胡賽雄：華為高增長的六個(gè)關(guān)鍵抓手

萬物皆是時(shí)空的產(chǎn)物。有些我們所認(rèn)為的“不同”，其實(shí)只是事物的一體兩面，是不可分割的，若人為分割了，反而會(huì)有問題。

• 文 / 胡賽雄 華為顧問、曾任華為全球技術(shù)服務(wù)部干部部長、后備干部系主任
• 來源：正和島（ID：zhenghedao）
• 選自《打勝仗——長勝團(tuán)隊(duì)的成功密碼》，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

01偉大的目標(biāo)與偉大的企業(yè)相應(yīng)相生

?偉大的企業(yè)必須有偉大的目標(biāo)。企業(yè)是一個(gè)一體共生的生態(tài)平臺(tái)，其中有客戶的利益，有渠道的利益，有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的利益，有合作伙伴的利益，有資本的利益，還有社會(huì)的利益，當(dāng)然這里面最重要的，還有全體員工的利益。

如果沒有偉大的目標(biāo)，企業(yè)是很難滿足這么多相關(guān)方的利益訴求的。企業(yè)的“企”就是“企圖”的意思，在事業(yè)上有企圖心的組織才能稱得上企業(yè)。?這個(gè)偉大的目標(biāo)怎么衡量呢？

一般來說，一個(gè)企業(yè)的營業(yè)收入增長率不應(yīng)低于20%，若低于20%，企業(yè)就難有活力；產(chǎn)品毛利率不能低于15%，若低于15%，企業(yè)可能入不敷出；如果是創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，它的毛利率不能低于30%，因?yàn)閯?chuàng)新有試錯(cuò)成本，有市場(chǎng)推廣成本，這些都需要在企業(yè)經(jīng)營的過程當(dāng)中去消化。

創(chuàng)新意味著比其他產(chǎn)品更早地進(jìn)入市場(chǎng)。既然是更早地進(jìn)入市場(chǎng)，就應(yīng)該獲得溢價(jià)，沒有溢價(jià)，沒有更早地進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品，都不能叫創(chuàng)新。如果我們給客戶提供解決方案，這個(gè)解決方案是個(gè)性化的，是一次性的，那就意味著解決方案的毛利率要求還會(huì)更高。

一般來說，解決方案的毛利率不低于50%，因?yàn)榻鉀Q方案是個(gè)性化定制的，不是標(biāo)準(zhǔn)化的，沒有辦法復(fù)制。當(dāng)然這里列出的數(shù)字，都不是高標(biāo)準(zhǔn)，只是基線標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)千萬別把這些基線標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成企圖心。?從組織活力來說，現(xiàn)代組織由五個(gè)要素構(gòu)成：組織的目標(biāo)、組織的主體（管理者）、組織的客體（組織成員）、組織的內(nèi)部環(huán)境和組織的外部環(huán)境，即組織是組織的主體在組織內(nèi)外部環(huán)境的約束下，對(duì)組織的客體進(jìn)行激發(fā)和施加影響，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

毫無疑問，這是一個(gè)需要做功、需要消耗能量的過程，如果沒有足夠的外部負(fù)熵輸入，這個(gè)耗散系統(tǒng)是難以維持的。?按照一些老板的心理預(yù)期，企業(yè)的營業(yè)收入增長率只要跑贏GDP的增長率就好了。有一次與一位老板對(duì)話，我問他，您認(rèn)為企業(yè)的營業(yè)收入增長率保持在什么水平比較合適？這位老板不假思索地回答說5%～10%。我們發(fā)現(xiàn)，很多保持這個(gè)增長水平的企業(yè)，其經(jīng)營狀況就像溫水煮青蛙，每況愈下。

試問企業(yè)發(fā)展的速度如果不能高于員工成長的速度，企業(yè)將如何滿足員工職業(yè)發(fā)展和薪酬增長的需要？尤其像華為這樣以知識(shí)型員工為主的企業(yè)，人才的密集、權(quán)力的擁擠，必須通過增長來尋找出路；CPI上升，以及激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所帶來的產(chǎn)品價(jià)格下行壓力等，都需要用增長來進(jìn)行對(duì)沖。

可能有人會(huì)問，企業(yè)能否僅靠持續(xù)降本生存下去？可以說，除創(chuàng)新帶來的技術(shù)降本外，企業(yè)的其他降本措施的效果都非常有限，且會(huì)造成經(jīng)營收斂和市場(chǎng)信心受挫。即便是圍繞技術(shù)降本所進(jìn)行的創(chuàng)新，也有沉沒成本，投入了未必一定就有產(chǎn)出，中間還有試錯(cuò)成本，所以企業(yè)提高效率的根本出路是通過增加營業(yè)收入來提高單位投入的產(chǎn)出效率。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，一般企業(yè)的年?duì)I業(yè)收入同比如果不能增長20%～25%或者更多，企業(yè)將很難消化成本上行壓力。?增長是一個(gè)企業(yè)的習(xí)慣。我們來看華為早期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L。華為在早期用銷售額來衡量業(yè)績(jī)，從1993年到1998年，華為的銷售額從4.1億元增長到 89億元，年均增長率為85%。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，華為的增長率有所下降，但即使到了千億元級(jí)別的體量，華為的增長率水平仍然超過了很多企業(yè)。

以2012年到2017年為例，5年時(shí)間，華為的營業(yè)收入從2202億元增長到6036億元，年均增長率為22%，人員年均增長率為6.5%，人均薪酬年均增長率為18%。華為不僅保持了業(yè)務(wù)高速增長，而且效率得到了極大提升，華為員工在承擔(dān)高增長壓力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了人力資本增值，收獲了高額回報(bào)。

2016年5月，華為創(chuàng)始人任正非在全國科技創(chuàng)新大會(huì)上發(fā)言時(shí)說，華為力爭(zhēng)在2020年實(shí)現(xiàn)銷售收入1500億美元。2015年華為的營業(yè)收入是608億美元，對(duì)于這么大體量的企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)年均增長率20%的目標(biāo)，絕對(duì)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。2020年，華為實(shí)際的營業(yè)收入為1367億美元。如果沒有美國打壓華為的極端事件出現(xiàn)，華為2020年的營業(yè)收入應(yīng)該能超過1500億美元。?企業(yè)在設(shè)立目標(biāo)的時(shí)候，要防止因個(gè)人在認(rèn)知上存在障礙而影響了目標(biāo)的制定。其解決辦法就是根據(jù)外部的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)來定目標(biāo)，而不是根據(jù)內(nèi)部的資源、能力和條件來定目標(biāo)。

有一個(gè)關(guān)于華為定目標(biāo)的故事。說的是華為的一位高層領(lǐng)導(dǎo)去海外分支機(jī)構(gòu)出差，見了分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人就說：“現(xiàn)在市場(chǎng)的機(jī)會(huì)窗已經(jīng)到來了，如果你們抓不住這個(gè)機(jī)會(huì)窗，年底目標(biāo)完成情況達(dá)不到公司期望你就下課，達(dá)到了公司期望就提拔?！?/p>

海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人問這位高層領(lǐng)導(dǎo)：“公司的期望到底是多少啊？”這位高層領(lǐng)導(dǎo)說：“這樣吧，你在手上寫一個(gè)增長率，我在手上也寫一個(gè)增長率，如果你手上的增長率低于我手上的增長率，你現(xiàn)在就下課?！?/p>

海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽，哪敢少寫啊，一咬牙，寫了個(gè)增長率120% ！兩個(gè)人把手伸出來，這位高層領(lǐng)導(dǎo)手上啥也沒寫，他說了句：“行，就按你的辦！”海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人一聽，心想，這一年有得忙乎了！

這雖是故事，但說明華為的組織績(jī)效目標(biāo)一直是非常有挑戰(zhàn)性的。年初的時(shí)候，很多人都覺得是不可能完成的目標(biāo)，到了年底，大家居然都能完成，這也算華為快速增長的一個(gè)原因吧。

02客戶價(jià)值與企業(yè)成長相應(yīng)相生

?現(xiàn)在有一個(gè)非常流行的詞——內(nèi)卷化。企業(yè)為什么出現(xiàn)內(nèi)卷化呢？因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)頻道上競(jìng)爭(zhēng)。中國企業(yè)成功的方式可以說多種多樣，很多企業(yè)其實(shí)是因?yàn)樵谀硞€(gè)歷史節(jié)點(diǎn)上恰好遇到了某個(gè)歷史機(jī)遇而成功的。

比如，有的依托資源，誰掌握了資源，像大家常說的石油和煤炭資源等，誰就可以成功；有的依托國有企業(yè)，通過給國有企業(yè)做配套獲得生存的機(jī)會(huì)；有的依托銀行，通過和銀行系統(tǒng)開展合作獲得一些業(yè)務(wù)；還有依托外企的，特別是20世紀(jì)90年代，外企在中國有很好的發(fā)展，與外企合作日子比較好過；有依托技術(shù)壁壘的，但技術(shù)壁壘到了一定階段會(huì)慢慢消失；還有的企業(yè)，像一些加工企業(yè)，依托的是人口紅利，靠低成本的人工獲得生存。

以上這些，都不是企業(yè)長久的經(jīng)營之道。

歷史機(jī)遇在商品稀缺時(shí)代是可以經(jīng)常出現(xiàn)的，只要做到人無我有就可以成功；在商品過剩的時(shí)代，這種機(jī)遇出現(xiàn)的概率太低，很多企業(yè)只能靠“人有我廉”去創(chuàng)造生存的機(jī)會(huì)；現(xiàn)在到了商品細(xì)分和商品定制的時(shí)代，企業(yè)必須靠產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶體驗(yàn)去創(chuàng)造生存的機(jī)會(huì)。?真正決定一個(gè)企業(yè)成功的要素是什么呢？

還是要回歸到企業(yè)的本質(zhì)上來，那就是專注于為客戶創(chuàng)造價(jià)值的力量。可以說，一個(gè)企業(yè)如果不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，那么這個(gè)企業(yè)要想長期生存和發(fā)展根本不現(xiàn)實(shí)。

任何企業(yè)，要想永續(xù)經(jīng)營，都必須走到這條道上來。中國企業(yè)要想從內(nèi)卷化中走出來，首先要從自己的歷史中走出來，未來不是歷史的延長線，企業(yè)必須調(diào)整自己的經(jīng)營思維。企業(yè)在今天遇到的困局，都是昨天的錯(cuò)誤認(rèn)知導(dǎo)致的結(jié)果，如果企業(yè)現(xiàn)在不調(diào)整自己的認(rèn)知，那么明天只會(huì)更艱難。?在我的《華為增長法》一書中，我把客戶價(jià)值分為效用價(jià)值（或者叫使用價(jià)值）和虛擬價(jià)值。人類需求的無限性和資源的有限性之間的矛盾，決定了僅僅依靠商品效用層面的初級(jí)交換無法滿足人類不斷增長的需要，唯有創(chuàng)造出無窮盡的、虛擬價(jià)值層面的高級(jí)交換，才能慰藉人類的心靈。

虛擬價(jià)值又稱為人的體驗(yàn)，即精神上的滿足感，比如人們對(duì)產(chǎn)品形式、款式的體驗(yàn)，以及在接受他人服務(wù)時(shí)的心理體驗(yàn)。很多企業(yè)往往將關(guān)注點(diǎn)集中在客戶的效用價(jià)值上而忽視了客戶的虛擬價(jià)值，這也許是這些企業(yè)找不到創(chuàng)新焦點(diǎn)、走不出業(yè)績(jī)低迷困境的一個(gè)重要原因。

效用價(jià)值是有限的，而虛擬價(jià)值是無限的，這啟示我們，真正的藍(lán)?？赡芨啻嬖谟谌藗兊捏w驗(yàn)世界而非物質(zhì)世界，或者至少是兩者的結(jié)合，企業(yè)在創(chuàng)造效用價(jià)值的同時(shí)應(yīng)把目光投向虛擬價(jià)值。

凡是品牌產(chǎn)品，都是高虛擬價(jià)值的產(chǎn)品。為什么很多企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格一直下降？因?yàn)槠髽I(yè)忽略了虛擬價(jià)值。效用價(jià)值定價(jià)錨定的是成本，而虛擬價(jià)值定價(jià)錨定的是客戶的心理定位。這個(gè)心理定位，最好能找到一個(gè)可以比較的參照系，因?yàn)閮r(jià)值是基于比較的，沒有比較，客戶對(duì)價(jià)值就沒有直觀的感受。

比如，鉆石很久以來一直被視為一種炫耀財(cái)富的飾品。19世紀(jì)后期，在南非發(fā)現(xiàn)了巨大的鉆石礦，如果這些鉆石大量流入市場(chǎng)，鉆石將面臨大幅貶值的風(fēng)險(xiǎn)，那么如何讓鉆石擺脫供求關(guān)系的影響且能保持價(jià)格高企？于是在商人的操控和營銷策劃下，鉆石被貼上了愛情的標(biāo)簽，“鉆石恒久遠(yuǎn)，一顆永流傳”成為廣為人知的廣告語。

當(dāng)鉆石與神圣的愛情建立了關(guān)聯(lián)，愛情的價(jià)值就決定了鉆石的價(jià)格。再如，華為的手機(jī)為什么越賣越貴？一方面，華為在營銷策略上拼命地將自己的手機(jī)和蘋果手機(jī)進(jìn)行比較，在某些性能上可以“秒殺蘋果”，消費(fèi)者心中漸漸就被植入了華為手機(jī)好過蘋果手機(jī)的概念。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，華為再通過“徠卡雙攝”和“保時(shí)捷”進(jìn)行品牌加持，在消費(fèi)者的認(rèn)知里，華為手機(jī)已經(jīng)成為一種時(shí)尚、一種奢侈品了。大家一定要記住的是：任何品牌都是用價(jià)格來證明自己的產(chǎn)品，只有低端的東西，才用產(chǎn)品來證明自己的價(jià)格。

03聚焦與規(guī)模經(jīng)營相應(yīng)相生

?很多企業(yè)都有多元化戰(zhàn)略。企業(yè)之所以會(huì)采取多元化戰(zhàn)略，一個(gè)常見的原因是原來的產(chǎn)業(yè)得不到很好的發(fā)展，然后就想到去做另一個(gè)產(chǎn)業(yè)，希望以此解決增長困難的問題，但這種做法往往導(dǎo)致企業(yè)在每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都做得不深入，核心能力始終培育不出來。

事實(shí)上，這種做法背后的思維不是做業(yè)務(wù)的思維，而是做投機(jī)的思維。還有一種常見的原因是，企業(yè)在主業(yè)上面賺了錢，就想辦法投入到一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，期望打造一個(gè)新的增長引擎。

但是很多企業(yè)在多元化的過程當(dāng)中，所選擇的各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間實(shí)際上相關(guān)性并不強(qiáng)，這種相關(guān)性不強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)放在一起，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)的學(xué)習(xí)曲線都非常長，結(jié)果就是每一個(gè)產(chǎn)業(yè)可能都做得不夠精深，而且當(dāng)其中一個(gè)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)問題的時(shí)候，可能會(huì)形成多米諾骨牌效應(yīng)，影響到其他產(chǎn)業(yè)。

像樂視等企業(yè)，就屬于這種情況。事實(shí)上，中國有很多多元化的企業(yè)都或多或少地遇到過這種情況，樂視并不是個(gè)案。?我們一定要清楚，并不是一個(gè)企業(yè)想干什么它就可以干成什么，不是有錢就可以任性。在某一個(gè)領(lǐng)域里，如果一家企業(yè)用自己的短板去跟其他企業(yè)的長處競(jìng)爭(zhēng)，那它肯定會(huì)處于劣勢(shì)，所以企業(yè)要想把自己的短板業(yè)務(wù)發(fā)展起來，往往困難太大。

企業(yè)最好的發(fā)展模式，是聚焦于自己擅長的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，先把自己的核心能力培育起來，然后對(duì)自己的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行場(chǎng)景細(xì)分（不同的細(xì)分業(yè)務(wù)所要求具備的核心能力其實(shí)是一樣的）。這就和用人的道理一樣，用人所長，讓人的長處更長，那么這個(gè)人的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力就越來越強(qiáng)，可替代性就越來越小。?華為用了20多年的時(shí)間聚焦網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域，在網(wǎng)絡(luò)通信發(fā)展到一定規(guī)模之后，2009年，華為又衍生出企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在華為還發(fā)展了智能汽車解決方案BU，以及云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)。

華為的業(yè)務(wù)雖然在不斷地多元化，但所有的業(yè)務(wù)，它的核心能力其實(shí)是一樣的，都是通信，一個(gè)是CT，一個(gè)是IT，合起來就是華為自己說的ICT領(lǐng)域，這樣華為的核心能力就可以進(jìn)行更大規(guī)模和更大范圍的復(fù)制，華為的效益就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的企業(yè)，華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)越來越強(qiáng)，盈利能力就會(huì)越來越好。

所以企業(yè)在進(jìn)行多元化的過程當(dāng)中，最好圍繞自己的核心能力實(shí)施同心圓發(fā)展戰(zhàn)略，也就是圍繞自己的核心能力不斷向外延伸，在發(fā)展的過程中將自己的同心圓和某一特定的應(yīng)用場(chǎng)景相結(jié)合，又會(huì)衍生出新的業(yè)務(wù)板塊，然后又會(huì)形成新的同心圓，這樣一個(gè)同心圓套一個(gè)同心圓地發(fā)展下去，會(huì)走得很穩(wěn)健。這其實(shí)就是我們經(jīng)常說的“摸著石頭過河”。?在這個(gè)過程中，企業(yè)一定要有定力，要能經(jīng)受得住誘惑，不要看到什么賺錢就想去做什么。當(dāng)年華為就有這種定力，堅(jiān)決不做房地產(chǎn)，也不做金融，心無旁騖，聚焦在自己的主業(yè)上。

用華為自己的話說，熱錢要是賺多了，誰還愿意賺慢錢呢？其實(shí)大家都走的路才是一條最艱難的路，而企業(yè)如果在自己擅長的領(lǐng)域里持續(xù)深耕，那么總有一天它會(huì)走在別人的前面。怕就怕企業(yè)迷失了自己，不知道自己的核心能力在哪個(gè)方面。

04不確定性風(fēng)險(xiǎn)與利潤相應(yīng)相生

?有一家企業(yè)多年來一直保持幾億元的年?duì)I業(yè)收入，而且它的產(chǎn)品也有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，它所在行業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也很大。我問這家企業(yè)的老板，你對(duì)這個(gè)行業(yè)怎么判斷？他說，未來三到五年，每年的市場(chǎng)規(guī)模是300億～500 億元。我又問他，為什么不加大投入呢？他說，怕加大投入后，萬一接不到訂單就麻煩了。

既然他認(rèn)為有這么大的市場(chǎng)空間，而且企業(yè)的市場(chǎng)份額也不大，為什么還這么怕風(fēng)險(xiǎn)呢？這樣的話，企業(yè)什么時(shí)候能做大？追求確定性，沒有規(guī)模效應(yīng)，單位經(jīng)營成本就很難降下來（實(shí)際上這家企業(yè)的單位經(jīng)營成本還在上升）。我當(dāng)時(shí)建議他考慮盡快把規(guī)模做上去，畢竟一點(diǎn)兒風(fēng)險(xiǎn)都沒有的生意根本就不存在。?企業(yè)在發(fā)展過程中一般會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)階段：

第一個(gè)階段叫創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段，這個(gè)階段是產(chǎn)業(yè)孵化期，沒有收入，企業(yè)在這個(gè)階段一般會(huì)引入種子輪和天使輪投資，其目的是今后有錢一起賺，有風(fēng)險(xiǎn)一起擔(dān)。

一旦企業(yè)在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段有了成果，就會(huì)加大投入力度，進(jìn)入第二個(gè)階段，即市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)階段。企業(yè)在這個(gè)階段的增長速度是比較快的，企業(yè)希望能在短時(shí)間內(nèi)快速占領(lǐng)市場(chǎng)，獲得有效規(guī)模。

這個(gè)時(shí)候，如果企業(yè)滿足于慢慢增長，那么它所面臨的最大的問題可能就是它好不容易取得的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)難以持久，容易被其他企業(yè)成功反超。華為原來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興通訊，產(chǎn)品力一點(diǎn)也不差，它的產(chǎn)品出來以后，由于市場(chǎng)增長緩慢，最后被華為搶走了市場(chǎng)份額，生存空間就被大大壓縮了

企業(yè)經(jīng)歷的第三個(gè)階段是領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)階段。在這個(gè)階段，企業(yè)有了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，增長率不可能還像以前那么高，但資源投入反而小了，固定資產(chǎn)也折舊得差不多了，因此企業(yè)可以獲得規(guī)模利潤。上面提到的那家企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)階段，應(yīng)該加大資源投入，即使資源投入大一些也沒有什么問題，因?yàn)樵诤罄m(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L中，這些都可以對(duì)沖掉。

風(fēng)險(xiǎn)最大的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段已經(jīng)過去了，現(xiàn)在正是獲得市場(chǎng)回報(bào)的利潤期，企業(yè)反而畏葸不前，真應(yīng)了那句話：企業(yè)只能賺到其認(rèn)知范圍內(nèi)的錢。它們不知道利潤其實(shí)是和不確定風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)相生的道理。?但并不是說不確定性風(fēng)險(xiǎn)就一定能帶來利潤。企業(yè)如何管理不確定性風(fēng)險(xiǎn)？華為強(qiáng)調(diào)以客戶為中心和以技術(shù)為中心“擰麻花”：在能力比較強(qiáng)的時(shí)候，更強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，盡快把能力變現(xiàn)；在能力（尤其是技術(shù)能力）有差距的時(shí)候，更強(qiáng)調(diào)以技術(shù)為中心，盡快構(gòu)筑未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一家永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，其實(shí)永遠(yuǎn)在干兩件事：一是把當(dāng)前的能力盡快變現(xiàn)，二是把變現(xiàn)的一部分錢拿來投資未來，構(gòu)筑未來的能力，把今天的錢變成明天的現(xiàn)金流。不投資未來的企業(yè)，是沒有未來的。

就上面提到的這家企業(yè)而言，實(shí)際上它當(dāng)前的能力是足夠的，這其實(shí)是它以往正確決策的結(jié)果，它要做的是把當(dāng)前的能力盡快變現(xiàn)，它更應(yīng)該以客戶為中心，把市場(chǎng)規(guī)模做大。如果今天它不作出正確的決策，明天它一定會(huì)輸。?管理未來不確定性風(fēng)險(xiǎn)的比較安全的一種方式，就是常規(guī)性地拿出一部分錢來投資未來，比如華為每年拿出營業(yè)收入的10%以上投資未來，時(shí)刻做到讓企業(yè)“鍋里有飯，倉里有米，田里有稻”，這是比較穩(wěn)健的做法。華為的理念是以規(guī)則的確定性，去應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性。

05人才發(fā)展與接受挑戰(zhàn)相應(yīng)相生

?一些企業(yè)不斷通過社會(huì)招聘來補(bǔ)充企業(yè)內(nèi)部的能力，但就是看不上企業(yè)內(nèi)部的人。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？通過了解，我發(fā)現(xiàn)原來這些企業(yè)總感覺內(nèi)部人達(dá)不到崗位要求—當(dāng)面臨一些挑戰(zhàn)的時(shí)候，企業(yè)總是陷入無人可用的困境。

但問題是，從外部招聘的人就好用嗎？其實(shí)從外部招聘的職業(yè)經(jīng)理人的生存概率也很低。任何一個(gè)人的能力，都是實(shí)踐的產(chǎn)物。一個(gè)人可以通過過往的實(shí)踐積累一些經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)可以在一定程度上證明他可能有某方面的能力，但他是不是真的有這方面的能力，還需要通過實(shí)踐來檢驗(yàn)。?企業(yè)所需要的人才如果不能內(nèi)生的話，那么外部人才在這個(gè)企業(yè)里也沒有生根的土壤。某些專業(yè)人才可以適度從外部招聘，目的是補(bǔ)短板。但如果一個(gè)企業(yè)連管理人才都要從外部招聘的話，則說明這個(gè)企業(yè)里的人才土壤本身就有問題，即便臨時(shí)從外部招了一些人才，他們也很難存活下來。

優(yōu)秀人才其實(shí)不容易在市場(chǎng)上流轉(zhuǎn)，因?yàn)閮?yōu)秀的人才一般在其所在的企業(yè)也應(yīng)該是優(yōu)秀的人才，不會(huì)輕易出來。真正優(yōu)秀的人從原體系走出來，一般要價(jià)也比較高，否則不會(huì)出來，因此從外部招聘的人，性價(jià)比不高。

從外部招聘人才看似解決了一些問題，但實(shí)際上給企業(yè)帶來了系統(tǒng)性的硬傷，這個(gè)硬傷就是對(duì)內(nèi)部人才發(fā)展起了很大的抑制作用。企業(yè)好不容易有一些崗位空缺出來，結(jié)果企業(yè)卻從外部招聘一些人來填補(bǔ)這些空缺，內(nèi)部的人會(huì)因此覺得失去了發(fā)展的希望。

長此以往，企業(yè)怎么會(huì)有組織活力呢？所以一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，必須解決好人才內(nèi)生的問題，建立人才的內(nèi)部供應(yīng)機(jī)制。寄希望于招聘外部的牛人來解決問題，希望越大，失望也會(huì)越大，這其實(shí)是管理上的一種懶政行為。不愿意自己培養(yǎng)人才，只希望用高價(jià)去“采購”現(xiàn)成的人才，這樣的企業(yè)不可能有效率。?企業(yè)的人才梯隊(duì)是怎么發(fā)展起來的呢？其實(shí)恰恰是通過企業(yè)內(nèi)部的一些挑戰(zhàn)性任務(wù)和挑戰(zhàn)性崗位，在實(shí)踐中發(fā)展起來的。真正有效的人才發(fā)展，都是在企業(yè)增值的過程中自動(dòng)完成的。能力和成果是事物的一體兩面，創(chuàng)造價(jià)值的過程就是塑造能力的過程。

比如華為的蒙哥馬利計(jì)劃，安排一些業(yè)務(wù)骨干去完成一些挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，在他們打了一場(chǎng)勝仗后對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)賞，再打一場(chǎng)勝仗再進(jìn)行獎(jiǎng)賞……這樣，在磨難中，培養(yǎng)出了一批又一批“將軍”。

在一些中小企業(yè)里，最簡(jiǎn)單有效的人才發(fā)展方式，就是定期把一些挑戰(zhàn)性的工作作為一個(gè)個(gè)要攻克的山頭列出來，然后鼓勵(lì)員工主動(dòng)請(qǐng)纓，誰攻克了山頭，企業(yè)就為其提供晉升或者加薪的機(jī)會(huì)。

企業(yè)定期評(píng)估這些人攻山頭的情況，讓員工來答辯，講一講他在什么情況下主導(dǎo)了什么樣的山頭項(xiàng)目，采取了什么樣的行動(dòng)，取得了什么樣的成果，最后獲得了哪些方面的成長等。

在答辯過程中，管理團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)答辯者進(jìn)行考察，考察通過者將獲得相應(yīng)的提拔和獎(jiǎng)賞。這種攻山頭的風(fēng)氣形成了以后，組織內(nèi)一些年輕的苗子，慢慢地就會(huì)脫穎而出。一些管理者覺得這種方式非常好，好在哪里呢？以前，在面對(duì)一些挑戰(zhàn)性的工作時(shí)，很多人有畏難情緒，不愿意去做，關(guān)鍵是做了沒什么好處，要是做錯(cuò)了，反而可能對(duì)自己有負(fù)面影響。

在把這些挑戰(zhàn)性的工作和員工的晉升和加薪聯(lián)系起來以后，員工的心理假設(shè)會(huì)發(fā)生改變，很多人就會(huì)主動(dòng)跳出來承擔(dān)這些工作，他們把這當(dāng)成證明自己的機(jī)會(huì)。

所以，不是說員工沒有成長的意愿，而是我們應(yīng)該怎么把這種意愿激發(fā)出來，要知道每個(gè)人都是基于自己的利益考慮來決定自己的行為的。通過上述主動(dòng)請(qǐng)纓的方式，一些能干的人就能夠在這個(gè)組織里面通過打仗的方式“打”出來，而不是通過自上而下的伯樂相馬的方式被“相”出來。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，在人才發(fā)展方面也是如此。?有的企業(yè)雖然對(duì)一些員工的表現(xiàn)不滿意，卻又無可奈何，因?yàn)闊o人可用，一直很被動(dòng)。這類企業(yè)要認(rèn)識(shí)到，不要幻想某一天儲(chǔ)備了一批具備相應(yīng)能力的人之后，再進(jìn)行人員調(diào)整，企業(yè)永遠(yuǎn)等不到那一天。因?yàn)椴话讶朔诺较鄳?yīng)的崗位上，他怎么可能習(xí)得相應(yīng)的能力呢？永遠(yuǎn)不開車的人，不可能成為候選司機(jī)。

把一些年輕人調(diào)整到相應(yīng)的崗位上去，也許局部上會(huì)暫時(shí)受到影響，但是會(huì)激活整個(gè)組織，這對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)好的開端。另外，用人不能求全責(zé)備，有時(shí)意愿比能力重要，有的人雖然能力欠缺一些，但如果他有強(qiáng)烈的意愿，那企業(yè)不應(yīng)該再虛位以待，可以讓他先做起來，也許慢慢地他就會(huì)適應(yīng)這個(gè)新的崗位。

06肯定和激發(fā)員工增值與組織活力相應(yīng)相生

?說到組織活力的話題，我們先來看一個(gè)故事。

假如你的小孩長到一歲多，開始學(xué)走路，你看到他踉踉蹌蹌走了幾步，然后要倒下的樣子，你趕緊把他扶起來，這個(gè)時(shí)候你是什么心情？估計(jì)你會(huì)高興地說：“我的孩子會(huì)走路了！”而不是說：“你看，孩子都一歲多了，怎么才能走幾步路？”

這個(gè)故事告訴我們，對(duì)自己的孩子，你會(huì)看到他的進(jìn)步，哪怕是一丁點(diǎn)兒的進(jìn)步，你都會(huì)感到欣喜，然后你期望他完全學(xué)會(huì)走路。但是，那是以后的事，是你對(duì)孩子的期望，你不會(huì)拿著這個(gè)期望去評(píng)判他現(xiàn)在的表現(xiàn)，更不會(huì)因?yàn)槠谕同F(xiàn)實(shí)之間存在差距而對(duì)孩子過分挑剔。?同樣的道理，在企業(yè)里面，如果一名員工取得了進(jìn)步，我們是不是也應(yīng)該像父母對(duì)待孩子那樣去肯定、欣賞和贊許他，然后向他提出更高要求，期待他下一次取得更大的進(jìn)步？在這個(gè)過程當(dāng)中，我們應(yīng)該驚奇地發(fā)現(xiàn)，我們其實(shí)不是用對(duì)錯(cuò)來評(píng)判，而是用人的進(jìn)步來評(píng)判，用期望來牽引。

企業(yè)如果都能回到這個(gè)方向上來，那么慢慢地就會(huì)充滿活力。組織活力和企業(yè)對(duì)員工增值行為的肯定是相應(yīng)相生的。?我們必須清楚，任何人都不是完美的。為什么呢？因?yàn)槿诵员緛砭褪遣煌昝赖?，如果人性是完美的，這個(gè)世界就不會(huì)有那么多亂七八糟的事情了。企業(yè)根本不可能建立一個(gè)讓員工不犯錯(cuò)的機(jī)制，現(xiàn)實(shí)的做法是企業(yè)可以建立一個(gè)及時(shí)糾錯(cuò)的機(jī)制。

員工犯錯(cuò)并不可怕，關(guān)鍵是在犯了錯(cuò)之后，在這個(gè)錯(cuò)誤產(chǎn)生大的影響之前要及時(shí)進(jìn)行糾正。這樣，企業(yè)才算擁有了一個(gè)非常好的管理系統(tǒng)。?企業(yè)關(guān)注什么，員工就會(huì)表現(xiàn)出什么。關(guān)注的是對(duì)錯(cuò)，員工身上可能就會(huì)出現(xiàn)更多的錯(cuò)誤，怕什么，來什么；關(guān)注的是是非，員工就會(huì)搬弄是非……所以企業(yè)看員工的視角，決定了員工表現(xiàn)的視角。

其實(shí)每一個(gè)員工都有自己的權(quán)力意志，每個(gè)人的初衷都是想把事情做好，這是毫無疑問的。員工的權(quán)力意志一般表現(xiàn)在三個(gè)方面：一個(gè)是思想權(quán)，一個(gè)是表達(dá)權(quán)，一個(gè)是行為權(quán)。

如果一個(gè)人的思想權(quán)被剝奪了，那么他可能就變得不再思考了；如果一個(gè)人的表達(dá)權(quán)被剝奪了，那么他以后在工作當(dāng)中，就會(huì)不愿意表達(dá)自己的意見了；如果一個(gè)人的行為權(quán)被剝奪了，那么他就會(huì)不再付諸行動(dòng)了。

如果一個(gè)員工本來有自己的權(quán)力意志，但后來他沒有表現(xiàn)出相應(yīng)的權(quán)力意志，會(huì)是什么原因呢？這往往和企業(yè)的組織文化、管理者的管理風(fēng)格有很大的關(guān)系。我們是鼓勵(lì)員工去挑戰(zhàn)看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，還是停留在對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)和指責(zé)上呢？我們要思考這個(gè)問題。

一個(gè)經(jīng)常被批評(píng)和指責(zé)的員工，即便他本來想挑戰(zhàn)看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，慢慢地就變得只會(huì)機(jī)械地執(zhí)行指令，變得越來越不自信、容易放棄，開始明哲保身、逃避和不作為，甚至私下反對(duì)企業(yè)的各種舉措，等到在企業(yè)里實(shí)在待不下去了，他就會(huì)選擇離開這個(gè)企業(yè)。

對(duì)此，管理者要進(jìn)行反省。要想真正讓組織有活力，就要對(duì)員工的增值行為給予認(rèn)可。在一個(gè)組織中，如果指責(zé)和談?wù)撌欠亲兂闪艘环N風(fēng)氣，那么這個(gè)組織肯定缺乏活力。如果私下打小報(bào)告的人越來越多，他們還可以從中撈到好處，那大家都私下打小報(bào)告去了，結(jié)果組織一定會(huì)變得烏煙瘴氣。想想看，這樣的組織怎么能前進(jìn)呢？?還有關(guān)于信任的問題。在有的企業(yè)里，上級(jí)對(duì)下級(jí)不信任。這種不信任給下級(jí)的感覺非常不好，既然上級(jí)不信任我，那我為什么要努力呢？那些不信任下級(jí)的上級(jí)一般是這么想的：人性都是不可信的，要讓我相信，下級(jí)就得不斷作出成績(jī)來證明自己，我只有看見了才會(huì)相信。

但從員工的角度來看，這就相當(dāng)于投名狀。如果一個(gè)企業(yè)總是讓下級(jí)向上級(jí)交投名狀，下級(jí)肯定不愿意干，干好了得不到肯定，還要不斷地交投名狀，我求什么呢？員工會(huì)認(rèn)為不值得，甚至?xí)X得這個(gè)企業(yè)是在忽悠人，會(huì)認(rèn)為是員工做出了成績(jī)而企業(yè)不愿意兌現(xiàn)承諾。

試問，有誰愿意在一個(gè)不被上級(jí)信任的環(huán)境中工作呢？所以己所不欲，勿施于人。?那到底是因看見而相信，還是因相信而看見呢？從人性的角度來分析，其實(shí)每個(gè)人都有自我證明的需要，每個(gè)人都渴望被看見。如果企業(yè)總是對(duì)自己?jiǎn)T工的努力視而不見，員工是不會(huì)繼續(xù)努力的。

所以好的組織文化應(yīng)該倡導(dǎo)因相信而看見，上級(jí)要給團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一種相互信任的氛圍，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員大膽工作，而且相信大家一定會(huì)干出成績(jī)。只有相信大家，大家才會(huì)作出組織所期望的成績(jī)。

所謂不信任，是說人可能會(huì)犯錯(cuò)誤，要建立機(jī)制，管理好大家的行為邊界，讓大家從心所欲而不逾矩。所以不信任不是對(duì)人不信任，而是要建立約束機(jī)制，防止人犯原則性的錯(cuò)誤，這是上級(jí)應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。

在一個(gè)組織中，如果彌漫著不信任的氛圍，員工在里面是沒有歸屬感的。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)互賴矩陣，沒有信任作為基石，就不可能有良性的團(tuán)隊(duì)合作。組織不造鐘，何來報(bào)時(shí)人？

偉大的目標(biāo)與偉大的企業(yè)相應(yīng)相生，意味著企業(yè)有不俗的追求；客戶價(jià)值與企業(yè)成長相應(yīng)相生，意味著企業(yè)的方向是正確的；聚焦與規(guī)模經(jīng)營相應(yīng)相生，意味著企業(yè)抓住了關(guān)系全局的戰(zhàn)略樞紐；不確定性風(fēng)險(xiǎn)與利潤相應(yīng)相生，意味著企業(yè)清楚今天的利潤源于昨天的認(rèn)知；人才發(fā)展與接受挑戰(zhàn)相應(yīng)相生，意味著人才與實(shí)踐具有一體共生性；肯定和激發(fā)員工增值與組織活力相應(yīng)相生，意味著企業(yè)知道如何構(gòu)建員工動(dòng)員力。

以上六個(gè)相應(yīng)相生，堪稱企業(yè)打勝仗的關(guān)鍵抓手，處理好了，可以極大地提升企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，從而獲得商業(yè)上的成功。