你很努力，很堅持，每天工作十幾個小時，但還是沒有效果，原因是什么？

思考良久，我決定和你分享：專注于問題支點的能力。

在生活中我們常常會遇到這種情況 —?知道自己的目標(biāo)，但是需要考慮的因素太多。

比如你去相親，要找一個良伴可能有以下因素需要考慮：

但是我們大概率不會找到一個全方面優(yōu)秀的人，所以只能自己建立評判標(biāo)準(zhǔn)來做決策。

同樣的情景還會出現(xiàn)在我們生活中各個方面，比如選工作，做項目，養(yǎng)孩子。

諸多影響因素，做選擇總會伴隨著成本限制，不論是時間成本還是資源成本。

這篇文章我和你分享一下在有限成本下，如何在多因素決策問題中實現(xiàn)增長。

我認(rèn)為問題主要可以分成兩類：木桶式系統(tǒng)和雨傘式系統(tǒng)。

01 木桶式系統(tǒng)

木桶式系統(tǒng)，就是單一因素都能對全局起決定影響的系統(tǒng)。

舉個栗子：生物學(xué)家要培養(yǎng)一個真菌，需要合適的光照，溫度，濕度，PH值，有機物養(yǎng)分，環(huán)境含氧量等等。

這些條件是互相支持的，只要有一個不達(dá)標(biāo)培養(yǎng)都會失敗。

這就是化學(xué)家利比希(Justus Von Liebig)提出的最小因子定律：當(dāng)某種基本物質(zhì)的可利用量接近所需要的臨界最小值時，這種基本物質(zhì)將成為一個限制因子。

簡單來說，跟我們熟知的木桶原理一樣，桶里能裝的水受限于最短的木板的長度。

道理你都懂，但你往往在解決問題時，沒有意識到那是一個木桶式系統(tǒng)，一味投入資源但是沒有解決問題。

比如一些公司把大量資金投入廣告，但是銷量仍然提升不上來。是廣告的創(chuàng)意不夠嗎？實際上是沒有理解品牌營銷，本質(zhì)上也是一個木桶式系統(tǒng)。

除了廣告的創(chuàng)意，公司還要配合上好的產(chǎn)品和包裝，有洞察的賣點溝通，便利的購買渠道，合適的定價策略，精細(xì)的渠道執(zhí)行，良好的口碑等等，這些是缺一不可的。

在過去，歐美對中亞非洲等發(fā)展中國家的援助往往是金錢捐助。捐了不少，結(jié)果窮的仍然窮，生活不好的仍然沒有改善。

原因是它們沒有考慮（或者有意忽略）一個貧窮的地區(qū)要被改善，需要在教育，科技，與外界的聯(lián)通，水源，醫(yī)療，食物，資源利用等方方面面進(jìn)行。

試想一下，你捐錢給某地政府，但是該地區(qū)缺水缺醫(yī)療。政府沒有開采水源的技術(shù)和醫(yī)生，用錢也買不來這些資源，所以這樣的捐錢是無效的。

這就是為什么咱們的做法不是單純捐錢，而是接納留學(xué)生，在當(dāng)?shù)亟ㄨF路建港口，派遣醫(yī)療隊，通過商業(yè)出海輸出科技產(chǎn)品等等。

專注于補足限制因子，這樣才能真正改善當(dāng)?shù)氐氖袌龊蜕睢?/strong>

總的來說，面對木桶式系統(tǒng)，想要獲得增長，不是光投入能解決的。你必須識別現(xiàn)在的限制因子，找到限制系統(tǒng)性增長的真正原因。

如果不能補足限制因子，再多其他的投入也往往沒用。

雨傘式系統(tǒng)也是一個結(jié)果受諸多因素影響的系統(tǒng)。但跟木桶式系統(tǒng)的區(qū)別是，這些因素即便缺少了一兩個，也不會對系統(tǒng)有決定性影響。

你可以把它想象成一把雨傘，發(fā)散的傘骨一起支撐起傘面，但是如果少了一兩支傘骨，也不太影響雨傘的使用。

我在文章開頭舉的相親就是一個雨傘式系統(tǒng)。相親對象顏值不高，或者運動能力不強，有時候也不是太重要。

很多人私信問我，員外你的理論很多，能不能講一個升職加薪能用得上的。

應(yīng)大家要求，我們就來看一下升職加薪這件事。

你要在職場升職加薪，要做好的事情包括：

看起來即使你沒有每天增進(jìn)自己，也偶爾跟同事鬧掰，好像對升職沒多大影響。

然而你在上面這些方面不斷努力，但是沒什么效果。

現(xiàn)在請你花10秒鐘時間來仔細(xì)思考一下：這些因素之間存在什么關(guān)系呢？

如果你也遇到了類似的困境，不論努力多久，往往都難以突破，是因為你沒洞察到這些因素之間的調(diào)節(jié)回路。

比如你要在重要項目中閃光，就可能減少了同事的曝光；你想探索跨團(tuán)隊的可能性，領(lǐng)導(dǎo)也許就不高興；你要做好手頭上的日常工作，就沒有業(yè)余時間增進(jìn)自己。

因素之間的調(diào)節(jié)關(guān)系，就是在雨傘式系統(tǒng)中你很努力，但是拿不到想要的結(jié)果的根本原因。

想要在雨傘式系統(tǒng)中做增長，關(guān)鍵是專注在支點，做必要的取舍。

這個雨傘就像是雨傘的傘柄，即使傘骨只剩幾根，起碼還能支撐起整個傘。

我有一個前輩，在500強外企工作5年做到總監(jiān)級，他跟我分享了一個自己的親身案例。

彼時他還是一個門店店長，總部每年都會在銷售額里面劃固定比例的預(yù)算出來給店長靈活使用，用來提升顧客體驗。

前輩的領(lǐng)導(dǎo)是一個區(qū)域經(jīng)理，他建議前輩把這部分預(yù)算用在裝修門店的燈飾，門牌和貨架上。同一個區(qū)的其他門店，也紛紛把這筆預(yù)算用在節(jié)慶活動，門店維修等改善門店的方面。

但是這位前輩用不到5%的錢找個清潔公司，給門店做了個大清潔，算是給了領(lǐng)導(dǎo)一個交代。

然后剩下的錢拿了個大喇叭，在門店門口喊年終大酬賓。只要進(jìn)來就給大額優(yōu)惠券紅包，最后通過這筆投入直接把當(dāng)月門店收入提升了2倍。

復(fù)盤的時候，前輩全篇講述這個清潔提升了客戶體驗，進(jìn)而提升了銷售，全然不提優(yōu)惠券紅包的事。

直到前輩做到總監(jiān)，那個區(qū)域經(jīng)理還是區(qū)域經(jīng)理。

這里面的關(guān)鍵，是前輩心里很清楚他作為店長就是要為銷售額負(fù)責(zé)，其他東西都是次要的。

這就是一直在系統(tǒng)中專注于支點的力量。

你或許會覺得這例子太簡單了吧，畢竟門店運營那一定是為銷售額負(fù)責(zé)。

那如果我們面對更復(fù)雜的問題呢？

假設(shè)現(xiàn)在你在經(jīng)營一個交響樂團(tuán)，生意很不好。

你看到一個消費者報告，上面寫著年輕人對古典音樂的興趣正在下降。

而好不容易拉過來的新消費者流失率高達(dá)91%?，F(xiàn)在你要盡可能多地留住消費者。

影響消費者再次消費的因素包括演奏會的質(zhì)量，樂團(tuán)的聲望，演奏廳的裝修，點心，音樂的類型等等。

你會怎么辦？這個問題比上面的職場問題難，原因是對于公司的職位系統(tǒng)，你知道什么是這個系統(tǒng)的支點。但是在交響樂團(tuán)這個例子，你甚至不知道能讓消費者留存的支點是哪個。

我們要找到這個支點。怎么做？

這里我給大家分享三個實用的思考模型。

交響樂團(tuán)的管理者最后列出了消費者的麻煩地圖（Trouble Map）。把他們從注意交響樂團(tuán)到買票，入場，離開的整個流程繪制出來。

他們之前僅僅專注于提升消費者的場內(nèi)體驗，但是當(dāng)麻煩地圖繪制出來之后，發(fā)現(xiàn)消費者的痛點其實在進(jìn)場前和離場后。

他們找到了這個系統(tǒng)的支點。

演奏廳的停車位只有現(xiàn)場座椅數(shù)的不到一半，也就是開車到場的消費者往往很難找到車位。

解決了停車問題后，消費者留存率大幅提升。

接下來他們在提升體驗方面找到了另一個支點。

由于交響樂的小眾，新聽眾往往缺乏背景知識，欣賞的時候似懂非懂，也沒辦法把這段經(jīng)歷變成社交貨幣跟友人分享。

管理人員讓指揮在開場前，花上幾分鐘時間對音樂進(jìn)行一些個性化的評論，如選曲背后的歷史、作曲家的生平等，讓聽眾獲得了社交貨幣。

這個就是全美有名的波士頓交響樂團(tuán)的增長故事。

Kindle上市的時候，SONY的電子閱讀器已經(jīng)上市了3年，但是卻不溫不火。亞馬遜把電子閱讀器的讀者麻煩地圖列出來，發(fā)現(xiàn)用戶的痛點并不是索尼理解的輕便和快捷，而是書的數(shù)量，最后實現(xiàn)了趕超。

列出麻煩地圖，尋找其中的痛點，用產(chǎn)品思維來突破雨傘式系統(tǒng)，是一個能被不斷復(fù)用的模型。

找到飛輪邏輯

過去幾年線下大商超不斷在收縮經(jīng)營，只有一種業(yè)態(tài)在蓬勃發(fā)展，那就是以Costco，山姆會員店為代表的會員制超市。

傳統(tǒng)商超面對的挑戰(zhàn)很復(fù)雜，包括門店選址，商品類目，庫存管理，門店環(huán)境，店內(nèi)陳列，消費者體驗，利潤空間等多個方面。

如果你是商超管理者，面對生意的下降，會怎么辦？

這個系統(tǒng)其實有一個飛輪邏輯：商品影響消費者體驗，體驗影響門店人流，人流影響銷售額，銷售額影響議價能力和庫存水平，兩者影響利潤空間。

相信你也看出來了，利潤空間和商品貌似也有關(guān)系。

在傳統(tǒng)的大商超收入結(jié)構(gòu)里面，品牌商給超市的產(chǎn)品陳列費用會占到超市利潤的50%以上。而真正好的品牌寧愿把錢用來做品牌營銷，不愿意給高額陳列費用，所以很多時候超市里陳列的產(chǎn)品是劣幣驅(qū)逐良幣。

這就是飛輪的最后一環(huán)，利潤空間進(jìn)而影響了商品。

在這個飛輪的鏈條里，只有商品這一環(huán)是零售商最可控的，也是這個系統(tǒng)的支點。

會員制商超恰恰能夠從根本上推動這個飛輪。會員費收入代替了陳列費，使得超市能真正以顧客為中心，選擇顧客適合的產(chǎn)品。而產(chǎn)品的提升，就是整個飛輪轉(zhuǎn)動的開始。

Zipcar是世界上最大的租車公司之一。在創(chuàng)立之初，它也面對了飛輪邏輯的問題：地區(qū)租車點的密度影響了用戶體驗，用戶體驗影響了銷售額，銷售額影響了購車價格，價格影響了利潤，利潤影響租車點的密度。

Zipcar理清楚了這個鏈條之后，選定一個城市在市中心的10個街區(qū)做了緊密的租車點，確保用戶在2分鐘內(nèi)就能找到最近的租車點

通過一個一個街區(qū)的滲透，每個街區(qū)完成小閉環(huán)，這個方法推動了Zipcar快速增長。

尋找外部力量

馬丁路德金在美國搞民權(quán)運動的時候，一開始沒什么人支持。

他想通過示威在短期內(nèi)提升民權(quán)運動的號召力，但是如何召集示威人群呢？考慮過登報紙，派傳單，做路演，效果都一般般。

最后他讓一個著名的黑人DJ在電臺里說，公園要組織大派對，歡迎學(xué)生們來參加。然后同時跟警方通報，說黑人要在公園搞游行示威。

結(jié)果當(dāng)天很多學(xué)生到公園看熱鬧，警方以為真的是示威，一個個如臨大敵，混亂中一條警犬撲向一個看熱鬧的黑人學(xué)生，被記者拍了下來，成為了所有報紙的頭版。

他找到了輿論這個支點，而這也成為了民權(quán)運動的轉(zhuǎn)折點。

所以，如果你面對一個雨傘式系統(tǒng)，但在系統(tǒng)內(nèi)找不到支點，還可以嘗試從外部力量考慮破局的支點。