7FRESH總裁王笑松：第一步聚焦北京 做深做透

線上線下一體化運營的生鮮食品超市——7FRESH1月4日正式開業(yè)。京東集團副總裁、7FRESH總裁王笑松當天接受了包括《商業(yè)觀察家》在內(nèi)的眾多媒體群訪。就7FRESH當下發(fā)展、復制，以及對生鮮市場判斷，作出一些解答。

王笑松早前負責運營京東“王牌”——3C事業(yè)部。在其任內(nèi)，京東3C事業(yè)部發(fā)展成為行業(yè)市場份額第一。王笑松還參與籌建了京東家電業(yè)務部門。

當2016年，王笑松掌管新成立事業(yè)部——京東生鮮事業(yè)部時，可以看出，生鮮業(yè)務于京東業(yè)務體系內(nèi)的定位與重要性。

王笑松早前并沒有生鮮品類零售經(jīng)驗，但其多年職業(yè)經(jīng)歷都在零售采銷體系度過，供職京東之前，其也曾于沃爾瑪工作數(shù)年。

（以下內(nèi)容，根據(jù)王笑松口述整理。）

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定位

為什么會有這么多企業(yè)對生鮮品類情有獨鐘，因為生鮮市場真的很大。又是剛需，又是高頻，又是痛點，同時這個事情做成以后，會非常有社會價值，非常有意義。

所以大佬都往這個品類里面扎堆，但是我們?nèi)パ芯窟@個品類會發(fā)現(xiàn)消費者對于及時能夠收到貨的需求還是比較強烈的，所以說離顧客越近，配送的時效就越強，也是為什么很多人都會嘗試用線下店結合互聯(lián)網(wǎng)的方式做這件事情。

現(xiàn)在做得比較多的，比如有前置倉，有無人貨架，有前置店，各有利弊。7FRESH可以理解為是一個前置店。就我個人來看，我也更看好前置店。一是因為店的展示會增強消費者的信心，產(chǎn)品放在倉庫里，顧客看不到還是會差一點。

第二，現(xiàn)在很多時候，零售商只是單純賣產(chǎn)品。但門店其實不應只賣產(chǎn)品，賣產(chǎn)品之外還要提供一個全方位的美食體驗和解決方案。

顧客來到店里面不光可以買新鮮食材，更重要的是能知道這個食材怎么加工和烹飪，這個食材和什么食材進行搭配。因此，在7FRESH，我們規(guī)劃是在每一周有主題活動，我們會和各個國家的使館、核心供應商團隊、餐廳等合作，不斷與消費者溝通如何進行美食加工的活動。消費者來到店里，不止可以看到優(yōu)質(zhì)的食材，更重要知道怎么加工。這一點上，倉是很難做到的。

第三，店本身就是一個很好的展示窗口，讓消費者都能知道你、了解你。所以拉新的作用也很大。從以上幾個角度考慮，我覺得店也許比倉更有效一些。

（對于7FRESH）我們要保證線上線下體驗是一致的，我們目前計劃餐飲自己做，可能會比較重，管理挑戰(zhàn)會比較大。但是我覺得不這么做沒有辦法保障產(chǎn)品品質(zhì)。

曾經(jīng)有一個朋友，我?guī)ノ覀兒髲N，他看完之后說，以后買食品和熟食都要在你們這買。我們牛肉是自己鹵的，面包是自己做的，沒有半成品，對團隊要求更高一些。但我們很幸運，不斷有人幫我們。比如烘焙這一塊，彭程開烹飪學校，可以源源不斷幫助我們輸送人才。

我們希望開這個店，第一不需要消費者花錢辦會員卡。第二商品包裝不會只是單純的大，這樣吃不完的話會浪費。所以我們是按照家庭的份量進行定義的。

再就是讓每個人都買得起，讓普通老百姓來到店里也能買到好的商品。

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拓展計劃

我們希望快的話三年，慢的話五年，在中國主要的一、二線市場里都能看到7FRESH。無論是京東自己開，還是賦能合作方式拓店。

2018年，我們希望在北京開出幾十家店。數(shù)量不重要，重要的是要把北京城全覆蓋了。我們是舍命狂奔，我們豁出去了，一定到2018年年底的時候把成績單呈現(xiàn)給大家。

7FRESH為什么會選擇在北京開第一家店？第一，京東在北京有非常好的群眾基礎，滲透率特別高，北京市民大部分都有京東賬戶。

另外北京是政治中心，商業(yè)氛圍淡一點，北京人民對于生鮮食材的需求量、渴望程度要更高。所以，我們第一步是聚焦北京市場，做深做透。

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如何復制

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、智能硬件，以及計算能力的發(fā)展提升，傳統(tǒng)的人貨場定義肯定是要被顛覆的。

一個比較熱門的詞叫做賦能，我們希望把供應鏈能力、物流配送能力、倉儲能力，把我們系統(tǒng)能力和運營端能力打包成產(chǎn)品輸出給有需要的合作伙伴，幫助他們一起實現(xiàn)零售層面的提升。

未來7FRESH的發(fā)展肯定是以賦能為主，因為直營開店的話，畢竟是團隊人數(shù)是有限的，想快速發(fā)展確實很難。

但我覺得”賦能”不能理解為單純的加盟，我們可能會參與很多現(xiàn)場運營管理。

我們有信心通過賦能方式，把這個事情做好。因為一套成熟的供應鏈系統(tǒng)是非常重要的，另外我們有一套倉配體系，還有一個自主研發(fā)的這一套系統(tǒng)（線上線下一體化系統(tǒng)）。

京東是做自營起家的，所以我們的系統(tǒng)非常完善。

對于2018年北京市場的覆蓋，我們肯定是既有自營，也會有賦能的方式。我們是采用入股的方式還是直接供應鏈賦能，其核心還是把用戶服務好、把店開好。

北京現(xiàn)在新開商業(yè)地產(chǎn)項目不多。所以，我們會更多考慮跟現(xiàn)有企業(yè)進行合作，這種方式會讓我們在門店的店址方面迅速鋪開。因為一個一個物業(yè)去找需要很長時間，并且找到合適的很困難。

所以怎樣把現(xiàn)有商業(yè)資源盤活盤好，這是核心。

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效率

分享一個數(shù)據(jù)，7FRESH試營業(yè)期間，每天的客流在一萬以上，每天的訂單量也在一萬以上。這意味著基本上每一個到店的客戶平均最少買一單，這個轉化率太恐怖了。

我也跟業(yè)內(nèi)人士交流，他們說我們的動效率很可怕，達到87%。一天之內(nèi)有超過87%的商品都有銷售，這在其他線下零售幾乎是不可能的。

傳統(tǒng)的超市賣場分前場和后場（后倉），后場需要存貨，前場缺貨后場要補貨。京東由于有非常強大的倉配體系，所以我們可以不需要后場，門店的使用率會大幅度提高，后場的面積可以省掉。另一方面，我們的現(xiàn)金流會更健康，因為周轉更快。

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組織架構

7FRESH的門店有一個負責人，在總部也會有一個總負責人。餐飲這一塊門店有一個負責人，總部也有一個負責人。所有的倉配，包括收貨和揀貨，門店有負責人，總部也會有一個負責人。

我們根據(jù)不同的業(yè)務類型，會單獨匹配團隊，這樣現(xiàn)場的整合協(xié)同工作就變得很關鍵。這一塊我們前期主要通過團隊文化的搭建，團隊氛圍的營造，給大家定下一個共同的目標，讓大家朝著共同的目標去努力。當然，后面也不排除我們會有一個統(tǒng)管三個模塊的負責人。這一塊我們也在準備，盡量簡單化進行處理。

7FRESH的配送以京配（京東配送）人員以及達達配送為主，京配提供的是基礎的配送能力。但做零售肯定會有波峰，波峰訂單量比較大，臨時增加配送人員成本很高，所以我們會利用達達眾包。

跟京東物流的合作，7FRESH目前按照成本進行結算，通過內(nèi)部的成本劃分方式進行合作。

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關于競爭

7FRESH一定會發(fā)展壯大，將來一定會開到更多城市，所以不會特意去針對某個城市或者某個市場。我們關注的是顧客，供應商。這兩塊照顧好我們的發(fā)展就是無限的。還有照顧好團隊，讓團隊每天上班有一個好心情。

生鮮領域是很難打價格戰(zhàn)的。為什么？因為生鮮是非標品，光價格便宜是沒有用的，東西好才行。所以我們不打價格戰(zhàn)，我們打價值戰(zhàn)。

同樣的車厘子有人賣得更便宜，但品質(zhì)不一樣。分空運、海運、不同產(chǎn)區(qū)，還要分大小，分到岸多少天。太多學問在里面，這才是生鮮難做的地方。消費者買生鮮不是完全因為便宜，很多時候是因為東西好，東西好很重要。我們倒不是很擔心價格戰(zhàn)。

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選址選品

京東因為有大數(shù)據(jù)，尤其是在北京這樣的城市，基于消費者過去的購買行為，我們對他有一個用戶畫像。

比如我們選擇一個地方開店，我們會對這個地方方圓幾平方公里的人群進行精準定位，找出他們的用戶畫像，然后跟后端的商品池進行匹配。

我們和其他超市不同，不同的門店，不同的位置，我們的商品結構是不一樣的，我們希望通過精準化的選品，盡可能貼近當?shù)赜脩舻男枨蟆?/p>

基于位置了解客戶群是誰，什么樣的收入水平，對什么樣的產(chǎn)品感興趣，怎么和他的收入匹配，這是選品的重要性。

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供應鏈

京東自營這一塊有幾十萬支SKU，都是7FRESH的商品池。我們選好門店位置之后，我們整個系統(tǒng)就會去跑數(shù)據(jù)，把區(qū)域用戶的畫像全部找出來，找出來之后進行產(chǎn)品的匹配，給我們一個推進的清單。采銷人員會把清單全部過一遍，沒有什么大問題的，系統(tǒng)自動根據(jù)門店的前場，大概的面積，貨架位，自動計算大概需要產(chǎn)品的數(shù)量，然后自動生成訂單。我們的倉儲部門收到訂單之后，會在專門的區(qū)域進行揀貨，然后配到門店，門店進行收貨。

零售行業(yè)的規(guī)模很重要，越強才能拿到越多資源。京東已經(jīng)是中國最大的超市。

我們說去掉中間環(huán)節(jié)，怎么去掉？我們一年一千多億的采購量，2018年這個采購量會更大，有了這個采購量作為基礎，我們才可以放心大膽去海外進行布局和采購。7FRESH店里有超過20%的產(chǎn)品是京東海外直采的產(chǎn)品，這個就能體現(xiàn)出我們的優(yōu)勢。

我覺得零售最終的競爭還是供應鏈的競爭，產(chǎn)品是核心。

未來，供應鏈層面，我們會考慮在上游做一些布局。店內(nèi)配送冷鏈未來基本上實現(xiàn)和滿足。

7FRESH因為我們目前只有一家店，所以沒有必要現(xiàn)在就建一個生配中心。成本和效率是不合適的。但隨著多開幾家店之后，我們就需要有一個整體的分揀中心（生配中心），這樣能避免每個店都要有后場（后倉），集中的效率肯定最高。

7FRESH首店，生鮮為主大概占到75%，整個店SKU三千出頭。我們不會每家店上架海量SKU，還是比較崇尚買手理念，不讓消費者有選擇焦慮。

因為7FRESH首店開業(yè)的時間還是比較短，所以我們歷史積累的數(shù)據(jù)量還是比較少，我們現(xiàn)在主要是采用自動補貨，自動補貨對于未來銷售的判斷可能有時候還需要人為修正。我們正在摸索，相信運營一兩個月后，智能補貨會越來越精準，機器補貨迭代和進步速度會更快，補貨效率方面還會繼續(xù)提升。