被嫌棄的“網(wǎng)紅品牌”，為什么不受年輕人待見｜木蘭姐

現(xiàn)在問你最喜歡哪個(gè)品牌的臟臟包？你能直接回答出來(lái)嗎？

相信很多人都做不到。

這是因?yàn)榕K臟包這樣的網(wǎng)紅產(chǎn)品，還沒有擺脫以一次性消費(fèi)為代價(jià)的網(wǎng)紅模式。它們從產(chǎn)業(yè)端來(lái)說有一定的生命力，前期通過口味及食用方式獵奇，可以短期內(nèi)迅速聚攏年輕用戶的注意力，但它只是單純地獲取了更多關(guān)注，而非品牌信任。

因?yàn)槿鄙傥幕瘋鞒?，產(chǎn)品創(chuàng)新速度跟不上，消費(fèi)者對(duì)它們的熱情會(huì)迅速消退；再加上這類產(chǎn)品沒有太多的技術(shù)含量，誰(shuí)都可以做，就看誰(shuí)的投入大，速度快，沒有技術(shù)壁壘也就沒有品牌壁壘，因此他們無(wú)法在產(chǎn)品同質(zhì)化狀態(tài)中突圍，生命周期也不會(huì)長(zhǎng)久，行業(yè)里常用活不過18個(gè)月來(lái)形容它們。

不只是臟臟包，即使是營(yíng)銷玩得很6的鐘薛高，在復(fù)制網(wǎng)紅產(chǎn)品的道路上也是一度慘遭滑鐵盧。

鐘薛高去年推出的水餃品牌“理象國(guó)”，在當(dāng)時(shí)引起了不少的爭(zhēng)議。名字很浪漫的理象國(guó)，價(jià)位卻很現(xiàn)實(shí)，市場(chǎng)定價(jià)在40-100元，一顆水餃的價(jià)格在3元左右，與“厄瓜多爾粉鉆”雪糕的套路一樣，都是希望通過“天價(jià)”吸引消費(fèi)者眼球，但理象國(guó)并沒有達(dá)到同樣的效果。

理象國(guó)的熱度高開低走，不僅未取得當(dāng)年鐘薛高的影響力，產(chǎn)品銷量也平平無(wú)奇。目前，理象國(guó)旗艦店月銷量在2到2000不等。毫無(wú)疑問，這對(duì)一款速食來(lái)說，實(shí)在不是什么好成績(jī)。

同樣的“處境”，在上半年又上演了一遍。2021年3月底，鐘薛高進(jìn)軍家庭糕點(diǎn)甜食品類，發(fā)布兩款名為“杏余年”和“芝玫龍荔”的新品，被稱為“鐘薛高的糕”。雖然諧音梗玩的溜，但銷量卻“六”不起來(lái)。

每盒容量280g，價(jià)格在65至70元左右的鐘薛高的糕，銷量暗淡，上市一月左右，銷量仍未過千。目前，在鐘薛高天貓旗艦店已經(jīng)查找不到這兩款產(chǎn)品。

為什么大多數(shù)網(wǎng)紅產(chǎn)品總是紅得快，死得快？總是難以打破短命的魔咒？

在《木蘭姐說品牌2.0》欄目中，我認(rèn)為，大多數(shù)存在的原因都有這幾個(gè)問題：

1、噱頭大于產(chǎn)品

商業(yè)品牌來(lái)說，產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)缺一不可，三者有一項(xiàng)短板，品牌都難以長(zhǎng)久發(fā)展。

但對(duì)于網(wǎng)紅產(chǎn)品，大多數(shù)的顧客評(píng)價(jià)都是產(chǎn)品一般，價(jià)格昂貴，賣的都是噱頭，割的是韭菜。

心理學(xué)家古斯塔夫·勒龐在《烏合之眾》一書中提到：“群體總是處于低理性思考的狀態(tài)，他們所使用的論證與能影響他們的論證都非常低級(jí)，只能通過類推的方式才能將其視為理性思考”。

消費(fèi)者會(huì)因?yàn)槠放普驹诰酃鉄粝露x擇了它，也會(huì)因?yàn)楫a(chǎn)品口碑影響，而放棄了它。

2、追求爆紅，把營(yíng)銷當(dāng)做一切

大多數(shù)情況下，高昂的前期成本投入和巨大的風(fēng)險(xiǎn)讓很多品牌無(wú)法承受，怎樣能在短時(shí)間內(nèi)迅速盈利成了很多老板最關(guān)注的問題。而營(yíng)銷因?yàn)榭梢栽诙唐趦?nèi)帶來(lái)大量的流量，就成了老板們的救命稻草。

一時(shí)間，做抖音，高價(jià)請(qǐng)網(wǎng)紅，花大錢在各大知名平臺(tái)刷屏。很多品牌把營(yíng)銷做到了極致，也當(dāng)成了品牌的全部。

仿佛只要做好營(yíng)銷，產(chǎn)品如何都不成問題。

但營(yíng)銷是術(shù)，產(chǎn)品是道。術(shù)可以解決短期的銷售問題與效率問題，道才可以解決長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展問題。好的營(yíng)銷可以讓品牌紅極一時(shí)，但好的產(chǎn)品才會(huì)讓品牌成為百年老店。

3、爆紅后“裸奔”，管理缺位

通過一款產(chǎn)品一夜爆紅的品牌一般基礎(chǔ)不牢，面臨團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品不夠成熟、不會(huì)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，相當(dāng)于“裸奔”。如果不能沉下心來(lái)打磨產(chǎn)品，規(guī)范化管理，補(bǔ)齊短板，勢(shì)必是不能長(zhǎng)久的。

所以，“當(dāng)潮水退去，你才知道誰(shuí)在裸泳”，巴菲特的這句名言，印證著曾經(jīng)喧囂的網(wǎng)紅品牌的處境：曾經(jīng)在漲潮的時(shí)候有多飄，在落潮的時(shí)候就被扒光了底褲，慘淡收?qǐng)觥?/p>

何況在互聯(lián)網(wǎng)打破信息傳播壁壘的今天，一個(gè)網(wǎng)紅品牌的崛起，后面千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)同質(zhì)化品牌站起來(lái)，幾乎0成本將你的這套打法復(fù)制出來(lái)。

同樣是網(wǎng)紅品牌出身，我們?cè)賮?lái)看那些從營(yíng)銷大戶到修煉內(nèi)功，如何從煙花式的“偶像派”走向常青樹式的“實(shí)力派”的太二酸菜魚是如何活下來(lái)的？

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，從2020年開始，九毛九90%以上的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)都是由太二酸菜魚貢獻(xiàn)的。

與很多餐飲企業(yè)不同的是，太二酸菜魚菜品只有酸菜魚這一道主菜。太二是怎么憑借這一道簡(jiǎn)單的酸菜魚成功登頂餐飲品牌的呢？

首先，它剃去了部分顧客群。每家門店都會(huì)遵守三條店規(guī)，其中第一條便是“不接待 4 人以上”用餐，店內(nèi)也只設(shè)有 2 人桌、4 人桌。人數(shù)降低后，社交屬性也降低了，客人多數(shù)吃完就走。

其次，它剃去了多余的服務(wù)。通過線上點(diǎn)單、自助服務(wù)等方式，服務(wù)員只需要在必須出現(xiàn)的地方出現(xiàn)，降低了人員、培訓(xùn)成本。

不過，不做多余服務(wù)，不等于不做用餐體驗(yàn)。太二是唯一一家為所有桌配備充電插座、充電線的餐廳，對(duì)于 90 后而言非常友好。

另外，太二內(nèi)部設(shè)有顧客體驗(yàn)主管一崗，負(fù)責(zé)改善顧客的體驗(yàn)，主要研究的問題比如“杯子大小、顏色等，會(huì)給顧客一種什么感受”。

最后，是減去了多余菜品，店里只有一種味道可選擇，只用一種魚，只有一種辣度，不加辣也不減辣，魚每天到店，固定魚量，賣完就提前結(jié)束營(yíng)業(yè)。太二用一種賣薯片的方式賣酸菜魚，讓訂貨、備料、烹飪等多個(gè)環(huán)節(jié)都變得簡(jiǎn)潔、高效、標(biāo)準(zhǔn)化。

做完減法后，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)太二是一家“純吃飯”的餐廳，它不商務(wù)、輕社交，核心壁壘就是產(chǎn)品及穩(wěn)定生產(chǎn)產(chǎn)品的能力。

太二的成功，給到我們最好的啟示就是：在追求場(chǎng)景化、社交化、附加值的當(dāng)下，這種“去場(chǎng)景”、著眼于“賣飯”這一核心目的的品牌，大受市場(chǎng)歡迎，是比品牌本身更值得注意和研究的現(xiàn)象。

在極致單品的基礎(chǔ)上講好一個(gè)品牌故事，才能發(fā)揮營(yíng)銷最大的價(jià)值。

針對(duì)以上幾個(gè)案例，網(wǎng)紅產(chǎn)品走向長(zhǎng)紅，品牌該如何找到破局點(diǎn)，我們來(lái)做個(gè)小總結(jié)：

第一、核心產(chǎn)品打造，一把手不要做站在岸邊的人

奈雪的茶中，我最喜歡的一款產(chǎn)品是“霸氣橙子”——用兩個(gè)新奇士橙，一個(gè)切片，一個(gè)榨汁，再配上兩種檸檬。茶底選取來(lái)自兩個(gè)不同產(chǎn)地的茉莉毛尖，加上新鮮茉莉花，口感層次非常豐富。

這款爆款產(chǎn)品的背后，卻是凝聚著奈雪創(chuàng)始人一顆‘一杯好茶，一個(gè)軟歐包，在奈雪遇到特別美好’的心。

在奈雪，除了創(chuàng)始人的身份，彭心將自己定義為首席產(chǎn)品研發(fā)官和首席產(chǎn)品經(jīng)理，彭心深度參與到產(chǎn)品研發(fā)之中，為研發(fā)新品，她曾從早上試到凌晨，喝了40多杯產(chǎn)品，喝到吐了依然堅(jiān)持，去尋找那種“恰到好處”的感覺。

幾乎每個(gè)產(chǎn)品，她都參與研發(fā)、迭代和命名。她還會(huì)去看微博上每一個(gè)消費(fèi)者關(guān)于產(chǎn)品的反饋，每一家門店的空間設(shè)計(jì)都要親自去跟。

與之形成對(duì)比的是，為企業(yè)做咨詢，我經(jīng)歷過很多這樣的事情，多數(shù)企業(yè)的一把手，你問他產(chǎn)品，多數(shù)都是全然不知，要問下面的人。他們會(huì)說，我不管產(chǎn)品，只管整體的方向。

還有如今我們熟悉的戴森，在設(shè)計(jì)吸塵器上，戴森可以說歷經(jīng)人生跌宕起伏。

在做第5臺(tái)吸塵器模型的時(shí)候，他的第三個(gè)孩子出生了；

第2627臺(tái)模型的時(shí)候，沒錢了；
第3727臺(tái)模型的時(shí)候，還要他老婆幫忙賺錢養(yǎng)家，甚至把房子給賣掉……

4年的時(shí)間里，戴森一共經(jīng)歷了5270次失敗，終于在第5271次原型實(shí)驗(yàn)后，才制作出戴森一代吸塵器——全球首款「不采用集塵袋」的吸塵器產(chǎn)品。

極致的追求，孕育極致的作品。詹姆斯·戴森被稱為“家電界的喬布斯”，不僅是因?yàn)樗铗埖膫€(gè)性，更重要的是他和喬布斯一樣，對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)和用戶體驗(yàn)的極致追求。

目前戴森全球超過8000名員工，每年將10-15%的銷售收入用于技術(shù)研發(fā)，擁有3000多項(xiàng)專利和超過500項(xiàng)發(fā)明，因此它也多次被權(quán)威媒體評(píng)為“全球最具創(chuàng)新力公司”。

雖然詹姆斯·戴森已經(jīng)60多歲了，作為躋身福布斯富豪榜的企業(yè)家，他仍然堅(jiān)持每天下午去總部的實(shí)驗(yàn)室尋找靈感。即使沒力氣操縱車床了，他每天仍然要逐一認(rèn)真地檢查各個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)模型。

這種習(xí)慣從他開始設(shè)計(jì)第一臺(tái)戴森吸塵器時(shí)就養(yǎng)成了，他不想戒掉這種習(xí)慣，因?yàn)槠渲邪舜魃a(chǎn)品成功的道理——持之以恒、耐心、決心以及對(duì)技術(shù)的極致要求。

同理，如果大家想了解品牌怎么穿越生命周期的話，可以研究一下國(guó)外的品牌。你會(huì)發(fā)現(xiàn)歐洲日本一些百年老店，老板幾乎每天都在店里，他的父親、祖父自開店起就是這樣，親自制作產(chǎn)品。

這些百年企業(yè)的長(zhǎng)存，不是營(yíng)銷的成功，而是產(chǎn)品的成功，是持續(xù)性專注在產(chǎn)品研發(fā)上投入的時(shí)間、精力和情感積累，是常年累積的持久拉鋸戰(zhàn)。

這就是企業(yè)一把手對(duì)產(chǎn)品和設(shè)計(jì)的重視程度，不管企業(yè)做多大，企業(yè)一把手如果不重視推動(dòng)產(chǎn)品的研發(fā)，結(jié)果就會(huì)有很多差別。

不跳下水，就學(xué)不會(huì)游泳。關(guān)于產(chǎn)品打造，不要做“站在岸邊”的人。一把手必須全心全意投入到產(chǎn)品研發(fā)中，因?yàn)樽罱K決策產(chǎn)品走向市場(chǎng)的是企業(yè)的一把手。

第二、在產(chǎn)品之外，還要關(guān)注用戶體驗(yàn)、復(fù)購(gòu)率。

先說用戶體驗(yàn)。

有多少人是沖著海底撈好吃去吃的？我相信很少，畢竟在口味上可替代的火鍋品牌太多。但海底撈的既能做“網(wǎng)紅”，又能“長(zhǎng)紅”，無(wú)非是在標(biāo)準(zhǔn)化的口味下，將用戶體驗(yàn)做到了極致。

其次，提升復(fù)購(gòu)。

比起爭(zhēng)奪消費(fèi)者的關(guān)注，獲取高頻復(fù)購(gòu)才是品牌要挑戰(zhàn)的戰(zhàn)場(chǎng)。消費(fèi)者可能會(huì)因?yàn)閲L鮮、獵奇的心理購(gòu)買你，但當(dāng)決定復(fù)購(gòu)時(shí)，一定會(huì)回歸理性消費(fèi)，而品質(zhì)、服務(wù)等方面，就成了決策關(guān)鍵。

第三、持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造新價(jià)值。

品牌與消費(fèi)者之間的關(guān)系非常微妙，從某種程度上來(lái)說，有一點(diǎn)像戀人，當(dāng)蜜月期過后很容易會(huì)產(chǎn)生審美疲勞，這個(gè)時(shí)候如果品牌方不能夠主動(dòng)產(chǎn)生一些變化，便無(wú)法“喚醒對(duì)方的興趣”，隨著時(shí)間以及其他更能引起興趣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，消費(fèi)者與品牌分手，便在所難免。

以茶行業(yè)為例，茶飲是低決策周期的消費(fèi)品，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說，持續(xù)的感官刺激很重要，要一直吸引用戶，就要著重打造新鮮感。

而喜茶將自己定義為「靈感之茶」，正是因?yàn)樗粩鄧L試新變化、不斷為品牌提供新鮮感，而其靈感的打造貫穿于多方面，如：空間上的形象變換、產(chǎn)品的迭代更新、獨(dú)特的社交運(yùn)營(yíng)等。

比如，在產(chǎn)品研發(fā)上，除了固定產(chǎn)品外，根據(jù)季節(jié)、節(jié)日上新，喜茶僅去年就推出了240多款新品，同時(shí)還在「IP 文創(chuàng)+定制零食+茶葉茶具」狠下功夫，推出100多件周邊產(chǎn)品。

這種推新品的方式，是持續(xù)的品牌喚醒能力，可以有效撩動(dòng)消費(fèi)者嘗鮮的心理，對(duì)于模仿者來(lái)說，就是一道無(wú)法橫跨的壁壘。

 所以，品牌不要盲目地將精力投入到營(yíng)銷設(shè)計(jì)之中，而是先把心思放在產(chǎn)品的更新迭代和差異化之上，并努力學(xué)習(xí)目標(biāo)用戶們喜歡的文化和語(yǔ)言體系，從而占據(jù)年輕人的內(nèi)心。

第四、沉淀品牌，建立用戶情感關(guān)聯(lián)

在三頓半的超即溶小罐子產(chǎn)品出現(xiàn)以前，中國(guó)的咖啡市場(chǎng)，其實(shí)沒有一個(gè)可以讓“小白用戶”自行玩起來(lái)的咖啡品牌。

無(wú)論是雀巢咖啡這種古典品牌，還是永璞咖啡這種2014年誕生的精品咖啡，他們都把宣傳集中在咖啡的“質(zhì)量、口感”上，在產(chǎn)品研發(fā)方面追求媲美“現(xiàn)磨咖啡”的體驗(yàn)感。

由此，幾百億的咖啡市場(chǎng)上空，如同出現(xiàn)一個(gè)真空地帶——“玩”（場(chǎng)景需求）。

三頓半除了口味外，用戶在傳播過程中有2個(gè)關(guān)鍵因素——“顏值”+“DIY”。

不少消費(fèi)者還會(huì)將包裝盒用來(lái)DIY，做成花盆或者鑰匙扣。除了用包裝盒DIY，“超即溶精品速溶咖啡”在口味上也可以自由DIY。

比如在3號(hào)咖啡中加入蘇打水或者零度可口可樂，口味就變成氮?dú)饫漭?，加入豆?jié){口味就變成了豆奶拿鐵。消費(fèi)者可以在咖啡中加入不同溫度的不同液體，化身“咖啡調(diào)配師”。

品牌通過賦予用戶“玩”的理由，讓搭配變得“理所應(yīng)當(dāng)”。

還有最典型的就是三頓半的“返航計(jì)劃”，用戶將空罐子送到線下城市活動(dòng)點(diǎn)作為積分，積分可以兌換相應(yīng)的品牌周邊獎(jiǎng)勵(lì)。用獎(jiǎng)品增強(qiáng)和消費(fèi)者的互動(dòng)，通過環(huán)?；厥盏睦砟钶敵銎放苾r(jià)值。

通過三頓半的這個(gè)案例，我們可以學(xué)習(xí)什么？做品牌，就是做心智，順著消費(fèi)者心智大潮：

產(chǎn)品內(nèi)容化：產(chǎn)品自帶內(nèi)容基因，讓用戶自發(fā)性分享給品牌帶來(lái)大量的自來(lái)水傳播。

年輕化：賣產(chǎn)品，更賣生活。

流行符號(hào)化：好玩，會(huì)玩，帶著消費(fèi)者一起玩。