首超耐克阿迪，連續(xù)九年第一，安踏的增長(zhǎng)秘密｜Rickzhang

解讀企業(yè)增長(zhǎng)的秘密，是每個(gè)企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家都迫切想進(jìn)行的工作。

因?yàn)槠髽I(yè)從出現(xiàn)的那一刻起，目的之一就是為了盈利，而企業(yè)盈利的前提就是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，且是良性的增長(zhǎng)。

在黑天鵝滿天飛、不確定性的今天，構(gòu)筑增長(zhǎng)基石和制定增長(zhǎng)策略，是每一個(gè)企業(yè)的必修課。

在現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)之父科特勒的影響之下，科特勒中國(guó)合伙人、增長(zhǎng)專家王賽從兩個(gè)維度看待一個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)——外生變量和內(nèi)生變量。

在《增長(zhǎng)五線》一書中，將企業(yè)的增長(zhǎng)表達(dá)為一個(gè)公式：

企業(yè)增長(zhǎng)區(qū)=宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利+產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利+模式增長(zhǎng)紅利+運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利。

日本戰(zhàn)略咨詢之父大前研一說，一家企業(yè)的能力反映在“對(duì)看不見的未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”和“對(duì)看得見的未來(lái)的布局”。

2020年疫情之后的今天，有部分企業(yè)大受沖擊，體現(xiàn)了增長(zhǎng)的脆弱性。當(dāng)然，也有一批企業(yè)繼續(xù)逆勢(shì)增長(zhǎng)，逐漸讓人看清了增長(zhǎng)理論對(duì)企業(yè)的重要性。

24日，已經(jīng)連續(xù)9年成為中國(guó)體育用品行業(yè)市場(chǎng)第一名的安踏2021年年中財(cái)報(bào)，刷了一波朋友圈。

中報(bào)顯示，2021上半年安踏又一次衛(wèi)冕了國(guó)內(nèi)的地位，并在上半年一度成功躋身體育用品市值全球三甲。安踏的228億元收益，上半年已經(jīng)超過阿迪達(dá)斯中國(guó)、LULULEMON全球，也與耐克中國(guó)拉近距離，是中國(guó)體育品牌第二名的2倍，繼續(xù)以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)跑。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，上半年安踏把握住了疫情趨緩之后的復(fù)蘇態(tài)勢(shì)，營(yíng)收強(qiáng)勁反彈創(chuàng)紀(jì)錄達(dá)到228.1億，增長(zhǎng)超過55.5%；即使與疫情前的2019年同期比較，營(yíng)收部分也增長(zhǎng)了54.0%。

而且毛利率增長(zhǎng)6.4個(gè)百分點(diǎn)，與2019年同期相比增長(zhǎng)擴(kuò)大至7.1%。

在營(yíng)收數(shù)字體量上，安踏現(xiàn)在與本土的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，相當(dāng)于2.2個(gè)李寧，5.5個(gè)特步，7.3個(gè)361度 （相同報(bào)告期收入比較），上半年安踏平均日銷1.26億。關(guān)鍵，在營(yíng)收、毛利率、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)等核心財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，安踏上半年已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)全面超越阿迪達(dá)斯，僅次于耐克。

甚至在某些特定的領(lǐng)域，安踏集團(tuán)已經(jīng)有了跟國(guó)際巨頭叫板的實(shí)力。比如數(shù)據(jù)顯示，上半年在天貓平臺(tái)，安踏超越耐克、阿迪兩大國(guó)際巨頭，成為運(yùn)動(dòng)戶外品牌成交額冠軍。安踏集團(tuán)這一次中報(bào)超過220億的成績(jī)，是其在國(guó)內(nèi)體育用品領(lǐng)域領(lǐng)先地位的集中表現(xiàn)。

這種成績(jī)的取得，固然有新國(guó)貨興起和新消費(fèi)趨勢(shì)在中國(guó)不斷發(fā)展的因素作用，也就是產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利；更可以看到的、起作用的是模式增長(zhǎng)紅利和運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利，并且把外部“經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利”轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部的“企業(yè)增長(zhǎng)能力”。

唯有找到增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，才能破解增長(zhǎng)之謎。

一、好的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，一看布局與戰(zhàn)略

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)講，企業(yè)增長(zhǎng)能力培養(yǎng)的第一個(gè)核心要素是布局和戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)如何做到最佳組合，這是企業(yè)的“攻守道”。好的布局、架構(gòu)與戰(zhàn)略，會(huì)讓企業(yè)在發(fā)展中獲取到更多解決問題的方法和角度。

一個(gè)企業(yè)，如果脫離商業(yè)本質(zhì)，沒有理性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)支撐，企業(yè)的增長(zhǎng)注定是一紙空談，因?yàn)樘摷俚呐菽倳?huì)破滅。

在王賽看來(lái)，在今天這個(gè)數(shù)字化時(shí)代，圍繞“客戶”來(lái)進(jìn)行增長(zhǎng)的公司越來(lái)越多，騰訊、小米、字節(jié)跳動(dòng)，它們業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)線都建立在客戶之上，而不是簡(jiǎn)單的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的疊加。

通過分析財(cái)報(bào)和這幾年的戰(zhàn)略變化，可以看到安踏集團(tuán)是如何布局、如何組合，從而形成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、牽引增長(zhǎng)關(guān)鍵點(diǎn)的。

這中間體現(xiàn)的規(guī)律，其實(shí)對(duì)任何一家想要突破自我的企業(yè)都非常重要。

從2009年以后，安踏集團(tuán)就在不斷的收購(gòu)各種體育品牌，其已經(jīng)形成三個(gè)品牌事業(yè)群，分別是：

由安踏主品牌、安踏兒童、斯潘迪組成的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群，其中安踏籃球、綜訓(xùn)、跑步和運(yùn)動(dòng)生活都單獨(dú)成立品類事業(yè)部；由斐樂FILA家族（包括FILA主牌以及童裝、潮流和專業(yè)運(yùn)動(dòng)三個(gè)子牌）組成的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群；以及由迪桑特Descente、可隆Kolon Sport組成的戶外運(yùn)動(dòng)品牌群。

（圖為迪桑特行動(dòng)家俱樂部）

這些品牌覆蓋了從低端到高端、從孩童到成人、從時(shí)尚到專業(yè)的體育用品消費(fèi)，且都聚焦于體育用品的鞋服領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了多品牌、多層次、多場(chǎng)景的人群全覆蓋。

而這樣品牌布局的背后，其實(shí)是安踏自己確認(rèn)的三條增長(zhǎng)曲線戰(zhàn)略。

安踏品牌是第一增長(zhǎng)曲線，是安踏集團(tuán)的根據(jù)地。根據(jù)地，就是壁壘，就是護(hù)城河，就是重要依托，就是成長(zhǎng)底線。

FILA品牌是第二增長(zhǎng)曲線，已經(jīng)和安踏品牌一起，樹立安踏集團(tuán)現(xiàn)金流和收入的重要基礎(chǔ)。

由新品牌組成的戶外運(yùn)動(dòng)品牌增長(zhǎng)曲線，是第三增長(zhǎng)曲線。由于新消費(fèi)趨勢(shì)的影響，逐漸成為滿足小眾體育裝備需求的利器，成為安踏新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。三個(gè)曲線的相互交織和互相促進(jìn)。

剛剛發(fā)布的中報(bào)也間接證明了這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)安踏集團(tuán)發(fā)展的重要性。數(shù)據(jù)顯示，安踏品牌收益同比去年增長(zhǎng)56.1%至新高的105.8億，毛利率大幅提升11.2個(gè)百分點(diǎn)至52.8%。而2019年半年報(bào)顯示安踏品牌的增速為18.3%，總營(yíng)收金額為75.89億元。

而FILA品牌收益同比去年增長(zhǎng)51.4%至108.2億，與19年同期比較，增幅更達(dá)到65.6%。關(guān)鍵在2020年疫情影響下，斐樂FILA依然實(shí)現(xiàn)9.4%的增長(zhǎng)，非常不容易。

其他專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌始祖鳥、迪桑特、可隆等這幾年都保持高速增長(zhǎng)，2021年上半年更是實(shí)現(xiàn)營(yíng)收14.07億，增速超過90%。

（圖為可隆品牌的模特照片）

一方面，第三條曲線也就是戶外運(yùn)動(dòng)群的增長(zhǎng)速度，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過兩個(gè)主品牌，為安踏未來(lái)業(yè)務(wù)的拓展留下了極大的想象空間。

另一方面，隨著業(yè)績(jī)做大，F(xiàn)ILA和其他品牌在集團(tuán)收益中的占比在不停的上升，而且這一切還在各個(gè)品牌年度收入的增速都在不停增加的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。

這意味著不光是安踏和FILA兩大主品牌的增長(zhǎng)，其余品牌的增長(zhǎng)也為整個(gè)安踏的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。再加上哪怕受到疫情影響也依然保持快速增長(zhǎng)的其他領(lǐng)域?qū)I(yè)品牌，安踏集團(tuán)已經(jīng)形成了一個(gè)非常完善的品牌布局。

關(guān)鍵，戶外運(yùn)動(dòng)品牌中亞瑪芬合資公司的虧損顯著收窄，以及亞瑪芬集團(tuán)全球市場(chǎng)業(yè)務(wù)明顯好轉(zhuǎn)，其主要原因是三大主力品牌（始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝）在中國(guó)市場(chǎng)的收入增速均實(shí)現(xiàn)翻倍。它們和迪桑特、可隆等戶外品牌一起，正在成為安踏集團(tuán)新的增長(zhǎng)動(dòng)力引擎。

這充分驗(yàn)證了安踏集團(tuán)多品牌孵化能力和提前布局小眾市場(chǎng)細(xì)分賽道戰(zhàn)略的成功。

（圖為始祖鳥品牌的模特照片）

科特勒說，所有的增長(zhǎng)背后必然有客戶，否則增長(zhǎng)的設(shè)計(jì)會(huì)變成無(wú)源之水、無(wú)本之木。而安踏為什么不斷要擴(kuò)展自己的品牌，在于他們看到了企業(yè)價(jià)值變化的趨勢(shì)。

科特勒中國(guó)合伙人、增長(zhǎng)專家王賽曾在《增長(zhǎng)五線》一書中表示，當(dāng)客戶遷移比較大，基礎(chǔ)設(shè)施遷移比較小，就是品牌突進(jìn)的機(jī)會(huì)。

安踏一直有個(gè)認(rèn)知，那就是體育用品是一個(gè)高速增長(zhǎng)的黃金賽道。只不過是在新消費(fèi)趨勢(shì)之下，越來(lái)越多的消費(fèi)者個(gè)性化的消費(fèi)意愿增強(qiáng)。而消費(fèi)內(nèi)驅(qū)力的存在，使得他們重視自身消費(fèi)的滿足感。

這意味著，現(xiàn)在已經(jīng)到了每個(gè)人都有自己消費(fèi)主張和品牌喜好的時(shí)代。安踏的多品牌戰(zhàn)略，既迎合了新消費(fèi)趨勢(shì)的特質(zhì)，又通過極小的投入成功覆蓋了消費(fèi)者多需求之下的趨同要求。

二、好的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，二看營(yíng)銷模式和數(shù)字化

中報(bào)顯示，安踏在已經(jīng)非常高營(yíng)收數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，依然能持續(xù)保持超過50%以上的高增速。

這樣的事實(shí)不光驗(yàn)證了安踏三條曲線戰(zhàn)略布局的合理性和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，背后更意味著安踏對(duì)戰(zhàn)略正確的執(zhí)行能力已經(jīng)導(dǎo)致自身全價(jià)值鏈的效率提升。

安踏自己在財(cái)報(bào)中表示，取得這樣的成績(jī)是跟精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管控、數(shù)字驅(qū)動(dòng)決策的能力深化，以及DTC模式（直面消費(fèi)者）的全面推進(jìn)息息相關(guān)。正是依托營(yíng)銷模式的變革與數(shù)字化的進(jìn)步，安踏才能在供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、商品企劃、會(huì)員管理及零售渠道等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)效率提升。

DTC模式跟數(shù)字化運(yùn)營(yíng)是密不可分的一體兩面。從某種意義上講，數(shù)字化供應(yīng)鏈、數(shù)字化生產(chǎn)和數(shù)字銷售的落地是根本，DTC則是數(shù)字化措施的目標(biāo)和結(jié)果。

2019年，安踏集團(tuán)為了解決自身未來(lái)幾年發(fā)展的策略問題，請(qǐng)IBM公司給自己打造了一整套完整的數(shù)字化發(fā)展體系，其中約定：通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立直面消費(fèi)者的業(yè)務(wù)模式，更精準(zhǔn)地定義內(nèi)容和場(chǎng)景，強(qiáng)化連接和互動(dòng)，領(lǐng)跑市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)2025年集團(tuán)DTC占比達(dá)到70%的目標(biāo)。

一方面，隨著DTC模式的逐漸推行，的確提升了安踏集團(tuán)各個(gè)品牌直營(yíng)店的比例，同時(shí)也降低了代理銷售必須支付的中間成本和庫(kù)存損耗。這對(duì)安踏集團(tuán)財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響立竿見影，刺激著集團(tuán)不斷在推進(jìn)相應(yīng)品牌直營(yíng)店的比例。

中報(bào)數(shù)據(jù)顯示，F(xiàn)ILA品牌已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)直營(yíng)，而安踏品牌也有35%的店面改成了直營(yíng)，這被看作是安踏這次中報(bào)利潤(rùn)創(chuàng)新高的一個(gè)重要推手。

另一方面，為了推動(dòng)DTC模式的高速增長(zhǎng)，安踏集團(tuán)利用數(shù)字中臺(tái)實(shí)現(xiàn)了即使多品牌也依然可以數(shù)字化管理，數(shù)字化生產(chǎn)和數(shù)字化營(yíng)銷。

實(shí)際上，純粹的數(shù)字化是沒有意義的。數(shù)字化，要么是用來(lái)建客戶資產(chǎn)，要么是用來(lái)提升價(jià)值，要么是用來(lái)差異化。

而安踏集團(tuán)的數(shù)字化覆蓋在生產(chǎn)與消費(fèi)端（私域、門店直播、與KOL合作、供應(yīng)鏈、柔性化），不光節(jié)省大量成本，也讓安踏集團(tuán)真正的品牌布局落到了實(shí)地。

比如安踏集團(tuán)自主研發(fā)了零售系統(tǒng)及電商中臺(tái)系統(tǒng)，可每日實(shí)時(shí)處理50萬(wàn)行銷售小票、100多萬(wàn)條庫(kù)存移動(dòng)單據(jù)，雙十一期間訂單處理量超過1500萬(wàn)張。

比如安踏集團(tuán)的產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)全面利用數(shù)字化做企劃。依托從天貓等電商平臺(tái)獲取的過億用戶大數(shù)據(jù)，安踏集團(tuán)可以為各個(gè)用戶群體精確畫像，并根據(jù)這些畫像相應(yīng)開發(fā)不同群體和不同年齡段喜好的產(chǎn)品。

比如安踏集團(tuán)服裝數(shù)字化智能工廠在行業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)全流程貫通，已完成了數(shù)據(jù)采集、AGV傳輸、集中掛片樞紐、智能柔性吊掛、高速分揀、高速傳輸和智能包裝分揀七大系統(tǒng)的智能改造，構(gòu)建從原材料到成品，再到包裝，實(shí)現(xiàn)一體化的智能制造。

比如安踏集團(tuán)打通了旗下多個(gè)品牌，打造了以7000萬(wàn)會(huì)員為核心，覆蓋2.5億人消費(fèi)者數(shù)據(jù)資產(chǎn)的龐大的私域流量池。安踏集團(tuán)依托這個(gè)龐大的私域流量池，通過朋友圈、群聊、直播、短視頻、買家秀、專屬客服等觸達(dá)消費(fèi)者方式的組合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)在數(shù)字化營(yíng)銷方面對(duì)于消費(fèi)者精準(zhǔn)的觸達(dá)。

（圖為安踏冠軍體驗(yàn)店之一）

比如安踏集團(tuán)借勢(shì)雙奧戰(zhàn)役，推出“愛運(yùn)動(dòng)中國(guó)有安踏”的品牌理念，利用數(shù)字化設(shè)計(jì)為奧運(yùn)健兒打造專業(yè)裝備，并憑借數(shù)字化媒體傳播在整個(gè)東京奧運(yùn)期間獲得超百億的品牌聲量。最終在“數(shù)字品牌榜”剛剛發(fā)布的“奧運(yùn)品牌心智占有率”市場(chǎng)結(jié)果顯示，安踏以超40%的心智占有率遙遙領(lǐng)先于其他運(yùn)動(dòng)品牌。

安踏集團(tuán)把品牌都分門別類地放到這樣的數(shù)字中臺(tái)上，一是可以給所有品牌賦能，將多年來(lái)在安踏品牌和FILA 品牌積攢下的管理運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)平臺(tái)化，賦能所有品牌，讓單一品牌享受到規(guī)模效應(yīng)。

二是可以互相協(xié)調(diào)，每個(gè)品牌既被區(qū)分和間隔，進(jìn)行差異化定位，又能跟同類品牌相互協(xié)同，頭部帶腰部，由單打獨(dú)斗變成了集群作戰(zhàn)，更有效利用資源。

而且在國(guó)際運(yùn)動(dòng)鞋服品牌在海外的供應(yīng)鏈因疫情而大幅停產(chǎn)的背景下，安踏集團(tuán)早就在中國(guó)深耕供應(yīng)鏈布局，多個(gè)強(qiáng)大的生產(chǎn)基地和長(zhǎng)久深度合作的2000多家供應(yīng)商，以及正在搭建的數(shù)字化供應(yīng)鏈體系，為保障增長(zhǎng)提供了妥妥的基礎(chǔ)。

因此，在7月8日舉行的投資者日上，安踏集團(tuán)宣布未來(lái)5年計(jì)劃投入超40億元研發(fā)成本，不斷增加數(shù)字化設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷領(lǐng)域的研發(fā)，進(jìn)一步助推安踏的發(fā)展速度。

實(shí)際上，從2019年IBM幫助安踏集團(tuán)樹立數(shù)字化和DTC的發(fā)展目標(biāo)之后，由于投入的巨大和對(duì)現(xiàn)有管理體制要進(jìn)行全面的調(diào)整，安踏集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)將這目標(biāo)定在三-五年內(nèi)完成。

突如其來(lái)的疫情將數(shù)字化營(yíng)銷變成了常態(tài)化銷售渠道與手段，2020年上半年安踏業(yè)績(jī)也受到疫情影響，使得安踏集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)在去年疫情之初即決定全面推動(dòng)DTC和數(shù)字化的落地與執(zhí)行，將未來(lái)要做的事情提前加速來(lái)做，而且，加速再加速。

本來(lái)覺得這可能是一個(gè)非常復(fù)雜和長(zhǎng)期的過程，但現(xiàn)在看僅僅是半年時(shí)間，安踏就嘗到了其中的甜頭。

2020年的年報(bào)顯示，在安踏集團(tuán)總收入上半年比2019年同期營(yíng)收下降1%的情況下，年底安踏集團(tuán)總營(yíng)收比2019年同期上升4.7%，毛利率上升3.2%。

其中基本上全部店面都做直營(yíng)的FILA品牌，在上半年只比同期增長(zhǎng)9.4%的情況下，全年收入增幅超過18.1%，毛利增長(zhǎng)超過16%。

如果說2020年下半年全面增長(zhǎng)的銷售數(shù)據(jù)背后，還有報(bào)復(fù)性的市場(chǎng)恢復(fù)因素與中國(guó)品牌爆發(fā)的影響，那么2021年上半年，安踏集團(tuán)各個(gè)品牌都實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的爆發(fā)式增長(zhǎng)，而且增速遠(yuǎn)超同行業(yè)其他企業(yè)，就是安踏集團(tuán)DTC模式和數(shù)字化管理手段已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展基石的有力佐證。

（圖為安踏集團(tuán)發(fā)布2021年中期業(yè)績(jī)的照片，版權(quán)歸安踏集團(tuán)所有）

關(guān)鍵，財(cái)報(bào)在去年的高基數(shù)下，安踏電商收益保持高速增長(zhǎng)的61%，線上業(yè)務(wù)占比已經(jīng)達(dá)到27%。O2O(線上到線下)流水增長(zhǎng)超170%，表明DTC業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率提升明顯。因此，在剛剛發(fā)布的品牌戰(zhàn)略中，安踏集團(tuán)表示在未來(lái)24個(gè)月使DTC在整體流水占比提升至70%，店效提升40%。

實(shí)際上，安踏集團(tuán)如此重視DTC升級(jí)和快速擴(kuò)張，是因?yàn)榘蔡ぜ瘓F(tuán)發(fā)現(xiàn)通過DTC業(yè)務(wù)和數(shù)字化營(yíng)銷，最終可以實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者為中心，在底層重塑人、貨、場(chǎng)，從而形成從產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營(yíng)到營(yíng)銷的良性閉環(huán)。

三、好的增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，三看差異化的品牌力與聚焦

美國(guó)管理咨詢公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty總結(jié)出一個(gè)“七七定律”，即70%的并購(gòu)未能增加股東價(jià)值，其中70%的原因與并購(gòu)后的整合有關(guān)。

多品牌戰(zhàn)略能極大提高企業(yè)的天花板，但這并不是簡(jiǎn)單的“1+1”數(shù)學(xué)題，消化不好便會(huì)成為拖累。

安踏集團(tuán)雖然是多品牌，但它的解決方法很簡(jiǎn)單，就是把目光聚焦在體育用品尤其是鞋服領(lǐng)域。

創(chuàng)始人丁世忠曾說：這個(gè)時(shí)代誘惑太多，賺錢的機(jī)會(huì)也不少，但是我們不做其他的，我們只做我們擅長(zhǎng)的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。也就是聚焦體育用品行業(yè)的鞋服領(lǐng)域。

王賽分析過一種增長(zhǎng)的“多元困境者”，即公司的業(yè)務(wù)護(hù)城河還沒有穩(wěn)定，不斷在增長(zhǎng)線上投入，哪兒有機(jī)會(huì)就向哪兒擴(kuò)張，但是這些業(yè)務(wù)之間缺乏連接的基礎(chǔ)。

在大量的失敗擴(kuò)張案例中，都可以找到這個(gè)因素。安踏跳過了這個(gè)增長(zhǎng)的坑。

這幾年不光是國(guó)家從政策層面對(duì)于體育運(yùn)動(dòng)的支持，給安踏聚焦這個(gè)領(lǐng)域帶來(lái)了信心；而且由于相較發(fā)達(dá)國(guó)家近4%的體育運(yùn)動(dòng)GDP占比中國(guó)只有1%的事實(shí)，讓安踏集團(tuán)堅(jiān)定了自己的決心。

更何況體育用品這個(gè)賽道，2019年就達(dá)到3,000億的規(guī)模，而且專家估計(jì)一直到2025年，每年中國(guó)體育用品產(chǎn)業(yè)都會(huì)有12%以上的增速。

再加上生活運(yùn)動(dòng)的提高，使得體育運(yùn)動(dòng)成為很多人休閑的一種方式，這兩年馬拉松報(bào)名人數(shù)的激增就是一個(gè)很好的證明，這讓安踏集團(tuán)推行自己小眾體育品牌拓展路線有了非常大的可能。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)只是增長(zhǎng)的開始，沒有消費(fèi)者的業(yè)務(wù)如同“無(wú)源之水”。

選定行業(yè)不放松是一回事，真正把品牌力落實(shí)到位是另一回事。

2009年從百麗手中拿到意大利高級(jí)體育品牌FILA之后，安踏集團(tuán)整個(gè)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)多次開會(huì)，對(duì)其進(jìn)行了品牌定位和討論。

當(dāng)時(shí)安踏集團(tuán)的管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的機(jī)會(huì)，就是在專業(yè)運(yùn)動(dòng)和休閑運(yùn)動(dòng)的中間，存在一個(gè)小藍(lán)海叫做運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。而在這個(gè)領(lǐng)域目前沒有先行者，F(xiàn)ILA殺入之后會(huì)有著龐大的生存空間。

然后安踏集團(tuán)就想辦法，在這個(gè)領(lǐng)域?yàn)镕ILA制定自己的品牌形象，也就是優(yōu)雅。

為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，首先安踏集團(tuán)邀請(qǐng)了高圓圓作為FILA的形象代言人，從廣告層面突出自身品牌的優(yōu)雅屬性；其次，安踏集團(tuán)又選擇高爾夫、瑜伽等外界認(rèn)為的優(yōu)雅體育運(yùn)動(dòng)，作為FILA第一批普及的運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域；最后安踏集團(tuán)發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)雅的感覺，還必須通過銷售渠道釋放，于是選擇一二線城市的核心商圈開設(shè)FILA的專營(yíng)店。

經(jīng)過前三年的磨合，到2012年所有的條件都逐漸捋順，市場(chǎng)接受度也上來(lái)之后，F(xiàn)ILA第一次扭虧為盈，也從此拉開了快速增長(zhǎng)的序幕。

2018年的12月11日FILA達(dá)到了100億，2020年接近200億。兩年的時(shí)間，一個(gè)品牌就從100億進(jìn)化到了200億銷售的規(guī)模，安踏集團(tuán)把斐樂FILA的品牌力吃透了。

一方面FILA開始做橫向拓展，于是有了兒童和潮流子品牌FILA KIDS和FILA FUSION，最新中報(bào)顯示，這兩個(gè)主要子品牌每個(gè)都是幾十億的營(yíng)收規(guī)模，成功分散了品牌發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。

（圖為FILA品牌的門店之一）

另一方面，F(xiàn)ILA開始在各個(gè)店面布局上下功夫，將所有的子品牌都放在一個(gè)店里，形成自己的系列營(yíng)銷空間，從一個(gè)人的生意，做到了一家人。

這樣的一系列操作，帶給了FILA這個(gè)品牌超過想象的增速和抗壓能力。哪怕在2020年上半年疫情非常嚴(yán)重的狀態(tài)下都實(shí)現(xiàn)了近10%的增長(zhǎng)。

FILA的案例表明，洞悉品牌力并聚焦到某一個(gè)特定領(lǐng)域的企業(yè)，是可以迅速開拓出新的藍(lán)海市場(chǎng)。

從安踏集團(tuán)整個(gè)發(fā)展過程可以看出，企業(yè)即使品牌力足夠大，對(duì)于品牌的二次突破以及曲線增長(zhǎng)是必有的一個(gè)手段。“不破不立”與“適應(yīng)時(shí)代”，是一個(gè)企業(yè)品牌保證常青的基礎(chǔ)。

而正是基于對(duì)自身品牌力的強(qiáng)大把握和對(duì)發(fā)展規(guī)律的洞悉，安踏集團(tuán)在一個(gè)月前發(fā)布了未來(lái)五年戰(zhàn)略目標(biāo)及24個(gè)月快速增長(zhǎng)“贏領(lǐng)計(jì)劃LEAD TO WIN”。

安踏集團(tuán)希望通過“專業(yè)為本、品牌向上”的戰(zhàn)略定位，利用數(shù)字化和DTC的手段，實(shí)現(xiàn)年流水符合增長(zhǎng)18－25%的目標(biāo)。同時(shí)，利用北京冬奧會(huì)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)“雙奧”戰(zhàn)略，釋放多年積累的品牌力，帶動(dòng)整個(gè)體育裝備產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

因此，探究安踏集團(tuán)這幾年一直在體育用品領(lǐng)域保持第一的原因并不重要。安踏集團(tuán)的經(jīng)歷告訴我們，企業(yè)成功之后保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的增長(zhǎng)靠的不是什么奇謀。

拉姆·查蘭認(rèn)為，基于客戶所實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)可稱為“良性增長(zhǎng)”。

很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)就是一句話：審時(shí)度勢(shì)+理性判斷，在保證自身發(fā)展的前提下不斷夯實(shí)管理的能力，重視企業(yè)完整、清晰、長(zhǎng)期增長(zhǎng)曲線的布局和執(zhí)行。

只要能做到這幾點(diǎn)，企業(yè)離百年老店就不遠(yuǎn)了。