鐘偉：讓華為手機賣爆的營銷流程——IPMS

讓華為手機賣爆的營銷流程——IPMS。

IPMS流程的前世今生

IPMS流程的全稱是Integrated Product Marketing & Sales（集成產(chǎn)品營銷和銷售），與研發(fā)管理的IPD流程（Intergarated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）類似。實際上，IPMS就是一個從IPD中衍生出來的流程。

一、IPMS的定義包含四個重要信息

第一，IPMS是IPD的衍生流程。

因此，它跟IPD密切相關(guān)，運作的每個節(jié)點都對應(yīng)IPD的相應(yīng)節(jié)點。

第二，IPMS面向2C領(lǐng)域，是為消費類產(chǎn)品量身定做的一套流程。

IPMS的設(shè)計階段點會按照上市、爬坡、穩(wěn)定銷售、退市來劃分，管理領(lǐng)域中的各職能部門零售、營銷、電商的相關(guān)動作非常多，比如店員激勵，竄貨管控等。

第三，從實踐維度看，IPMS經(jīng)歷了從規(guī)劃到產(chǎn)品退市的全生命周期，跟IPD一樣是一個全生命周期端到端流程。

第四，它是以商業(yè)成功作為評價標(biāo)準(zhǔn)。

這個跟IPD有差別，IPD評價標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)成功只是因素之一，另外還有兩個，一個是產(chǎn)品的質(zhì)量，再一個是研發(fā)效率。最后我給大家解釋一下它的關(guān)鍵評審點是GR點。GR是通用的評審點，為什么是通用評審點？我們講流程是拉通所有領(lǐng)域的，每個領(lǐng)域都有它自己的評審，比如IPD有一個TR點（技術(shù)評審點）Marketing有MR（營銷評審點），服務(wù)有SR（服務(wù)評審點），就是通過這個實現(xiàn)了開發(fā)進度質(zhì)量和產(chǎn)品上市進度質(zhì)量的互鎖。

二、IPMS與IPD對比

聚焦領(lǐng)域：IPD是一個產(chǎn)品開發(fā)管理的流程；而IPMS是一個GTM上市操盤管理的流程。

運作團隊：IPD基于PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊）運作，而IPMS的核心團隊叫PCT。C是commercial（商務(wù)、商業(yè)），PCT是產(chǎn)品市場團隊。

管理范圍：IPD、IPMS都是一個端到端的全生命周期管理流程，但不同的是，IPD管理范圍更廣，因為它覆蓋所有領(lǐng)域，其中產(chǎn)品上市領(lǐng)域是它的一個子領(lǐng)域；而IPMS聚焦與銷售相關(guān)的前端所有領(lǐng)域。

考核標(biāo)準(zhǔn)：IPD不僅考核商業(yè)成功，還考核產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量、效率，而IPMS最終目的是商業(yè)成功。

另外最重要的一點是，IPMS各流程節(jié)點都有對應(yīng)的IPD流程關(guān)鍵節(jié)點。也就是通過這一點，開發(fā)進度質(zhì)量與產(chǎn)品上市進度質(zhì)量實現(xiàn)了互鎖。

三、IPMS流程解讀：做事五步法

假設(shè)大白是一個對衣柜有需求的人，小白是一個木工。現(xiàn)在大白想做一個衣柜：

• 第一步：大白決定做衣柜，他要投入人和錢；
• 第二步：大白找到小白，跟小白商量要做成什么樣子；
• 第三步：大白跟小白商量好交貨時間。
• 第四步：小白開始做，做的過程就相當(dāng)于打樣，怎么加工、修改、刷漆。
• 第五步：小白向大白按期交貨，大白驗收，驗收通過就給錢。

這是日常生活中常見的做事情過程，總結(jié)起來就是五步法：

• 第一步：決定做
• 第二步：決定做成什么樣
• 第三步：決定何時做完
• 第四步：開始做
• 第五步：做完驗收

概括一下就是立項、概念、計劃、行動、驗收。

四、五步法視角重新看IPD：

• 第一步：“決定要做”對應(yīng)IPD的Charter立項。Charter立項就是項目要做了，投資委員會給人、給錢開始做；
• 第二步：“決定做成什么樣”對應(yīng)IPD概念決策評審點CDCP；
• 第三步：“決定何時做完”就是定好計劃，對應(yīng)IPD的計劃決策評審點PDCP；
• 第四步：PDCP之后，IPD就到了正式開發(fā)階段。當(dāng)然，開發(fā)階段分成幾個子步驟，純開發(fā)、測試、小批量生產(chǎn)、量產(chǎn)；
• 第五步：“做完驗收”相當(dāng)于IPD里的最后一步——可獲得性決策評審點ADCP。
• 了解了IPD的設(shè)計邏輯，IPMS就簡單了，因為IPMS是IPD的衍生流程。

五、IPMS是銷售人員視角的IPD

早期華為的研發(fā)跟銷售之間沒有拉通的時候，銷售人員在產(chǎn)品開發(fā)的早期拼命催機關(guān)，要價格，要樣機，要賣點，什么都要。但是產(chǎn)品開發(fā)是有客觀規(guī)律的，產(chǎn)品規(guī)格經(jīng)過幾輪討論才能定下來。

IPMS流程設(shè)計的邏輯就是，從銷售人員的視角去解讀IPD各節(jié)點的產(chǎn)品準(zhǔn)備度，從而做成相應(yīng)的上市準(zhǔn)備動作，進一步規(guī)范化、流程化，最終形成了IPMS流程。

理解這一點非常關(guān)鍵，這個是IPMS設(shè)計邏輯的核心。

華為的IPMS實踐經(jīng)驗

一、IPMS在華為具體操盤中的實踐

回顧一下GTM的三個特點：

• 第一，?GTM的本質(zhì)是追求商業(yè)成功。
• 第二，從時間維度來看，GTM覆蓋從規(guī)劃到退市全生命周期。有的產(chǎn)品，從產(chǎn)品規(guī)劃到上市要11-12個月，從上市到退市有的一年半，有的兩年，最后加起來這個產(chǎn)品可能整個項目的操盤跨度長達三年。
• 第三，從空間維度來看，GTM操盤需要對跨部門所有領(lǐng)域進行管理，因此全生命周期和全領(lǐng)域這兩個特點會給GTM操盤帶來一些困難。

IPMS流程引入之前，GTM操盤常見問題：

1、全領(lǐng)域的特點，帶來的問題是跨部門的，具體表現(xiàn)為：

（1）信息來源雜，信息同步非常困難。

例如在一個團隊里，既有研發(fā)的人，也有零售的人，研發(fā)主要精力是放在研發(fā)的進度、特性開發(fā)等具體工作上，并沒有精力和意識，經(jīng)常及時主動給周邊部門通報很細節(jié)的東西。

零售部作為研發(fā)的下游部門，零售物料會對產(chǎn)品某個賣點做宣傳，而研發(fā)可能因為難度問題會把產(chǎn)品的特性給刪掉。
此時如若信息沒有及時同步到位，零售部就可能已經(jīng)生產(chǎn)出了大批量的物料，并且將產(chǎn)品的特性說明制作完畢了，此時研發(fā)再傳達產(chǎn)品的這個特性不能進行宣傳，就會對企業(yè)產(chǎn)生巨大的損失。

（2）本位主義，考慮小部門利益。

在上市操盤團隊，職能部門是相對的小部門，每個部門都有相應(yīng)考核的KPI。

還是以零售部為例，零售部考核指標(biāo)有對陳列物料的歸一化要求，即生產(chǎn)的物料可以運用到很多的場景，適配的場景越多，涉及的物料種類越少，歸一化的程度越高。

有一款新產(chǎn)品支持手寫筆，需要在陳列物料上增加一個放筆的位置，還需增加一個對手寫筆進行兼容的防盜器，通用物料是支持不了這個功能的，但從零售部考核的角度要求定制這個物料與他們的歸一化要求相悖，因此他們的第一反應(yīng)會排斥，這樣的情況下，需求協(xié)調(diào)是比較困難的。

（3）研發(fā)計劃與一線需求脫節(jié)。

例如研發(fā)會對樣機進行試制，其目的是檢驗生產(chǎn)線的能力和生產(chǎn)的質(zhì)量，但是樣機試制存在副產(chǎn)品，試制的樣機一線行銷會拿去做市場早期的拓展，但由于早期需求沒有拉通，研發(fā)試制的樣機與一線需求的樣機是存在差別的。
比如說一線希望拿著金色的樣機去拓展，但是研發(fā)生產(chǎn)的全是黑色的。那就沒法滿足要求。這種問題，在早期IPMS流程引入前溝通成本很高。

2、全生命周期的特點，帶來的問題是時間跨度大，具體表現(xiàn)為：

（1）端到端長周期跟蹤，對人的依賴性大。

一個產(chǎn)品從規(guī)劃到退市長達三年的時間，對人員管理的技能要求和項目管理的要求很高，對人的依賴性很大。如果是管理人員能力強，項目管理的結(jié)果就很好；反之，則結(jié)果就不理想。

（2）人員可能更替，交接困難。

一旦遇到人的工作調(diào)動或離職交接，文檔的交接就會遇到很大的困難。

二、IPMS在華為運作成功實踐中總結(jié)為：2會3點4馬車

1、組織保障有兩個例會：PCT例會和GTM操盤委員會——2會

PCT是IPMS團隊中最基本的運作組織，參會人員是PCT的核心成員，PCT開會的頻度通常情況下是一周一次，如遇別緊急情況也可隨時開。

PCT例會主要解決兩類問題：

第一類是信息同步的問題，處于不同職能部門的參會人員通過這個會議知會項目當(dāng)前的最新進展、變更等信息。

第二類是決策的問題，通過PCT例會的平臺，將各職能部門聚在一起進行決策，在會前要把主要觀點、理由準(zhǔn)備好，在會上快速審視和決策。要避免長時間沒有決策結(jié)果的會議。

PCT例會是非常有效的平臺，快速高效把意見達成一致，把分歧形成決策和結(jié)論；通過PCT例會還可以了解周邊部門的關(guān)鍵進展。

GTM操盤委員會，與會人為銷售部、產(chǎn)品線、營銷三大體系的負責(zé)人。通過GTM操盤委員會進行匯報和決策，對一些關(guān)鍵進展、決策點進行評議和決策。

2、在IPMS流程保障中有以下三個關(guān)鍵點需操盤委員會進行決策：（三點）

項目開工會的結(jié)論；GR2，啟動市場拓展；GR4，啟動上市。

此外，一些其他的重要事項，PCT例會未解決的問題也可以升級到操盤委員會進行決策。

可能有人覺得奇怪，為什么項目開工會這么重要，還需要到操盤委員會上去匯報呢？

因為這個階段點非常重要。項目剛剛成立，項目計劃、規(guī)格、時間都初步明確，此時是很好的時機去傳遞明確信息，統(tǒng)一認識，盡早投入，提前預(yù)留自己的工作量。

為了便于理解，我打個比方，例如你是一個養(yǎng)豬能手，你需要把一群豬從豬圈里趕出來到集市里去賣。
豬從豬圈里面放出來就等同于項目啟動了。

此時有兩種選擇：

第一種選擇，拿個鞭子把豬抽到主路里，這個過程就是開工會，雖然路很寬，有的豬在左邊跑，有的豬在右邊跑，但都在主路里跑，接近目的地時，稍微規(guī)整一下就可以；

第二種選擇，把豬從豬圈里放出，就讓它自由跑，跑到一半的時候，再想讓它回到主路里，此時有的豬可能就往東邊跑的很遠，有的豬在西邊跑的很遠，會費很多的力氣使豬回到主路上。

開工會是在早期讓大家快速聚攏的方式。

3、IPMS業(yè)務(wù)保障：四馬車

四馬車是以GTM為馬頭的四個關(guān)鍵部門，即零售部、營銷部、MO營銷運作部、產(chǎn)品線研發(fā)部。

MO在華為的定位屬于研發(fā)，但它的職責(zé)是把研發(fā)的語言轉(zhuǎn)化為市場上能夠作為營銷的語言去封裝，例如賣點的封裝，發(fā)布會的膠片等。

從華為的經(jīng)驗中可以得出一個結(jié)論，在整個IPMS運作過程中，以上四個部門需投入在這個流程中的每個環(huán)節(jié)，其他一些部門如財務(wù)、服務(wù)、交付則按需投入即可。

從華為的經(jīng)驗看，首先要有組織的保障，第二個要有流程的保障，第三個要有業(yè)務(wù)的保障，這三方面可以保障IPMS業(yè)務(wù)流程運行。

三、IPMS操盤中遇到的問題及如何解決

跨部門難以協(xié)調(diào)，信息同步困難。

PCT例會作為平臺可以解決這個問題。譬如之前華為的產(chǎn)品研發(fā)想為產(chǎn)品新增一個特性，在產(chǎn)品上市后可以作為賣點，零售部門接到消息后就開始做物料的設(shè)計。

隨著開發(fā)的進行，研發(fā)人員發(fā)現(xiàn)無法完成這項功能，并在當(dāng)周的PCT會議上做了匯報，因此零售部門及時調(diào)整戰(zhàn)略，避免投入多余的物料，PCT例會成為高效跨部門溝通的平臺。

針對本位主義，首先PCT會議可以通過決策解決分歧；其次，IPMS流程開工以后要任命PCT團隊，團隊成員包括各個領(lǐng)域的代表，團隊有責(zé)任保證項目的成功，團隊會在項目成功后獲取相應(yīng)的獎賞。

因此，重量級團隊的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，不管成員出自哪一個部門，只要加入了團隊就要全力以赴，若遇到意見始終不同意的情況，操盤委員會做最后的決策，通過幾層級解決這個問題。

研發(fā)計劃與一線需求脫節(jié)。

PCT例會同樣解決了這個問題，比如前面舉的樣機例子，在GR2點加了評審點、樣機需求收集，在此階段點市場部要把樣機的需求提出來并與研發(fā)共享，研發(fā)在試制時就能把需求涵蓋進去。

針對生命周期管理會遇到端到端時間太長、對人的依賴太強這個問題，流程化可以解決。

有了流程后每個節(jié)點設(shè)置的非常清楚，明確每個節(jié)點的工作內(nèi)容，即使相關(guān)人員輪替，流程依然能運作，把對人的依賴變成對流程的依賴，讓不同的人做同樣的事能達到同等的效果。

另外，人員交替可能因為工作不規(guī)范、時間長，造成交付件產(chǎn)生交付困難。因此每個交付件都要形成標(biāo)準(zhǔn)化模板，對所有人的文檔要求統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模板寫作，即使換了人交接也能夠達到相同的標(biāo)準(zhǔn)，從而解決這個問題。

給想采用IPMS流程的企業(yè)的建議

明白流程的必要性，流程對管理效率的提升是非常重要的，管理效率提升是業(yè)務(wù)增長非常重要的杠桿。企業(yè)若考慮借鑒此流程，在過程中要注意靈活性。

第一個原則，流程的目的是服務(wù)于業(yè)務(wù)，不要成為業(yè)務(wù)的枷鎖，若流程加入可以使業(yè)務(wù)整合更有條理、計劃性、配合更好，就可以采用；如果產(chǎn)生反效果，成為業(yè)務(wù)的緊箍咒就不建議采用。

第二個原則，在采用時要對流程設(shè)計邏輯，從銷售人員的視角去看研發(fā)進展做匹配。

第三個原則，GR2、GR4要升級匯報，可以直接借鑒華為的運作方式、例會制、多點評審。對于業(yè)務(wù)細節(jié)，要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行各個階段評審點的適配，進行適當(dāng)?shù)膭h減或增加。

第四個原則，流程的執(zhí)行過程要采用循序漸進的過程，首先定一個流程的初稿，選涵蓋的方面比較全的試點產(chǎn)品——旗艦產(chǎn)品為佳，由于旗艦產(chǎn)品涵蓋了方方面面，試用過程中不斷優(yōu)化、迭代，若流程效果較好就可以固化下來，再向整個公司推廣。

文源：喬諾之聲(ID：geonol)

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