張瑞敏的海爾33年：心心不停，念念不住 || 改革開放四十年秦朔系列訪談錄

作者：秦朔 ／ 秦朔朋友圈ID：qspyq2015

凡是過往，皆為序章。有些時代，常存人間。改革開放四十年，就是中華民族歷史上難忘的詩篇。

改革開放最初“兵分三路”，在農村保障農民的經營自主權，在廣東、福建設立特區(qū)作為開放窗口，在首鋼等八個企業(yè)進行擴大自主權的試點。試驗成功后，農村家庭聯(lián)產承包責任制全面推廣，1983年初基本覆蓋全國；1984年4月中國進一步開放14個沿海港口城市；1981年起，企業(yè)擴大自主權在國營工業(yè)企業(yè)全面推開，1984年3月《福建日報》刊登55位國有骨干企業(yè)廠長的呼吁書《請給我們松綁》，要求進一步放權，5月國務院進一步下放企業(yè)自主權。1984年10月，十二屆三中全會通過《中共中央關于經濟體制改革的決定》，確認“有計劃的商品經濟”，提出“增強企業(yè)活力是經濟體制改革的中心環(huán)節(jié)”。

1984年，也被很多人認為是中國現(xiàn)代公司的元年，王石、柳傳志、李經緯等都在這一年創(chuàng)業(yè)。青島位居14個沿海港口城市之列，這一年，時任青島家電公司副經理的張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長。

和王石、柳傳志從零開始創(chuàng)辦一家新企業(yè)不同，張瑞敏的起點是“負數(shù)”，一家資不抵債、虧空147萬元的集體小廠。他回憶說：“當時歡迎我的是53張請調報告，工人上班8點鐘來，9點鐘就走，10點鐘隨便在大院里扔個手榴彈也炸不死人。外邊到廠里只有一條爛泥路，下雨必須用繩子把鞋綁起來，不然鞋子就被爛泥拖走了。”

2017年12月我在海爾采訪張瑞敏的時候，他說沒有改革開放就沒有海爾的今天。海爾的33年，見證了市場屬性的回歸和政府職能的轉變。他舉例說，俞正聲在青島擔任市委書記、市長時，不只對海爾，對所有企業(yè)都采取了一個五字方針，就是“支持不干預”。當時，組織部門還是希望把企業(yè)所有干部都管起來，但俞正聲說，只管一把手就行了，企業(yè)做不好就拿一把手是問。

張瑞敏有過不止一次機會從政，但他一直堅持留在企業(yè)里。王石已從萬科退休，柳傳志也已不在一線，而張瑞敏還是海爾的CEO。

雖然張瑞敏不愿意從政，但政府一直惦記著他。他從1992年第一次作為黨代表參加中共十四大，到十九大，沒有缺席過一次黨代表大會。他也是第十六、十七、十八屆中央候補委員。

沒有改革開放，也沒有張瑞敏的今天。

他出生于青島，父母都是普通工人，草根階層。自小愛學習，小學考初中，初中考高中，都考上省重點青島一中。1965年上高一，1966年“文革”開始，1968年高中畢業(yè)去工廠當工人，做五金用品的加工。

張瑞敏回憶說，“文革”時，他千方百計地借書看，怕別人議論他走“白專道路”，所以經常把書包上皮。印象最深的是范文瀾的《中國通史簡編》，還有蔡東藩的《東周列國志》等文史著作。當時借書有一個圈子，大家互相交換，看兩三天就必須還。他還看了不少外國文學作品，比如俄國作家契科夫的《套中人》。小說的主角別里科夫害怕一切變化，總想給自己造一個安全的套子，總把臉藏在豎起的衣領里，戴著黑眼鏡，耳朵里塞上棉花。

差不多50年前看過的書，張瑞敏現(xiàn)在還記得很清楚。他做了個手勢，說套中人都躲在豎起的衣領里。

別里科夫是這樣一個人，他除了把自己裹起來，還對一切被禁止的東西心里感到踏實，而對一切沒有被明令禁止的事情覺得可疑、害怕。他的口頭禪是：“千萬別鬧出什么亂子來?！?/p>

在那樣的環(huán)境中長大的張瑞敏，喜歡思考，但不愛說話，更不會不分場合地發(fā)牢騷。當時有個借書給他最多的人對他說：“中國不可能這樣下去，不辦大學，不學知識，那這個民族就完了，總有一天會改變?！?/p>

我對張瑞敏說：“那時其實不少人的頭腦是清醒的，對中國的未來并不悲觀。像顧準，臨終前告訴吳敬璉，中國的‘神武景氣’是一定會到來的，只是什么時候來不知道。他送給吳敬璉四個字，‘待機守時’，說時機不到你想報國也沒有用，還是要繼續(xù)我們的研究，把中國的問題研究清楚，那樣才能對國家提出有用的意見?！?/p>

張瑞敏說了兩遍：“顧準的書我看過?！?/p>

張瑞敏白天在工廠做工，后來考上一所夜大，下班后騎很長時間的自行車，到夜大學習與機械制造相關的技術，整整四年。他運用學到的知識在廠里進行了一系列技術革新，得到認可，從班組長成長為車間主任、副廠長，1980年被調到青島家電公司。

這時，改革開放的春天已經來了。

1984年底，35歲的張瑞敏走進瀕臨倒閉的電冰箱廠當廠長。到1995年5月海爾總部搬遷到海爾工業(yè)園，差不多十年時間。這是海爾從0到1創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的十年。

今天回看過去的33年，張瑞敏說，海爾從一開始就有價值的訴求。價值訴求決定一個企業(yè)應不應該存在。價值訴求不是利潤，而是企業(yè)對社會的貢獻。利潤只是價值實現(xiàn)后的結果。這就好比說人吃飯是為了活著，但活著并不是為了吃飯。否則，只為利潤，就可能不擇手段、假冒偽劣、官商勾結、違法犯罪等等。

海爾的另一個價值訴求重點是變革?！澳闳〉昧艘粋€價值，做的很好，但如果一成不變，時代再變自己也不改變，那原來的價值可能就會變成負債?！?/p>

海爾的價值訴求是什么呢？張瑞敏說，就是我們董事局大樓前的那個不銹鋼雕塑，那是一個巨大的水滴，含義是《道德經》里的“上善若水”。水利萬物而不爭，滋養(yǎng)萬物，萬物離開水都不能生存。但是，水不會說我滋養(yǎng)了萬物，所以要獲取什么。“企業(yè)也是這樣，你的存在只是為了促進社會進步，除此之外你還想索取什么呢？”

從0到1的第一個十年，海爾從近乎一無所有，到創(chuàng)出名牌，靠的是上下同欲的拼搏創(chuàng)業(yè)精神。

人們都很熟悉張瑞敏1985年“砸冰箱”。但名牌不只是砸出來的，更是創(chuàng)出來的。這個“創(chuàng)”，不僅表現(xiàn)在內部生產上，也表現(xiàn)在市場開拓上。
“把冰箱做到第一，這是我們當時的目標，其他一切都是手段，手段服從于目標。比方說，那時經常要到北京跑批文，一說要去，就是今天下午或明天上午馬上就去。火車票是稀缺資源，不可能買到票，所以我們就5分錢買一張站臺票，可能一直站到北京，也可能中途能找到地方坐下來。不管怎么樣，目標是北京，其他一切都無所謂。

“到北京，沒有好的賓館，有好的也不行，沒錢！那時我們要求不得住超過十塊錢一晚的賓館，一般住的都是五六塊錢，從我開始，住招待所。十幾個人一個房間。上廁所要打著傘。為什么？樓上那個衛(wèi)生間往下漏污水。北京最有名的是四大商場，誰能夠進去就能占據(jù)有利地位，所以我們邀請他們來看我們的產品。人家根本不去。很不容易請到西單商場冰箱組組長來到招待所，十幾個人的大房間中間有塊空地，冰箱就放那里。他看后恰恰是被這種精神感動了，決定一定要進我們的冰箱，說其他商場都不進我也要進。第一個讓海爾進駐的就是西單商場?！?/p>

張瑞敏還講到一個故事，就是到西德的利勃海爾去培訓，生產線是從那里引進的。當時中國有三家電冰箱企業(yè)去培訓，青島、杭州、武漢都有?！拔覀內サ娜嗣刻焱砩蠈W習到12點、1點、2點，星期六、星期天不休息，德國專家說老師不能休息，受不了。我們去的人一定要把這些東西都吃透，另外兩家企業(yè)看了看，說這很簡單，有什么必要培訓十幾天？太長了。于是要了點馬克到附近游玩。西德人當時說了一句話，青島來的中國人和其他人不一樣。后來的結果怎樣呢？杭州的企業(yè)見不到了，武漢這家被我們兼并了。所以說，要干成事業(yè)，必須有一種創(chuàng)業(yè)拼搏精神。那時所有的企業(yè)都認為只要引進國外先進設備，就能生產出和國外一樣的產品。但我們認為，再先進的技術和設備，如果人的素質不高，也做不出來好產品。砸冰箱是為提高人的素質，是拼搏精神在質量方面的體現(xiàn)?！?/p>

為了創(chuàng)出冰箱名牌，張瑞敏在廠里建立了“自主管理班組”，這是最早的“人單合一”。自主管理班組就是員工自己決定怎么干，發(fā)揮主觀能動性。有一個做冰箱門封條的自主管理班組，過去是上班后通上電加熱40分鐘再開始工作。為了提高效率，他們商量后決定輪流每天早來40分鐘先加熱，大家來了以后就可以直接進入工作。大家還有責任幫助干的最差的?！拔覀兿胪茝V，但推廣不開。主要原因是當時沒有辦法給干的更好的團隊多發(fā)獎金。青島市勞動局決定著每個企業(yè)的工資總額，想多開一分錢都不行。我們想了很多辦法，從其他地方搞了一點錢給他們，加了一塊兒獎金。但全廠都來推廣，做不到。不管怎么樣，這算是最早的‘人單合一’的種子?！?/p>

1988年，海爾獲得中國電冰箱史上第一枚國優(yōu)金牌，1990年獲得中國冰箱行業(yè)第一枚國家質量管理獎“金馬獎”。

1995年，功成名就的張瑞敏寫了一篇短文，《海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)》。

這個題目源自貞觀之治時唐太宗和大臣們的一段對話。唐太宗問：“創(chuàng)業(yè)與守成孰難？”大臣房玄齡回答：“草昧之初，與群雄并起角力而后臣之，創(chuàng)業(yè)難矣！”大臣魏徵則說：“自古帝王，莫不得之于艱難，失之于安逸，守成難矣！”唐太宗說：“玄齡與吾共取天下，出百死，得一生，故知創(chuàng)業(yè)之難。征與吾共安天下，常恐驕奢生于富貴，禍亂生于所忽，故知守成之難。然創(chuàng)業(yè)之難，既已往矣，守成之難，方當與諸公慎之?！?/p>

張瑞敏說，對海爾來講只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)，如果變成守業(yè)是守不住的。創(chuàng)業(yè)永遠在路上，才有可能把事業(yè)做大。

由此開始，海爾進入從1到N的階段，就是將雙創(chuàng)文化延續(xù)到所兼并的企業(yè)以及海外市場，從弱小起步，做大做強，做成國際化公司。

上世紀90年代中后期，海爾兼并了國內18家企業(yè)。當時中國很多企業(yè)都在做兼并，但不少被兼并企業(yè)拖垮。

海爾兼并了紅星洗衣機廠，派去的人不是去搞補貼，而是帶去雙創(chuàng)文化，轉變企業(yè)觀念。首先從質量入手。出了質量問題，誰是頭，誰承擔責任。企業(yè)產品賣不出去，為什么？一查，原來的產品質量很差，商場要退貨，企業(yè)不退，就壓在那里。海爾派人趕到商場，說所有責任我們全部承擔，全部退，并承諾商場，再進的貨保證質量好，出所有問題我們都負責。商場馬上開始進貨。

海爾也兼并了合肥黃山電視機廠。一開始員工不服，鬧事兒，甚至拿啤酒瓶把派去的會計的頭都打破了，還在6月4日前去合肥市委和安徽省委，鬧的非常大。政府想息事寧人，說人家有什么要求就解決什么要求。員工說，要求很簡單，就是不可以再采取這么嚴厲的管理辦法。海爾派去的人說，“我們到底算嚴厲還是不算嚴厲？你們出的產品質量這么差，讓你提高質量，你覺得很嚴；過去可以上班打毛衣，上班聊天，但沒有工資開，企業(yè)已經破產兩次。既然要鬧事兒，可以停產，無限期討論這樣做對不對。如果你們不能用創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的精神對待工作，還要恢復到原來的狀態(tài)，我們就撤回，否則就制定具體措施，嚴格執(zhí)行。最后他們全體簽字，同意按照海爾要求的去做?！?/p>

張瑞敏說，當時職工鬧事兒非常多，在當?shù)剡@可能是唯一一個職工鬧事兒最后以這種方式處理的。其實這不是海爾的要求，而是用戶的要求?！拔覀儼凑沼脩舻囊笕プ觯娌⒌?8個企業(yè)，都從虧損扭轉為盈利?！?/p>

從1到N，最難的是在海外堅持創(chuàng)自己的品牌，而不是為國際名牌代工。直到今天，中國出口的家電產品在世界市場已經占了一半，但自有品牌還不到3%，這3%里海爾占了80%。

“代工在某種意義上也是沒有辦法，因為國際公認你在母國之外要創(chuàng)出名牌，至少要虧8年。海爾在美國虧了9年。很多企業(yè)覺得我為什么要虧損，做代工無論現(xiàn)金流還是利潤都有保證，少點無所謂。但我們當時的選擇是，虧也要虧出一個世界名牌。如果海爾也做代工，可以多做兩三百億收入，但我們咬牙要做全球白電的第一品牌。最低谷的那一年，整個集團利潤率只有1.2%，堅持到現(xiàn)在，很多產品利潤率都達到10%，就是因為有自己的品牌。”

2005年9月20日，在海爾全球經理人年會上，張瑞敏提出“人單合一”的模式，一直探索到現(xiàn)在。這個漫長的過程是從N到1，1就是網絡的節(jié)點。不僅企業(yè)要變成創(chuàng)業(yè)大生態(tài)中的網絡節(jié)點，把原來分割在各個部門和地方的資源統(tǒng)統(tǒng)打開，而且吸納更多社會資源，讓資源通過企業(yè)這個節(jié)點進行優(yōu)化配置；而且，海爾的每個在冊員工也要用創(chuàng)客的精神，變成自主的人，變成一個個在線的創(chuàng)客節(jié)點。

張瑞敏說他認同一個觀點，就是“企業(yè)會消失，而組織不會消失”。什么樣的組織不會消失？是那些能夠以最小的摩擦力、聚合最多的資源、始終動態(tài)化響應用戶、始終開放的組織。它一邊連著用戶不斷變化的需求，一邊承載著各種小微創(chuàng)客，成為他們的創(chuàng)業(yè)平臺，為他們提供研發(fā)、供應鏈、資金、渠道等各種創(chuàng)業(yè)資源。

通過“人單合一”，整個海爾內部“創(chuàng)客化”了，所有unit（單位）都要找“單”，也就是用戶需求。找不到單，就沒有存在的價值；同時，海爾通過COSMO（工業(yè)互聯(lián)網）、大順逛（交互式電商）等平臺向全行業(yè)和全社會開放，努力打造“為物聯(lián)網時代的智慧家庭提供產品與服務”的生態(tài)圈。傳統(tǒng)家電產品意義上的海爾，正向物聯(lián)網時代的服務樞紐，向蔬菜沙拉式的結構遷移。

從N到1，是減法，海爾一下子去掉了1萬多人的中間層；也是乘法，無數(shù)小微創(chuàng)客脫穎而出，在和用戶的交互中找到突破口，在社群交互中找到靈感。這個過程異常復雜和糾結，它是張瑞敏以“自以為非”的態(tài)度，主動顛覆傳統(tǒng)管理模式，前無成例可循的管理創(chuàng)新。

上世紀90年代，張瑞敏已是企業(yè)界的管理大師，創(chuàng)出了“日事日畢、日清日高”、“斜坡球體理論”、“激活休克魚”等一系列模式。當別人都在學海爾的時候，在21世紀的互聯(lián)網浪潮中，他卻放逐了自己。他覺得他不能解決一切問題，他相信未來在每個人手中。而他的任務，不再是靠自己的大腦管控一切，而是把海爾變成創(chuàng)業(yè)平臺，把員工變成創(chuàng)客，把決策權、用人權、薪酬權交給創(chuàng)客。

張瑞敏說：“前不久去廣州參加財富全球論壇，借機到韶關南華寺看了一下。禪宗六祖慧能在那里講經37年，這個人不得了，不識字，但說的話非常有道理。有一句話叫‘下下人有上上智，上上人有沒意智’，就是說最底層的人有最高的智慧，身居高位的人可能沒有智慧?！藛魏弦弧褪墙o每個人創(chuàng)造一個機會，智慧在民間，關鍵是能不能給他們創(chuàng)造展示自己才能的機會，把每個人變成自主人，變成康德所說的‘自己創(chuàng)造自己的特性’的人。”

當個人或組織被價值共創(chuàng)、共贏、共享的機制和文化激發(fā)起來，“下下人”的創(chuàng)造力是驚人的。張瑞敏說，海爾冰箱有一個小微，他們做的冰箱屏幕上連接了400家有機食品供應商，不僅賣冰箱，而且根據(jù)用戶的個性化“小數(shù)據(jù)”，提供安全食品服務。比如針對患糖尿病的用戶，就提供低糖食品方案。

還有一個酒柜的例子。海爾酒柜國內市場份額占50%以上，按過去的看法，沒有多少空間了，很快就封頂了。但酒柜小微發(fā)現(xiàn)了一個市場痛點，就是酒店的顧客不喝酒店的紅酒，要自己帶，因為擔心酒店的酒不一定是真貨，而且價格太高。但這樣做，酒店也不滿意。于是小微就給很多酒店免費配了酒柜，聯(lián)系酒商把酒放在酒柜里，先不收錢。顧客去的時候，發(fā)現(xiàn)挑選范圍比自帶的多很多，廠家直供，不擔心假冒偽劣了，最重要的是省了中間環(huán)節(jié)，價格便宜了很多。在這個新的價值矩陣里，顧客可以挑更好的酒，不用自帶；酒店因為買酒的人多了，可以賺錢；酒商也能賺；海爾小微靠服務的收入比酒柜的產品收入大得多。

無論海爾內部還是海爾外部，利用這個平臺進行價值創(chuàng)新的案例不勝枚舉。我在海爾創(chuàng)業(yè)33周年的展覽現(xiàn)場看到，“人單合一”驅動的創(chuàng)新無處不在，像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每個角落。海爾正在創(chuàng)造的，是各方都得益的新價值矩陣，是精準觸達用戶個性化需求的場景服務和社群經濟，是包含雙邊或者多邊的新市場。在這里，海爾的競爭力已經變成通過差異化服務獲得最多的終身用戶的能力。

從0到1，從1到N，從N到1，海爾一步步超越自我。張瑞敏像一個孤獨的探索者，也曾被質疑，這些質疑到今天也沒有停止。但他清楚，“當你知道該走向何處時，你往往沒有機會了，所以必須在下一個機會來臨之前就開啟企業(yè)的機會之門”。機會究竟在哪里？他不知道，但他相信通過“人單合一”的途徑，一定能找到機會。因為，顧客永遠是對的，和顧客在一起也是對的。

在從0到1的時候，“顧客永遠是對的”體現(xiàn)為在每個冰箱上貼一個質量跟單這樣的細節(jié)。這是為了明了每個工序是誰干的，出現(xiàn)問題后追索，讓大家知道“我的命運要跟顧客連在一起”。那個階段的“人單合一”創(chuàng)造出的是產品的質量溢價。當時商場里賣冰箱，有個規(guī)定，所有冰箱都要開箱插上電。因為很多冰箱插上電都不制冷，不轉。只有海爾冰箱例外，不用開包，買了之后直接拉走。保證不會出任何問題。“這就是質量溢價，賣的是質量誠信，是一種保證。”

在從1到N的時候，海爾從質量溢價發(fā)展到品牌溢價，而且是國際化的品牌溢價。當時還是許可證制度，做冰箱的不可以生產洗衣機，做洗衣機的不可以生產電視機，因為沒有許可證。為了多元化發(fā)展，海爾兼并了18個企業(yè)，全都成功了。對海外市場，海爾采取了先難后易的做法，就是先到發(fā)達國家，后到發(fā)展中國家。張瑞敏說，“當時的概念是找高手下棋，找比你更差的下棋，棋藝永遠不會提高?！?/p>

在N到1的時候，海爾從品牌溢價又發(fā)展到生態(tài)價值。生態(tài)價值的基礎是社群體驗的迭代創(chuàng)新。和一般電商打價格戰(zhàn)不同，海爾生態(tài)創(chuàng)造出了很多過去所沒有的價值，并用新增生態(tài)服務收入與原有硬件產品收入的比值作為衡量生態(tài)價值的標準。比值越高，生態(tài)價值越大。

從0到1，海爾價值的傳遞靠西單商場這樣的大商場體系，大商場代表信用，海爾不是哪里都賣；從1到N，價值的傳遞靠全員全流程的傳遞體系，讓供應商參與產品設計，看到市場需求和訂單，讓經銷商通過海爾的系統(tǒng)靈活提貨，最后實現(xiàn)即需即供、零庫存、零應收賬款，生產線上的產品出來后不是放到倉庫里，而是直接去了哪個商場和哪個客戶。產品就是用戶要的產品，而不是為倉庫采購、為倉庫銷售。這個模式顛覆了傳統(tǒng)的通過代理商壓貨的模式，海爾的現(xiàn)金周轉周期甚至可以達到-10天；從N到1，價值的傳遞是通過生態(tài)圈，生態(tài)圈里的各方都能實現(xiàn)利益最大化，而不像一般的電商，利益分享完全是非均衡的。

從0到1，海爾的引領模式是“日清工作法”，提出“如果你每天能夠比昨天提高1%，72天就可以提高1倍”，日新者日進，不能日新者日退；從1到N，海爾的引領模式是SBU（策略事業(yè)單位），每個單位都變成責權利相統(tǒng)一的主體；從N到1，就是“人單合一”模式。

而貫穿三個十年三大階段的，唯一不變的，就是雙創(chuàng)的拼搏精神。

有一次，張瑞敏問我，什么是企業(yè)家精神？

我滔滔不絕從18世紀講到21世紀，講到多個流派，比如創(chuàng)新、承擔風險與不確定性、對機會的敏感、對資源的整合，等等。

張瑞敏說：“我理解的企業(yè)家精神，就是讓更多創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家能在一個平臺上成長起來的精神，讓每個人都成為CEO的精神?！?/p>

很多企業(yè)家成功之后，總覺得自己有特殊的稟賦和超凡的魅力，他怎么說，你跟著做就行了。但張瑞敏覺得，CEO并不意味著他的想法就是第一等的想法，而是意味著，他有責任創(chuàng)造一個平臺和機制，讓一流的想法在和用戶的參與式互動中綻放出來，“東邊不亮西邊亮，道是無晴卻有晴”。

“慧能說過一句話，心心不停，念念不住?！睢莿x那的意思，住是停住、停滯的意思。很多企業(yè)為什么做不長？就是稍微做的好一點，就以自己為中心，以為自己了不起，‘住’在那里了。企業(yè)干什么都賺錢、而且是行業(yè)排頭兵的時候，恰恰是最危險的時候。‘人單合一’的實質就是說，一切都是用戶說了算，一切都在變化，不能停，不能住。世界上充滿了問題，我不相信自己能找到答案，但我相信，就像《圣經》里的一句話，‘我們四面受壓，卻不被困住，出路絕了，卻非絕無出路’。這個路，就是讓‘人’和‘單’越來越緊密地連在一起、糾纏在一起的創(chuàng)造之路，引領之路。”

海爾33年了，我眼中的張瑞敏是這樣一個人——他終日乾乾，夕惕若厲；他心心不停，念念不?。凰粌H創(chuàng)造了一家永不停止雙創(chuàng)的偉大企業(yè)，也邁向了管理的新紀元。他把自己看作時代大潮中的普通一滴水，但當他以激發(fā)每個普通人身上蘊藏的力量為己任的時候，他就成為萬水之源，上善若水，水滴石穿。（完）

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