里放的案例是觀夏，觀夏很顯然是一個(gè)做雜志出身的團(tuán)隊(duì)，對標(biāo)做非常高質(zhì)量的雜志內(nèi)容的圖文素材的這個(gè)產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，來做的內(nèi)容。

那實(shí)際上是因?yàn)殡s志當(dāng)年本來就是要賣錢的，就你看到會(huì)想說這是我不花錢可以看的東西嗎？既然你本來是要花錢的，當(dāng)它免費(fèi)了，它自然就是一個(gè)可以通過基于內(nèi)容去做獲客，它本質(zhì)上和博主的內(nèi)容會(huì)長粉是一樣的，只不過套了品牌的殼之后，難度會(huì)更大。

同時(shí)內(nèi)容獲客的增長是有上限瓶頸的，除非踏踏實(shí)實(shí)去走慢品牌的那條路，這也是一條不容易的路。當(dāng)然今天我們聊的所有的路都是不容易的路，因?yàn)槿菀椎腻X已經(jīng)沒有了。

我們再看剩下的可能的低成本流量的方向。

• 低成本流量—用戶補(bǔ)貼和轉(zhuǎn)介紹

第一個(gè)是用戶補(bǔ)貼和轉(zhuǎn)介紹，用戶補(bǔ)貼在抖音小紅書興起之前，比如說我們看到的瑞幸和花點(diǎn)時(shí)間，早期都是靠大量的用戶補(bǔ)貼做起來的，分享給好友，然后你們倆各得一份禮物，就是相當(dāng)于把這個(gè)利潤補(bǔ)貼給用戶。

當(dāng)然后來消費(fèi)品起來的時(shí)候會(huì)認(rèn)為這種方式會(huì)影響消費(fèi)品的價(jià)格，就是會(huì)部分的讓用戶覺得你的價(jià)格是虛假的，所以在抖音和小紅書投放的時(shí)候，消費(fèi)品的選擇是我不動(dòng)價(jià)格，我不把錢補(bǔ)貼給用戶，我把錢補(bǔ)貼給博主，把它變成一個(gè)營銷費(fèi)。

這條路在這個(gè)時(shí)間段之內(nèi)，它的增長模型是通的。這個(gè)時(shí)間周期之內(nèi)，它的確是一個(gè)比用戶補(bǔ)貼對品牌而言更好的選擇，因?yàn)樗粵_擊價(jià)格體系，就是你花出去的營銷費(fèi)用也是不公開的，在賬上用戶也不知道。

另外除了用戶補(bǔ)貼，還有一個(gè)點(diǎn)就是轉(zhuǎn)介紹，這個(gè)點(diǎn)是很多重c端的銷售行業(yè)會(huì)用很多的，比如說保險(xiǎn)以及成人教育這種靠c端的銷售。

那么為什么這里不用裂變的提法，部分的是我覺得裂變已經(jīng)被拼多多玩壞了。

大家一提裂變就覺得是一個(gè)不真的付出成本，又想騙用戶轉(zhuǎn)發(fā)的東西。由拼多多帶起來的一波這個(gè)相對比較釣魚的裂變已經(jīng)進(jìn)入到這個(gè)階段。

所以大家現(xiàn)在可以看一下自己在朋友圈里面，還能看到靠用戶自主轉(zhuǎn)發(fā)而有一定存在感的事情是什么？

我能看到的包括微信讀書，包括得到的轉(zhuǎn)發(fā)，然后包括特斯拉之前的介紹朋友買特斯拉，兩個(gè)人一起得這個(gè)充電里程的內(nèi)容。

那種完全用一個(gè)極小的成本來騙用戶一次轉(zhuǎn)發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)不是這種模式了，就是這種模式用戶已經(jīng)非常疲勞了。

所以如果要用這一招，它會(huì)更貼近于真金白銀的把利潤打出去，然后讓用戶介紹用戶的方法。

• 低成本流量—線下

再一個(gè)是線下，那線下比較上古時(shí)代的招數(shù)是地推，但實(shí)際上大部分品牌的貨盤是不足以自己開店的，還是以鋪貨為主，實(shí)際就聊到了歷史是一個(gè)循環(huán)。

大量的品牌在2010年開始做淘寶就是因?yàn)榫揞^把持著線下商超，包括線下大量的貨架，淘寶是最早的DTC。

很有意思的是現(xiàn)在都在講出逃，都在講品牌，不管是海外的獨(dú)立站，還是國內(nèi)的私域。

• 低成本流量—事件營銷

第三是事件營銷，滾動(dòng)做營銷campaign，在效果廣告開始批量起來之后，很多這個(gè)時(shí)代入行的人甚至不知道什么是營銷品牌，它更多的是一個(gè)非常規(guī)武器。

但實(shí)際上對于很多廣告基因比較強(qiáng)的一些公司，或者說，雖然他自己創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)沒有廣告人基因，但他能夠用好非常好的廣告創(chuàng)意人，他能夠把一些非常規(guī)武器常規(guī)化。

比如說早些年的案例是氣味圖書館的涼白開和大白兔，最近的案例包括王小鹵，江小白，鐘薛高。這三個(gè)招數(shù)基本都是一個(gè)比較傳統(tǒng)的打法。

二

流量紅利期后的品牌與用戶運(yùn)營策略

紅利過后，應(yīng)該怎么去做？

之前我們看了紅利之前大家是怎么玩的，可以有一些借鑒。
紅利之前是流量策略，除了流量策略以外，更底層一些的是品牌和用戶的運(yùn)營策略，因?yàn)樵诩t利期大家會(huì)沉迷搞量，紅利期之后才會(huì)開始考慮攢家底。

那什么是家底，我的答案是品牌資產(chǎn)和用戶資產(chǎn)。

在品牌和用戶的運(yùn)營策略，在這里我把它做了合并表述，因?yàn)閷τ谠缙诘钠放贫?，兩個(gè)策略實(shí)質(zhì)上是一個(gè)策略。

在這個(gè)上我會(huì)講三點(diǎn)，分別是打動(dòng)人心，提供長期價(jià)值，然后以及克制和互惠。

• 運(yùn)營策略—打動(dòng)人心

在打動(dòng)人心這個(gè)點(diǎn)上，因?yàn)檎麄€(gè)的流量成本上升，所以觸達(dá)頻次是會(huì)下降的。

到現(xiàn)在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，你把抖音所有的博主投一遍的價(jià)格，和在2019年把抖音所有的博主投一遍的價(jià)格已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化。

所以當(dāng)信息流通力，就是所以當(dāng)你能夠負(fù)擔(dān)的起的觸達(dá)次數(shù)降低的情況下，就會(huì)需要單次觸達(dá)給用戶的心智留下的這個(gè)印象的深刻程度就需要上升。所以要讓品牌操盤人去思考的問題，是如何才能狠狠的觸動(dòng)用戶。

來回答這個(gè)問題，品牌營銷、產(chǎn)品運(yùn)營實(shí)際上都可以指向消費(fèi)者的心智。

舉例，比如說耐克的品牌故事是讓非常多的人感動(dòng)。然后營銷本身也可以洗腦，像蜜雪冰城。

產(chǎn)品本身也可以留下非常深的印象，比如lululemon。運(yùn)營和體驗(yàn)也可以打動(dòng)人心，像海底撈基本不打廣告，但是你知道這個(gè)服務(wù)是不一樣的，并且是能夠讓你留下深刻印象的。

所以使用不同的能力去達(dá)到目的，會(huì)成為不同的公司。一般而言，如果有兩項(xiàng)能力都很突出，基本就可以出一些垂類的巨頭。

這個(gè)里面創(chuàng)始人的氣質(zhì)會(huì)決定公司氣質(zhì)，不同的公司會(huì)在這里做出不同的戰(zhàn)略選擇，但是不能指望4種能力都強(qiáng)。

• 運(yùn)營策略—提供長期價(jià)值

第二是提供長期價(jià)值。

我們剛才講了在初接觸的時(shí)候要狠狠的觸動(dòng)用戶，在后面的中長線來看，要提供長期價(jià)值。是在用戶的這個(gè)腦海里面，短期價(jià)值是大于用戶預(yù)期，你才會(huì)被允許接近用戶，但是這個(gè)預(yù)期之內(nèi)的是你應(yīng)盡的義務(wù)，預(yù)期之外的才是留下印象的價(jià)值點(diǎn)。

這個(gè)里面哪些事情是應(yīng)盡的義務(wù)，比如說對于產(chǎn)品的很多預(yù)期，除非真的能夠拿出顯著的比行業(yè)平均水平要高的產(chǎn)品，那是可以突破預(yù)期的。

但如果沒有，或者說，這個(gè)差異度不足夠，就需要靠別的模塊來去彌補(bǔ)，靠什么？可能會(huì)包括高質(zhì)量的服務(wù)。

比如說市場平均是7天無理由退貨，那你能不能做到一年無理由？最早是一家商城這么做的，后來我進(jìn)入茶領(lǐng)域做品牌的創(chuàng)業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)有一些老牌的茶企，也是一年無理由退貨。

對于有價(jià)值的內(nèi)容，就像剛才說的你給用戶提供了什么樣的內(nèi)容，讓他覺得又學(xué)到知識(shí)了。以及提供情緒價(jià)值與社交貨幣，就是能讓用戶覺得自己棒棒的。也包括體驗(yàn)閉環(huán)或者說是增值服務(wù)，這個(gè)在很多賣減肥產(chǎn)品的事情上面非常常見。

減肥賣的是減肥產(chǎn)品，然后送的是健康方式，并且人肉督促你跟著他的這個(gè)方式去做，然后一個(gè)月下來發(fā)現(xiàn)自己瘦了?？赡苣阒灰３纸】瞪?，你一個(gè)月也會(huì)瘦。但是如果你沒有一個(gè)人在旁邊督促你天天打卡健康生活，你可能不行。

所以這些都會(huì)被打包算到這個(gè)玩家所提供的渠道去，在更長期而言，怎么樣才能夠比較愉快的待在用戶身邊，而且用戶能讓你待得住，實(shí)際上是把每一次觸達(dá)都當(dāng)做和用戶的投放來看待。

那它的成本是什么，它的成本是每次用戶都會(huì)消耗注意力，這是用戶側(cè)的成本，那它的收益是什么？它的收益是你扔給他的這個(gè)信息包對他來說有多少價(jià)值，所以只要信息包的價(jià)值大于消費(fèi)者的注意力消耗，就是這一次觸達(dá)至少不會(huì)有副作用。

那它落到具體的指標(biāo)上是什么？

我們自己去考核品牌內(nèi)容的時(shí)候，提出的要求是我們希望這一次推送不掉粉。推送是必然會(huì)掉粉的，但是如果內(nèi)容本身好，它會(huì)有一些自然轉(zhuǎn)發(fā)，轉(zhuǎn)發(fā)之后會(huì)有一些加粉率。

那么一次這個(gè)觸達(dá)能夠使得你在用戶資產(chǎn)上面至少做到不掉粉，至少說明了這次觸達(dá)的新價(jià)值對得起消費(fèi)者的注意力消耗，這能夠讓你處于一個(gè)用戶資產(chǎn)不滑坡的狀態(tài)。

• 運(yùn)營策略—克制 互惠 有尊嚴(yán)地做生意

最后一點(diǎn)是相對克制和互惠的這個(gè)策略，在整個(gè)2020年經(jīng)歷過直播從興起到一直走到現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)平穩(wěn)階段的狀態(tài)，大家明顯的感受到是從瘋狂的破價(jià)和放折扣，到相對穩(wěn)定的狀態(tài)。

那這個(gè)狀態(tài)為什么會(huì)出來？

因?yàn)樵缙谥辈倓偲饋淼臅r(shí)候，只要你放折扣，你就能得到流量和坑位。同時(shí)因?yàn)槟惴耪劭勰氵€能夠提升轉(zhuǎn)化，所以在一個(gè)流量紅利渠道剛剛起來的時(shí)候，放折扣這個(gè)事情的性價(jià)比極高，因?yàn)槟憧梢酝瑫r(shí)得到流量和轉(zhuǎn)化率。

但是當(dāng)這個(gè)紅利期過去之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)放折扣本身不會(huì)給你帶來新的流量，但是可以提高轉(zhuǎn)化率，但這個(gè)轉(zhuǎn)化率的提高是短期轉(zhuǎn)化率提高，他在長期會(huì)把價(jià)格不敏感用戶培養(yǎng)成價(jià)格敏感用戶，從而使得你的長期的轉(zhuǎn)化率下降。

所以這里面用折扣來做轉(zhuǎn)化，實(shí)際上是銷售和營銷的懶惰，促銷的本質(zhì)是如何用盡可能少的品牌折損，換盡可能多的GMV。

所以這個(gè)里面促銷的藝術(shù)是什么？

促銷的藝術(shù)是如何打很大的折扣，讓人覺得是自己幸運(yùn)，而不是品牌不值錢，或者打很淺的折扣，但是讓別人覺得說挺不容易的，他們家從來不打折，偶爾打個(gè)8折9折就很不容易。

這個(gè)里面會(huì)需要實(shí)際控盤子的人去對折扣的策略去做一個(gè)是布局。當(dāng)我們要去說一些更長線的關(guān)系的時(shí)候，會(huì)就折扣這個(gè)問題背后是品牌如何看待自己和用戶之間的關(guān)系？如果用戶要就給，這實(shí)際上并不是互惠，而是比較大程度的迎合。

但問題是用戶的長線關(guān)系是基于信任而信任，并不源于占便宜。

所以有的時(shí)候堅(jiān)持一些相對有原則和相對基于互惠去做的事情，是一個(gè)在長線更有力的選擇。

給幾個(gè)案例，包括這個(gè)某食品品牌，產(chǎn)品好評率不足后發(fā)出去的試銷產(chǎn)品就是全額退款。無論用戶是否提出來，他給用戶兩個(gè)選擇，一個(gè)選擇是退給你現(xiàn)金，另外一個(gè)選擇是退虛擬金。

當(dāng)品牌這樣去做表態(tài)的時(shí)候，有70%的用戶選擇了退虛擬金，退到賬戶再買你們家別的東西。

實(shí)際上這是一個(gè)很反常態(tài)的選擇。當(dāng)這個(gè)運(yùn)營或者這個(gè)操盤的人去做出這個(gè)選擇的時(shí)候，他在某種程度上面是冒風(fēng)險(xiǎn)的，但最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者并沒有讓你吃虧。

這個(gè)上面更大的典型是就是我們親愛的羅永浩同志，每一次翻車都在強(qiáng)化他的人設(shè)。

所以從更長線的情況上面來看，如何給到用戶一個(gè)預(yù)期叫做，這是一個(gè)跟我互惠，跟我能夠建立起長期信任的品牌。

但如果本身沒有比較堅(jiān)定的原則，非常容易垮，最后就會(huì)發(fā)現(xiàn)一地雞毛。當(dāng)流量沒有了，用戶的忠誠度也沒有，最后就會(huì)發(fā)現(xiàn)什么也沒有，這就是一個(gè)非常痛苦的狀態(tài)。

• 一念草木中品牌

聊了那么多，最后講一講我們自己現(xiàn)在做品牌的選擇。

一念草木中是我現(xiàn)在自己做茶品類的一個(gè)新銳品牌，在剛才問題上面，我們自己選，在首單掙錢和健康復(fù)購當(dāng)中我們選了復(fù)購，在流量的策略當(dāng)中，我們選了內(nèi)容。獲客是我們的首選，然后次選是用戶補(bǔ)貼。

在品牌策略上面，我們會(huì)比較堅(jiān)持的是會(huì)員第一和長期關(guān)系第一，不會(huì)去為這種短期的客戶去做太多的讓度。我們會(huì)把服務(wù)的重心放在能夠長期打交道的會(huì)員身上。

落到實(shí)際的動(dòng)作上面，比如說我們先前出爐這個(gè)贈(zèng)品，是我在阿芙三年做過的，贈(zèng)品加到一起成本最高的一個(gè)品，是我在老東家的時(shí)候做的這些贈(zèng)品的成本的4~5倍。

為什么會(huì)出這個(gè)？是真的希望在用戶的整個(gè)體驗(yàn)閉環(huán)的過程當(dāng)中可以提供一個(gè)道具，在用戶的生活場景當(dāng)中可以有一席之地，然后長期存在。

所以這是我自己在經(jīng)歷過去的三年，從整個(gè)的流量紅利開始，作為第一批入局的選手，到同樣是第一批開始反應(yīng)過來它快要落幕的選手，最后從老東家出來重新出發(fā)創(chuàng)業(yè)，再去做的大量的策略選擇的背景。

作者：夏正 一念草木中品牌創(chuàng)始人，前阿芙精油銷售總裁。