優(yōu)時顏葉睿：品牌增長的不可能三角

作者 | 葉睿，分子生物學(xué)博士，優(yōu)時顏聯(lián)合創(chuàng)始人

獲悉，12 月 1 日，新銳護(hù)膚品牌「UNISKIN優(yōu)時顏」完成規(guī)模為過億元人民幣的 B 輪融資，這已經(jīng)是今年品牌第二次獲得億元級融資。

在投資者們“投不動新消費(fèi)”的特殊時期，UNISKIN優(yōu)時顏為何能夠逆勢而上？或許我們可以從其品牌創(chuàng)始人身上窺見一二。

中國可以孵化出哪些類型的品牌？品牌增長的路徑有那幾大類？從 0 到 1 操盤一個品牌的啟動，創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)如何在品牌構(gòu)建的過程中量化追蹤？

針對以上問題，功效護(hù)膚品牌「UNISKIN優(yōu)時顏」聯(lián)合創(chuàng)始人葉睿認(rèn)為：做品牌是一個科學(xué)與藝術(shù)，理性與感性的結(jié)合，我們需要理性思維去判斷賽道、數(shù)據(jù)、增長，但我們有需要從感性出發(fā)去進(jìn)行自我表達(dá)及消費(fèi)者的溝通。

他提出了“新品牌不可能三角模型”，從偏理性的角度來看待一個品牌增長中的取舍，以及品牌操盤手們應(yīng)該如何量化品牌的增長。

本文由「UNISKIN優(yōu)時顏」聯(lián)合創(chuàng)始人葉睿親自撰寫而成，文中不僅涵蓋了“不可能三角模型”對應(yīng)的 3 大品牌類型及其破局點(diǎn)，而且還展露了一位奮斗在新消費(fèi)品牌創(chuàng)業(yè)一線的品牌人，對自己所從事行業(yè)的認(rèn)同與熱愛。

借用葉睿在文中所說的一句話：中國的品牌創(chuàng)業(yè)者是幸運(yùn)的，這個賽道是幸運(yùn)的。同樣，中國擁有這樣一批新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者也是幸運(yùn)的。

以下為正文，enjoy~

01 品牌量化模型：不可能三角

一個線上品牌能夠拿到的數(shù)據(jù)是紛繁復(fù)雜的，在量化之前，我希望引入一個模型來進(jìn)行討論，那就是“不可能三角”。

它們分別是 GMV 增長、利潤和品牌性，其借用的是經(jīng)典的國家財(cái)政理論。國家財(cái)政理論中認(rèn)為資本流動自由，貨幣政策的獨(dú)立性和匯率的穩(wěn)定性不可能同時存在，因?yàn)樗鼈兪怯袃?nèi)生性的矛盾，即便某一時刻同時達(dá)到但很快也會因?yàn)楦鞣N原因失去其中的某個方面。

而在目前品牌成長的過程中，特別是競爭激烈的情況下，GMV 的高增長，高利潤和品牌認(rèn)知作為最主要的影響因素，任何初創(chuàng)品牌幾乎都是不可能同時兼顧的，最多只能選擇兩個——這就是我認(rèn)為新品牌的“不可能三角”。

我們以美妝領(lǐng)域作為典型例子。

1、白牌：GMV + 利潤  

早期的淘品牌，現(xiàn)在的抖品牌，都選擇了利潤和增長這兩個方面，但因?yàn)橘|(zhì)量和產(chǎn)品的重視程度較低，品牌性是欠缺的。

這樣品牌性的欠缺會導(dǎo)致整體溢價(jià)的降低，從而影響最后整體品牌的天花板。 

2、專業(yè)品牌：利潤 + 品牌性

相對專業(yè)性強(qiáng)的品牌，比如有醫(yī)美屬性或者偏功能性的護(hù)膚品，因?yàn)橄M(fèi)者畫像集中，選擇成本高，但一般定價(jià)也較高。因?yàn)楫a(chǎn)品聚焦，一般 SKU 比較少，會導(dǎo)致整體的利潤和品牌認(rèn)知都是比較固定的，但也因?yàn)榫劢?，而不是切分大市場，從?GMV 的增長較慢。

3、新銳品類品牌：GMV + 品牌性

新銳的品類品牌，這種品類品牌靠其中一個細(xì)分品類 + 資本支持能夠迅速在一個細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行占領(lǐng)，從而獲得頭部的位置，靠著 GMV 的增長又能夠迅速獲得融資繼續(xù)在此品類進(jìn)行產(chǎn)品迭代和投入。因?yàn)樵诖寺窂缴掀放坪推奉愡M(jìn)行了綁定，整體功能心智是很強(qiáng)的，也形成了很強(qiáng)的 GMV 增長，但在增長的路徑上是需要大量依靠資本，資金大量用于占領(lǐng)品類心智，沒有利潤，但相應(yīng)功能性的品牌性會更高一些。

4、成熟品牌：三角平衡

最后，也是最為成熟的品牌，比如歐萊雅、雅詩蘭黛，其實(shí)就是典型的平衡型品牌。如果關(guān)注他們的財(cái)報(bào)，基本上每年都有相應(yīng)的增長和利潤，而且品牌性也基本沒有太大改變。這其實(shí)也象征著品牌進(jìn)入成熟階段后的選擇。不會在某個領(lǐng)域非常突出，也不會落后。

我想通過這個模型傳遞的一個理念是：在品牌增長不同階段是要有取舍的，每個品牌的創(chuàng)始人一定要想清楚自己品牌的發(fā)展路徑是什么，自己要的又是什么。而且很重要的是，每個團(tuán)隊(duì)的資源稟賦也是不一樣的，在品牌成長的過程中，我們應(yīng)該不斷動態(tài)地去調(diào)整這個三角。

如果在創(chuàng)業(yè)或做品牌的過程中每個階段都是“我要、既要、也要”，那很可能是什么都沒有。即便真的出現(xiàn)這樣的品牌，也會在中國激烈的競爭環(huán)境下有類似競品群起，短時間內(nèi)將品牌形成的模式壓縮。

有時候選擇不要什么，比選擇要什么更重要。

02 幾類品牌如何破局？

1、GMV + 利潤：資本積累，重整團(tuán)隊(duì)，從頭再來

市面上的“白牌”或者“淘品牌”和“抖品牌”就是“GMV + 利潤”的典型。

雖然所售賣的產(chǎn)品 GMV 可能已經(jīng)到數(shù)百萬、上千萬，甚至也有一些復(fù)購，但整體品牌價(jià)值和消費(fèi)者心智已經(jīng)消耗殆盡，很難談得上長期價(jià)值。

另外這類品牌的核心能力其實(shí)是某個平臺的流量玩法 + 部分供應(yīng)鏈能力，而營銷、品牌、研發(fā)等能力是欠缺的。

在這種情況下，如果創(chuàng)始人對做成品牌有執(zhí)念，那么最好的方式是盡快消耗掉目前手上的產(chǎn)品和庫存，積累資本。另外，除了目前已有的團(tuán)隊(duì)成員，還要加速團(tuán)隊(duì)重構(gòu)，納入運(yùn)營、品牌、營銷、研發(fā)的人才，另起品牌，重新出發(fā)。

其實(shí)線上市面上有一些新銳品牌過去正是流量紅利時期的團(tuán)隊(duì)，看到了消費(fèi)升級的機(jī)會重新創(chuàng)業(yè)而成。

2、利潤 + 品牌性：謹(jǐn)慎融資，耐住寂寞

這種典型的專業(yè)性品牌一定是從深到廣，從聚焦到分散，比如說醫(yī)生品牌或者是設(shè)計(jì)師品牌。因?yàn)榇祟惼放铺焐幕蚴墙o消費(fèi)者充分的信任或享受，過于快速的品類或渠道擴(kuò)張反而會稀釋掉建立的信任感，得不償失。

這種情況下，品牌需謹(jǐn)慎融資，一方面是資金需求其實(shí)不那么多，另一方面是融資后也會有投資人壓力，可能導(dǎo)致動作變形。

今年上市的薇諾娜就是很好的例子。它只在 2013 年接受了一輪紅杉資本的投資，最終在積累了 8 年后于 2021 年上市。

論增長薇諾娜不是最快的，但在這個過程中利潤和品牌定位一直保持地非常好。紅杉這樣長期資本 + 厚積薄發(fā)的發(fā)展節(jié)奏，成就了薇諾娜這樣的品牌。

目前我們正在創(chuàng)立的國人抗老品牌優(yōu)時顏其實(shí)也希望集中在這個領(lǐng)域。雖然我們是新銳品牌，但其實(shí)我們是非常清楚品牌的積累是一個長期的過程，特別在抗衰這個方面，更需要研發(fā)的沉淀。而我們的投資機(jī)構(gòu)，也都是對長期價(jià)值的認(rèn)可者。

3、GMV + 品牌性：上價(jià)值，擴(kuò)品類

這類品牌是非常典型的品類品牌，也就是通過功能占領(lǐng)品類，從而讓消費(fèi)者對品牌功能定位有清晰的認(rèn)知，讓品牌有快速成長。

這其實(shí)是新品牌最常見的增長路徑之一，因?yàn)榫揞^沒有占領(lǐng)的細(xì)分領(lǐng)域是最好的起盤賽道。但這類型品牌最可能遇到的問題就是“成也品類，敗也品類”。

由于對品類的深耕 + 融資后的飽和投放，這類品牌能夠拉出一條很好的成長曲線，但一旦品類被吃透，消費(fèi)者認(rèn)知過于集中，而且本身生意不賺錢，就會導(dǎo)致增長失速，融資困難，甚至進(jìn)入惡性循環(huán)。

對于這類品牌，雖然具有一定品牌性，但是其維度是較低的，大多集中在功能和品類層面，因此無法帶來高溢價(jià)。

此時的品牌性需要更加拔高，最重要的是上價(jià)值 + 擴(kuò)品類，而且上價(jià)值的時間一定不能晚于擴(kuò)品類，從單純的品類推廣過度到品牌理念 + 品類推廣的雙重推廣。這時候需要價(jià)值屬性更強(qiáng)的品類和賽道，依靠積累的渠道和人群基礎(chǔ)繼續(xù)拔高，拉出毛利，做出品牌溢價(jià)。

03 品牌人的幸運(yùn)與幸福

以上都是純邏輯分析，但在 2021 年下半年這個節(jié)點(diǎn)上，很多人覺得新消費(fèi)進(jìn)入頹勢，但我仍認(rèn)為即便這樣品牌創(chuàng)業(yè)者是幸運(yùn)的，這個賽道是幸運(yùn)的。

如果你是一名藝術(shù)家，或者你是一個小眾群體，如：街舞、極限運(yùn)動愛好者，你可以做出你的消費(fèi)者喜歡的、有共鳴的品牌，可能只有幾個人的小團(tuán)隊(duì)，可以過得很好。

如果你想做一個大一點(diǎn)的生意，服務(wù)的人群更為大眾，比如懷孕媽媽、運(yùn)動健身人群，依然可以打磨合適這些人的產(chǎn)品，組建幾十人到上百人的公司，每年有較好的利潤。

最后如果想要成為一個偉大的品牌，甚至一個偉大的集團(tuán)，資本市場、中國的消費(fèi)人群和未來的國家消費(fèi)政策都能讓你有實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的可能性，也許就能做成中國的歐萊雅、優(yōu)衣庫。

其實(shí)這樣的選擇也體現(xiàn)在了之前的不可能三角中——每一個方式都是可以做選擇的，每個創(chuàng)始人可以根據(jù)自己的資源稟賦來選擇發(fā)展路徑。

但如果是其它行業(yè)，比如我之前從事的醫(yī)療行業(yè)，很大程度要靠研發(fā)或規(guī)模效應(yīng)獲得收益，因此不存在小而美，基本上都要和資本配合加上長期投入，才能完成商業(yè)目標(biāo)，中間的艱辛和不確定，是難以想象的。

充足的選擇，正是品牌創(chuàng)業(yè)的幸運(yùn)之處。

品牌創(chuàng)業(yè)者更是幸福的，因?yàn)槠放浦粫趧?chuàng)業(yè)者身體中生長出來，它注定是創(chuàng)業(yè)者內(nèi)在價(jià)值的外化表現(xiàn)，每個品牌的創(chuàng)業(yè)者都在用理念和產(chǎn)品與這個世界互動。品牌的成長不僅僅意味著商業(yè)的成功，也是創(chuàng)業(yè)者自身價(jià)值得到消費(fèi)者認(rèn)可的過程。從某一個方面來說，它實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的使命。

在《成為喬布斯》中記錄了喬布斯的一句話：“公司是人類最神奇的發(fā)明之一，公司非常強(qiáng)大，但即便如此，我創(chuàng)建公司的唯一目的只是為了產(chǎn)品，公司只不過是手段”。

喬布斯認(rèn)為自己重要的貢獻(xiàn)不是蘋果，而是生產(chǎn)出了一系列產(chǎn)品：iPod，Mac，iPhone，賦予了消費(fèi)者無限的創(chuàng)造力。他通過運(yùn)營蘋果公司達(dá)到了他的使命，而蘋果公司不過是手段。

無論是不可能三角，還是不同的量化品牌增長方式，本質(zhì)上都是商業(yè)層面的、公司運(yùn)營的指標(biāo)。品牌創(chuàng)業(yè)者最幸福的，便是在決定做品牌那一刻就把自己的價(jià)值觀、想法和使命都融入到了品牌當(dāng)中，在品牌成長的過程中完成了與世界的對話。