胡賽雄：華為高增長的六個關鍵抓手

萬物皆是時空的產物。有些我們所認為的“不同”，其實只是事物的一體兩面，是不可分割的，若人為分割了，反而會有問題。

• 文 / 胡賽雄 華為顧問、曾任華為全球技術服務部干部部長、后備干部系主任
• 來源：正和島（ID：zhenghedao）
• 選自《打勝仗——長勝團隊的成功密碼》，文章僅代表作者本人觀點

01偉大的目標與偉大的企業(yè)相應相生

?偉大的企業(yè)必須有偉大的目標。企業(yè)是一個一體共生的生態(tài)平臺，其中有客戶的利益，有渠道的利益，有產業(yè)鏈上下游的利益，有合作伙伴的利益，有資本的利益，還有社會的利益，當然這里面最重要的，還有全體員工的利益。

如果沒有偉大的目標，企業(yè)是很難滿足這么多相關方的利益訴求的。企業(yè)的“企”就是“企圖”的意思，在事業(yè)上有企圖心的組織才能稱得上企業(yè)。?這個偉大的目標怎么衡量呢？

一般來說，一個企業(yè)的營業(yè)收入增長率不應低于20%，若低于20%，企業(yè)就難有活力；產品毛利率不能低于15%，若低于15%，企業(yè)可能入不敷出；如果是創(chuàng)新產業(yè)，它的毛利率不能低于30%，因為創(chuàng)新有試錯成本，有市場推廣成本，這些都需要在企業(yè)經營的過程當中去消化。

創(chuàng)新意味著比其他產品更早地進入市場。既然是更早地進入市場，就應該獲得溢價，沒有溢價，沒有更早地進入市場的產品，都不能叫創(chuàng)新。如果我們給客戶提供解決方案，這個解決方案是個性化的，是一次性的，那就意味著解決方案的毛利率要求還會更高。

一般來說，解決方案的毛利率不低于50%，因為解決方案是個性化定制的，不是標準化的，沒有辦法復制。當然這里列出的數(shù)字，都不是高標準，只是基線標準，企業(yè)千萬別把這些基線標準當成企圖心。?從組織活力來說，現(xiàn)代組織由五個要素構成：組織的目標、組織的主體（管理者）、組織的客體（組織成員）、組織的內部環(huán)境和組織的外部環(huán)境，即組織是組織的主體在組織內外部環(huán)境的約束下，對組織的客體進行激發(fā)和施加影響，從而實現(xiàn)組織目標的過程。

毫無疑問，這是一個需要做功、需要消耗能量的過程，如果沒有足夠的外部負熵輸入，這個耗散系統(tǒng)是難以維持的。?按照一些老板的心理預期，企業(yè)的營業(yè)收入增長率只要跑贏GDP的增長率就好了。有一次與一位老板對話，我問他，您認為企業(yè)的營業(yè)收入增長率保持在什么水平比較合適？這位老板不假思索地回答說5%～10%。我們發(fā)現(xiàn)，很多保持這個增長水平的企業(yè)，其經營狀況就像溫水煮青蛙，每況愈下。

試問企業(yè)發(fā)展的速度如果不能高于員工成長的速度，企業(yè)將如何滿足員工職業(yè)發(fā)展和薪酬增長的需要？尤其像華為這樣以知識型員工為主的企業(yè)，人才的密集、權力的擁擠，必須通過增長來尋找出路；CPI上升，以及激烈的市場競爭所帶來的產品價格下行壓力等，都需要用增長來進行對沖。

可能有人會問，企業(yè)能否僅靠持續(xù)降本生存下去？可以說，除創(chuàng)新帶來的技術降本外，企業(yè)的其他降本措施的效果都非常有限，且會造成經營收斂和市場信心受挫。即便是圍繞技術降本所進行的創(chuàng)新，也有沉沒成本，投入了未必一定就有產出，中間還有試錯成本，所以企業(yè)提高效率的根本出路是通過增加營業(yè)收入來提高單位投入的產出效率。

根據(jù)經驗，一般企業(yè)的年營業(yè)收入同比如果不能增長20%～25%或者更多，企業(yè)將很難消化成本上行壓力。?增長是一個企業(yè)的習慣。我們來看華為早期的業(yè)績增長。華為在早期用銷售額來衡量業(yè)績，從1993年到1998年，華為的銷售額從4.1億元增長到 89億元，年均增長率為85%。隨著規(guī)模的不斷擴大，華為的增長率有所下降，但即使到了千億元級別的體量，華為的增長率水平仍然超過了很多企業(yè)。

以2012年到2017年為例，5年時間，華為的營業(yè)收入從2202億元增長到6036億元，年均增長率為22%，人員年均增長率為6.5%，人均薪酬年均增長率為18%。華為不僅保持了業(yè)務高速增長，而且效率得到了極大提升，華為員工在承擔高增長壓力的同時，實現(xiàn)了人力資本增值，收獲了高額回報。

2016年5月，華為創(chuàng)始人任正非在全國科技創(chuàng)新大會上發(fā)言時說，華為力爭在2020年實現(xiàn)銷售收入1500億美元。2015年華為的營業(yè)收入是608億美元，對于這么大體量的企業(yè)來說，要實現(xiàn)年均增長率20%的目標，絕對是一個巨大的挑戰(zhàn)。2020年，華為實際的營業(yè)收入為1367億美元。如果沒有美國打壓華為的極端事件出現(xiàn)，華為2020年的營業(yè)收入應該能超過1500億美元。?企業(yè)在設立目標的時候，要防止因個人在認知上存在障礙而影響了目標的制定。其解決辦法就是根據(jù)外部的市場和機會來定目標，而不是根據(jù)內部的資源、能力和條件來定目標。

有一個關于華為定目標的故事。說的是華為的一位高層領導去海外分支機構出差，見了分支機構的負責人就說：“現(xiàn)在市場的機會窗已經到來了，如果你們抓不住這個機會窗，年底目標完成情況達不到公司期望你就下課，達到了公司期望就提拔?！?/p>

海外分支機構的負責人問這位高層領導：“公司的期望到底是多少啊？”這位高層領導說：“這樣吧，你在手上寫一個增長率，我在手上也寫一個增長率，如果你手上的增長率低于我手上的增長率，你現(xiàn)在就下課?！?/p>

海外分支機構的負責人一聽，哪敢少寫啊，一咬牙，寫了個增長率120% ！兩個人把手伸出來，這位高層領導手上啥也沒寫，他說了句：“行，就按你的辦！”海外分支機構的負責人一聽，心想，這一年有得忙乎了！

這雖是故事，但說明華為的組織績效目標一直是非常有挑戰(zhàn)性的。年初的時候，很多人都覺得是不可能完成的目標，到了年底，大家居然都能完成，這也算華為快速增長的一個原因吧。

02客戶價值與企業(yè)成長相應相生

?現(xiàn)在有一個非常流行的詞——內卷化。企業(yè)為什么出現(xiàn)內卷化呢？因為大家都在同一個頻道上競爭。中國企業(yè)成功的方式可以說多種多樣，很多企業(yè)其實是因為在某個歷史節(jié)點上恰好遇到了某個歷史機遇而成功的。

比如，有的依托資源，誰掌握了資源，像大家常說的石油和煤炭資源等，誰就可以成功；有的依托國有企業(yè)，通過給國有企業(yè)做配套獲得生存的機會；有的依托銀行，通過和銀行系統(tǒng)開展合作獲得一些業(yè)務；還有依托外企的，特別是20世紀90年代，外企在中國有很好的發(fā)展，與外企合作日子比較好過；有依托技術壁壘的，但技術壁壘到了一定階段會慢慢消失；還有的企業(yè)，像一些加工企業(yè)，依托的是人口紅利，靠低成本的人工獲得生存。

以上這些，都不是企業(yè)長久的經營之道。

歷史機遇在商品稀缺時代是可以經常出現(xiàn)的，只要做到人無我有就可以成功；在商品過剩的時代，這種機遇出現(xiàn)的概率太低，很多企業(yè)只能靠“人有我廉”去創(chuàng)造生存的機會；現(xiàn)在到了商品細分和商品定制的時代，企業(yè)必須靠產品創(chuàng)新和客戶體驗去創(chuàng)造生存的機會。?真正決定一個企業(yè)成功的要素是什么呢？

還是要回歸到企業(yè)的本質上來，那就是專注于為客戶創(chuàng)造價值的力量。可以說，一個企業(yè)如果不能為客戶創(chuàng)造價值，那么這個企業(yè)要想長期生存和發(fā)展根本不現(xiàn)實。

任何企業(yè)，要想永續(xù)經營，都必須走到這條道上來。中國企業(yè)要想從內卷化中走出來，首先要從自己的歷史中走出來，未來不是歷史的延長線，企業(yè)必須調整自己的經營思維。企業(yè)在今天遇到的困局，都是昨天的錯誤認知導致的結果，如果企業(yè)現(xiàn)在不調整自己的認知，那么明天只會更艱難。?在我的《華為增長法》一書中，我把客戶價值分為效用價值（或者叫使用價值）和虛擬價值。人類需求的無限性和資源的有限性之間的矛盾，決定了僅僅依靠商品效用層面的初級交換無法滿足人類不斷增長的需要，唯有創(chuàng)造出無窮盡的、虛擬價值層面的高級交換，才能慰藉人類的心靈。

虛擬價值又稱為人的體驗，即精神上的滿足感，比如人們對產品形式、款式的體驗，以及在接受他人服務時的心理體驗。很多企業(yè)往往將關注點集中在客戶的效用價值上而忽視了客戶的虛擬價值，這也許是這些企業(yè)找不到創(chuàng)新焦點、走不出業(yè)績低迷困境的一個重要原因。

效用價值是有限的，而虛擬價值是無限的，這啟示我們，真正的藍?？赡芨啻嬖谟谌藗兊捏w驗世界而非物質世界，或者至少是兩者的結合，企業(yè)在創(chuàng)造效用價值的同時應把目光投向虛擬價值。

凡是品牌產品，都是高虛擬價值的產品。為什么很多企業(yè)產品的價格一直下降？因為企業(yè)忽略了虛擬價值。效用價值定價錨定的是成本，而虛擬價值定價錨定的是客戶的心理定位。這個心理定位，最好能找到一個可以比較的參照系，因為價值是基于比較的，沒有比較，客戶對價值就沒有直觀的感受。

比如，鉆石很久以來一直被視為一種炫耀財富的飾品。19世紀后期，在南非發(fā)現(xiàn)了巨大的鉆石礦，如果這些鉆石大量流入市場，鉆石將面臨大幅貶值的風險，那么如何讓鉆石擺脫供求關系的影響且能保持價格高企？于是在商人的操控和營銷策劃下，鉆石被貼上了愛情的標簽，“鉆石恒久遠，一顆永流傳”成為廣為人知的廣告語。

當鉆石與神圣的愛情建立了關聯(lián)，愛情的價值就決定了鉆石的價格。再如，華為的手機為什么越賣越貴？一方面，華為在營銷策略上拼命地將自己的手機和蘋果手機進行比較，在某些性能上可以“秒殺蘋果”，消費者心中漸漸就被植入了華為手機好過蘋果手機的概念。

在這個基礎上，華為再通過“徠卡雙攝”和“保時捷”進行品牌加持，在消費者的認知里，華為手機已經成為一種時尚、一種奢侈品了。大家一定要記住的是：任何品牌都是用價格來證明自己的產品，只有低端的東西，才用產品來證明自己的價格。

03聚焦與規(guī)模經營相應相生

?很多企業(yè)都有多元化戰(zhàn)略。企業(yè)之所以會采取多元化戰(zhàn)略，一個常見的原因是原來的產業(yè)得不到很好的發(fā)展，然后就想到去做另一個產業(yè)，希望以此解決增長困難的問題，但這種做法往往導致企業(yè)在每個業(yè)務板塊都做得不深入，核心能力始終培育不出來。

事實上，這種做法背后的思維不是做業(yè)務的思維，而是做投機的思維。還有一種常見的原因是，企業(yè)在主業(yè)上面賺了錢，就想辦法投入到一個新的產業(yè)，期望打造一個新的增長引擎。

但是很多企業(yè)在多元化的過程當中，所選擇的各個產業(yè)之間實際上相關性并不強，這種相關性不強的產業(yè)放在一起，每一個產業(yè)的學習曲線都非常長，結果就是每一個產業(yè)可能都做得不夠精深，而且當其中一個產業(yè)出現(xiàn)問題的時候，可能會形成多米諾骨牌效應，影響到其他產業(yè)。

像樂視等企業(yè)，就屬于這種情況。事實上，中國有很多多元化的企業(yè)都或多或少地遇到過這種情況，樂視并不是個案。?我們一定要清楚，并不是一個企業(yè)想干什么它就可以干成什么，不是有錢就可以任性。在某一個領域里，如果一家企業(yè)用自己的短板去跟其他企業(yè)的長處競爭，那它肯定會處于劣勢，所以企業(yè)要想把自己的短板業(yè)務發(fā)展起來，往往困難太大。

企業(yè)最好的發(fā)展模式，是聚焦于自己擅長的核心業(yè)務領域，先把自己的核心能力培育起來，然后對自己的核心業(yè)務進行場景細分（不同的細分業(yè)務所要求具備的核心能力其實是一樣的）。這就和用人的道理一樣，用人所長，讓人的長處更長，那么這個人的社會競爭力就越來越強，可替代性就越來越小。?華為用了20多年的時間聚焦網絡通信領域，在網絡通信發(fā)展到一定規(guī)模之后，2009年，華為又衍生出企業(yè)業(yè)務和消費者業(yè)務?，F(xiàn)在華為還發(fā)展了智能汽車解決方案BU，以及云計算、大數(shù)據(jù)等業(yè)務。

華為的業(yè)務雖然在不斷地多元化，但所有的業(yè)務，它的核心能力其實是一樣的，都是通信，一個是CT，一個是IT，合起來就是華為自己說的ICT領域，這樣華為的核心能力就可以進行更大規(guī)模和更大范圍的復制，華為的效益就遠遠高于一般的企業(yè)，華為的核心競爭力就會越來越強，盈利能力就會越來越好。

所以企業(yè)在進行多元化的過程當中，最好圍繞自己的核心能力實施同心圓發(fā)展戰(zhàn)略，也就是圍繞自己的核心能力不斷向外延伸，在發(fā)展的過程中將自己的同心圓和某一特定的應用場景相結合，又會衍生出新的業(yè)務板塊，然后又會形成新的同心圓，這樣一個同心圓套一個同心圓地發(fā)展下去，會走得很穩(wěn)健。這其實就是我們經常說的“摸著石頭過河”。?在這個過程中，企業(yè)一定要有定力，要能經受得住誘惑，不要看到什么賺錢就想去做什么。當年華為就有這種定力，堅決不做房地產，也不做金融，心無旁騖，聚焦在自己的主業(yè)上。

用華為自己的話說，熱錢要是賺多了，誰還愿意賺慢錢呢？其實大家都走的路才是一條最艱難的路，而企業(yè)如果在自己擅長的領域里持續(xù)深耕，那么總有一天它會走在別人的前面。怕就怕企業(yè)迷失了自己，不知道自己的核心能力在哪個方面。

04不確定性風險與利潤相應相生

?有一家企業(yè)多年來一直保持幾億元的年營業(yè)收入，而且它的產品也有很強的競爭力，它所在行業(yè)的市場機會也很大。我問這家企業(yè)的老板，你對這個行業(yè)怎么判斷？他說，未來三到五年，每年的市場規(guī)模是300億～500 億元。我又問他，為什么不加大投入呢？他說，怕加大投入后，萬一接不到訂單就麻煩了。

既然他認為有這么大的市場空間，而且企業(yè)的市場份額也不大，為什么還這么怕風險呢？這樣的話，企業(yè)什么時候能做大？追求確定性，沒有規(guī)模效應，單位經營成本就很難降下來（實際上這家企業(yè)的單位經營成本還在上升）。我當時建議他考慮盡快把規(guī)模做上去，畢竟一點兒風險都沒有的生意根本就不存在。?企業(yè)在發(fā)展過程中一般會經歷幾個階段：

第一個階段叫創(chuàng)新驅動階段，這個階段是產業(yè)孵化期，沒有收入，企業(yè)在這個階段一般會引入種子輪和天使輪投資，其目的是今后有錢一起賺，有風險一起擔。

一旦企業(yè)在創(chuàng)新驅動階段有了成果，就會加大投入力度，進入第二個階段，即市場驅動階段。企業(yè)在這個階段的增長速度是比較快的，企業(yè)希望能在短時間內快速占領市場，獲得有效規(guī)模。

這個時候，如果企業(yè)滿足于慢慢增長，那么它所面臨的最大的問題可能就是它好不容易取得的創(chuàng)新優(yōu)勢難以持久，容易被其他企業(yè)成功反超。華為原來的競爭對手中興通訊，產品力一點也不差，它的產品出來以后，由于市場增長緩慢，最后被華為搶走了市場份額，生存空間就被大大壓縮了

企業(yè)經歷的第三個階段是領導力驅動階段。在這個階段，企業(yè)有了規(guī)模優(yōu)勢，增長率不可能還像以前那么高，但資源投入反而小了，固定資產也折舊得差不多了，因此企業(yè)可以獲得規(guī)模利潤。上面提到的那家企業(yè)已經進入了市場驅動階段，應該加大資源投入，即使資源投入大一些也沒有什么問題，因為在后續(xù)的業(yè)績增長中，這些都可以對沖掉。

風險最大的創(chuàng)新驅動階段已經過去了，現(xiàn)在正是獲得市場回報的利潤期，企業(yè)反而畏葸不前，真應了那句話：企業(yè)只能賺到其認知范圍內的錢。它們不知道利潤其實是和不確定風險相應相生的道理。?但并不是說不確定性風險就一定能帶來利潤。企業(yè)如何管理不確定性風險？華為強調以客戶為中心和以技術為中心“擰麻花”：在能力比較強的時候，更強調以客戶為中心，盡快把能力變現(xiàn)；在能力（尤其是技術能力）有差距的時候，更強調以技術為中心，盡快構筑未來的核心競爭力。

一家永續(xù)經營的企業(yè)，其實永遠在干兩件事：一是把當前的能力盡快變現(xiàn)，二是把變現(xiàn)的一部分錢拿來投資未來，構筑未來的能力，把今天的錢變成明天的現(xiàn)金流。不投資未來的企業(yè)，是沒有未來的。

就上面提到的這家企業(yè)而言，實際上它當前的能力是足夠的，這其實是它以往正確決策的結果，它要做的是把當前的能力盡快變現(xiàn)，它更應該以客戶為中心，把市場規(guī)模做大。如果今天它不作出正確的決策，明天它一定會輸。?管理未來不確定性風險的比較安全的一種方式，就是常規(guī)性地拿出一部分錢來投資未來，比如華為每年拿出營業(yè)收入的10%以上投資未來，時刻做到讓企業(yè)“鍋里有飯，倉里有米，田里有稻”，這是比較穩(wěn)健的做法。華為的理念是以規(guī)則的確定性，去應對結果的不確定性。

05人才發(fā)展與接受挑戰(zhàn)相應相生

?一些企業(yè)不斷通過社會招聘來補充企業(yè)內部的能力，但就是看不上企業(yè)內部的人。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？通過了解，我發(fā)現(xiàn)原來這些企業(yè)總感覺內部人達不到崗位要求—當面臨一些挑戰(zhàn)的時候，企業(yè)總是陷入無人可用的困境。

但問題是，從外部招聘的人就好用嗎？其實從外部招聘的職業(yè)經理人的生存概率也很低。任何一個人的能力，都是實踐的產物。一個人可以通過過往的實踐積累一些經驗，這些經驗可以在一定程度上證明他可能有某方面的能力，但他是不是真的有這方面的能力，還需要通過實踐來檢驗。?企業(yè)所需要的人才如果不能內生的話，那么外部人才在這個企業(yè)里也沒有生根的土壤。某些專業(yè)人才可以適度從外部招聘，目的是補短板。但如果一個企業(yè)連管理人才都要從外部招聘的話，則說明這個企業(yè)里的人才土壤本身就有問題，即便臨時從外部招了一些人才，他們也很難存活下來。

優(yōu)秀人才其實不容易在市場上流轉，因為優(yōu)秀的人才一般在其所在的企業(yè)也應該是優(yōu)秀的人才，不會輕易出來。真正優(yōu)秀的人從原體系走出來，一般要價也比較高，否則不會出來，因此從外部招聘的人，性價比不高。

從外部招聘人才看似解決了一些問題，但實際上給企業(yè)帶來了系統(tǒng)性的硬傷，這個硬傷就是對內部人才發(fā)展起了很大的抑制作用。企業(yè)好不容易有一些崗位空缺出來，結果企業(yè)卻從外部招聘一些人來填補這些空缺，內部的人會因此覺得失去了發(fā)展的希望。

長此以往，企業(yè)怎么會有組織活力呢？所以一個企業(yè)要發(fā)展，必須解決好人才內生的問題，建立人才的內部供應機制。寄希望于招聘外部的牛人來解決問題，希望越大，失望也會越大，這其實是管理上的一種懶政行為。不愿意自己培養(yǎng)人才，只希望用高價去“采購”現(xiàn)成的人才，這樣的企業(yè)不可能有效率。?企業(yè)的人才梯隊是怎么發(fā)展起來的呢？其實恰恰是通過企業(yè)內部的一些挑戰(zhàn)性任務和挑戰(zhàn)性崗位，在實踐中發(fā)展起來的。真正有效的人才發(fā)展，都是在企業(yè)增值的過程中自動完成的。能力和成果是事物的一體兩面，創(chuàng)造價值的過程就是塑造能力的過程。

比如華為的蒙哥馬利計劃，安排一些業(yè)務骨干去完成一些挑戰(zhàn)性的工作任務，在他們打了一場勝仗后對其進行獎賞，再打一場勝仗再進行獎賞……這樣，在磨難中，培養(yǎng)出了一批又一批“將軍”。

在一些中小企業(yè)里，最簡單有效的人才發(fā)展方式，就是定期把一些挑戰(zhàn)性的工作作為一個個要攻克的山頭列出來，然后鼓勵員工主動請纓，誰攻克了山頭，企業(yè)就為其提供晉升或者加薪的機會。

企業(yè)定期評估這些人攻山頭的情況，讓員工來答辯，講一講他在什么情況下主導了什么樣的山頭項目，采取了什么樣的行動，取得了什么樣的成果，最后獲得了哪些方面的成長等。

在答辯過程中，管理團隊會對答辯者進行考察，考察通過者將獲得相應的提拔和獎賞。這種攻山頭的風氣形成了以后，組織內一些年輕的苗子，慢慢地就會脫穎而出。一些管理者覺得這種方式非常好，好在哪里呢？以前，在面對一些挑戰(zhàn)性的工作時，很多人有畏難情緒，不愿意去做，關鍵是做了沒什么好處，要是做錯了，反而可能對自己有負面影響。

在把這些挑戰(zhàn)性的工作和員工的晉升和加薪聯(lián)系起來以后，員工的心理假設會發(fā)生改變，很多人就會主動跳出來承擔這些工作，他們把這當成證明自己的機會。

所以，不是說員工沒有成長的意愿，而是我們應該怎么把這種意愿激發(fā)出來，要知道每個人都是基于自己的利益考慮來決定自己的行為的。通過上述主動請纓的方式，一些能干的人就能夠在這個組織里面通過打仗的方式“打”出來，而不是通過自上而下的伯樂相馬的方式被“相”出來。實踐是檢驗真理的唯一標準，在人才發(fā)展方面也是如此。?有的企業(yè)雖然對一些員工的表現(xiàn)不滿意，卻又無可奈何，因為無人可用，一直很被動。這類企業(yè)要認識到，不要幻想某一天儲備了一批具備相應能力的人之后，再進行人員調整，企業(yè)永遠等不到那一天。因為不把人放到相應的崗位上，他怎么可能習得相應的能力呢？永遠不開車的人，不可能成為候選司機。

把一些年輕人調整到相應的崗位上去，也許局部上會暫時受到影響，但是會激活整個組織，這對企業(yè)來說是一個好的開端。另外，用人不能求全責備，有時意愿比能力重要，有的人雖然能力欠缺一些，但如果他有強烈的意愿，那企業(yè)不應該再虛位以待，可以讓他先做起來，也許慢慢地他就會適應這個新的崗位。

06肯定和激發(fā)員工增值與組織活力相應相生

?說到組織活力的話題，我們先來看一個故事。

假如你的小孩長到一歲多，開始學走路，你看到他踉踉蹌蹌走了幾步，然后要倒下的樣子，你趕緊把他扶起來，這個時候你是什么心情？估計你會高興地說：“我的孩子會走路了！”而不是說：“你看，孩子都一歲多了，怎么才能走幾步路？”

這個故事告訴我們，對自己的孩子，你會看到他的進步，哪怕是一丁點兒的進步，你都會感到欣喜，然后你期望他完全學會走路。但是，那是以后的事，是你對孩子的期望，你不會拿著這個期望去評判他現(xiàn)在的表現(xiàn)，更不會因為期望和現(xiàn)實之間存在差距而對孩子過分挑剔。?同樣的道理，在企業(yè)里面，如果一名員工取得了進步，我們是不是也應該像父母對待孩子那樣去肯定、欣賞和贊許他，然后向他提出更高要求，期待他下一次取得更大的進步？在這個過程當中，我們應該驚奇地發(fā)現(xiàn)，我們其實不是用對錯來評判，而是用人的進步來評判，用期望來牽引。

企業(yè)如果都能回到這個方向上來，那么慢慢地就會充滿活力。組織活力和企業(yè)對員工增值行為的肯定是相應相生的。?我們必須清楚，任何人都不是完美的。為什么呢？因為人性本來就是不完美的，如果人性是完美的，這個世界就不會有那么多亂七八糟的事情了。企業(yè)根本不可能建立一個讓員工不犯錯的機制，現(xiàn)實的做法是企業(yè)可以建立一個及時糾錯的機制。

員工犯錯并不可怕，關鍵是在犯了錯之后，在這個錯誤產生大的影響之前要及時進行糾正。這樣，企業(yè)才算擁有了一個非常好的管理系統(tǒng)。?企業(yè)關注什么，員工就會表現(xiàn)出什么。關注的是對錯，員工身上可能就會出現(xiàn)更多的錯誤，怕什么，來什么；關注的是是非，員工就會搬弄是非……所以企業(yè)看員工的視角，決定了員工表現(xiàn)的視角。

其實每一個員工都有自己的權力意志，每個人的初衷都是想把事情做好，這是毫無疑問的。員工的權力意志一般表現(xiàn)在三個方面：一個是思想權，一個是表達權，一個是行為權。

如果一個人的思想權被剝奪了，那么他可能就變得不再思考了；如果一個人的表達權被剝奪了，那么他以后在工作當中，就會不愿意表達自己的意見了；如果一個人的行為權被剝奪了，那么他就會不再付諸行動了。

如果一個員工本來有自己的權力意志，但后來他沒有表現(xiàn)出相應的權力意志，會是什么原因呢？這往往和企業(yè)的組織文化、管理者的管理風格有很大的關系。我們是鼓勵員工去挑戰(zhàn)看似不可能實現(xiàn)的目標，還是停留在對員工進行批評和指責上呢？我們要思考這個問題。

一個經常被批評和指責的員工，即便他本來想挑戰(zhàn)看似不可能實現(xiàn)的目標，慢慢地就變得只會機械地執(zhí)行指令，變得越來越不自信、容易放棄，開始明哲保身、逃避和不作為，甚至私下反對企業(yè)的各種舉措，等到在企業(yè)里實在待不下去了，他就會選擇離開這個企業(yè)。

對此，管理者要進行反省。要想真正讓組織有活力，就要對員工的增值行為給予認可。在一個組織中，如果指責和談論是非變成了一種風氣，那么這個組織肯定缺乏活力。如果私下打小報告的人越來越多，他們還可以從中撈到好處，那大家都私下打小報告去了，結果組織一定會變得烏煙瘴氣。想想看，這樣的組織怎么能前進呢？?還有關于信任的問題。在有的企業(yè)里，上級對下級不信任。這種不信任給下級的感覺非常不好，既然上級不信任我，那我為什么要努力呢？那些不信任下級的上級一般是這么想的：人性都是不可信的，要讓我相信，下級就得不斷作出成績來證明自己，我只有看見了才會相信。

但從員工的角度來看，這就相當于投名狀。如果一個企業(yè)總是讓下級向上級交投名狀，下級肯定不愿意干，干好了得不到肯定，還要不斷地交投名狀，我求什么呢？員工會認為不值得，甚至會覺得這個企業(yè)是在忽悠人，會認為是員工做出了成績而企業(yè)不愿意兌現(xiàn)承諾。

試問，有誰愿意在一個不被上級信任的環(huán)境中工作呢？所以己所不欲，勿施于人。?那到底是因看見而相信，還是因相信而看見呢？從人性的角度來分析，其實每個人都有自我證明的需要，每個人都渴望被看見。如果企業(yè)總是對自己員工的努力視而不見，員工是不會繼續(xù)努力的。

所以好的組織文化應該倡導因相信而看見，上級要給團隊成員創(chuàng)造一種相互信任的氛圍，鼓勵團隊成員大膽工作，而且相信大家一定會干出成績。只有相信大家，大家才會作出組織所期望的成績。

所謂不信任，是說人可能會犯錯誤，要建立機制，管理好大家的行為邊界，讓大家從心所欲而不逾矩。所以不信任不是對人不信任，而是要建立約束機制，防止人犯原則性的錯誤，這是上級應該承擔的職責。

在一個組織中，如果彌漫著不信任的氛圍，員工在里面是沒有歸屬感的。團隊是一個互賴矩陣，沒有信任作為基石，就不可能有良性的團隊合作。組織不造鐘，何來報時人？

偉大的目標與偉大的企業(yè)相應相生，意味著企業(yè)有不俗的追求；客戶價值與企業(yè)成長相應相生，意味著企業(yè)的方向是正確的；聚焦與規(guī)模經營相應相生，意味著企業(yè)抓住了關系全局的戰(zhàn)略樞紐；不確定性風險與利潤相應相生，意味著企業(yè)清楚今天的利潤源于昨天的認知；人才發(fā)展與接受挑戰(zhàn)相應相生，意味著人才與實踐具有一體共生性；肯定和激發(fā)員工增值與組織活力相應相生，意味著企業(yè)知道如何構建員工動員力。

以上六個相應相生，堪稱企業(yè)打勝仗的關鍵抓手，處理好了，可以極大地提升企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，從而獲得商業(yè)上的成功。