胡賽雄：如何打造攻擊型增長團隊

我于1998年加入華為，大概有六年多的時間是在業(yè)務前線。自2004年開始，我涉足華為的人力資源領(lǐng)域，并于2009年加入當時新成立的后備干部總隊，負責華為后備干部人才的發(fā)展。

今天，企業(yè)界普遍希望能夠?qū)W習任正非的管理哲學，但是那個時候，華為還沒有形成自己的成文的管理哲學。記得當時，我找到總裁辦，問他們要一些資料，他給了我一個U盤，內(nèi)含任正非從1993年到2009年所有的講話。我們大概花了六個多月的時間，把這些講話整理出來，從中提煉了任總的管理思想，就是現(xiàn)在大家在市面上看到的華為三本書中的最基本的內(nèi)容。在這三本書中，最早出版的是《以奮斗者為本》，內(nèi)容中有很多任總講話中所提到的有關(guān)人力資源方面的管理思想，從中我們可以看到任總管理思想的基本脈絡(luò)。這本書后來成了華為高層干部培訓的第一本教材。

通過對任總管理思想的研究，以及對華為人才發(fā)展工作的認識，我產(chǎn)生了一個特別深的體會，就是華為的管理理念，其實都是一些常識。華為之所以能夠走到今天，我認為并不存在什么深奧的道理，而是從這樣一些非常簡單、質(zhì)樸的常識中發(fā)展起來的。我2014年退休之后，開始為一些企業(yè)做一些咨詢輔導，迄今為止，走訪了幾百家企業(yè)，從中得到了一些特別深的印象，就是很多企業(yè)在管理上其實很多時候是在違反常識，違反了一些簡單的、基本的理念，所以才會偏離管理方向，或者說管理的效果不好。

基于這樣的一些體會，我寫了一本書《華為增長法》，會在六月份出版。在這本書中，圍繞華為管理的基本常識，通過大量的案例，我把華為的管理理念和其他企業(yè)存在的誤區(qū)進行了梳理和澄清，希望能夠幫助讀者更清晰地認知到這些理念的應用邊界。所以，今天，我想用一點時間，跟大家分享一下這本書中的內(nèi)容。

01任何事業(yè)都是迭代前進的

從上圖可以看出，任何企業(yè)的事業(yè)發(fā)展都應該是迭代前進的。

這個曲線如何理解呢？我的家鄉(xiāng)在湖北省咸寧市，而咸寧被稱為“桂花之鄉(xiāng)”。有一段時間，很粗的桂樹大概要賣幾萬塊錢一株，小的桂花樹也能賣到一千多元。當時，很多人跟風種桂花樹，我的朋友也找我借了一筆錢，做了這方面的投資。結(jié)果，幾年之后，政策變了，政府嚴禁樓堂館所建設(shè)，桂花樹也就跟著滯銷了。

通過這個案例，我們能得到什么啟發(fā)？我的朋友看到桂花樹很賣錢，他看到的是當前的機會還是未來的機會呢？顯然，這是一個當前的機會，而不是未來機會。這就告訴我們，做企業(yè)，凡是只能看到當前機會的，最后都賺不到錢。為什么？當大家都看到了這個機會，就說明這個市場已經(jīng)趨于飽和了，這時，產(chǎn)品的價格基本上就等于成本，我們再進去，怎么可能活下來呢？所以，真正能夠賺到錢的，都是提前看到桂花樹會賣錢這個機會的人，他們提前幾年就開始布局，等著桂花樹長起來，在別人還沒有開始種的時候，他才會淘到第一捅金。

不謀未來者不可能有未來。能力的孵化需要時間，當我們看到了一個所謂的機會的時候，它實際上已經(jīng)不是機會了，只能是機遇。而當你遇到這個機遇的時候，實際上它只是一趟末班車。

所以，能力如果不圍繞著未來構(gòu)建，怎么可能成功呢？但是很多企業(yè)就會犯這樣的錯誤，能力都是基于解決當前問題、當前痛點的。所以，我給很多企業(yè)講，做企業(yè)就跟賣樓花一樣，當你賣樓花的時候，實際上，樓還沒有建起來呢。這時，你要用客戶的錢，要用未來的市場機會去孵化自己的能力。等你的能力形成之時，樓盤也建起來了，這時，其實你的錢已經(jīng)收得差不多了，這才是一個非常非常穩(wěn)健的經(jīng)營方式。

基于這樣的道理，我們把產(chǎn)業(yè)的發(fā)展分為三階段。

第一階段：培育期，即創(chuàng)新驅(qū)動階段。企業(yè)發(fā)展的第一階段一定是創(chuàng)新驅(qū)動的，相應的，其投入也非常之大。很多企業(yè)在這個階段不敢投資，那你怎么敢創(chuàng)新呢？產(chǎn)品創(chuàng)新的特點就是要更早地進入市場。所以，企業(yè)一定要能夠發(fā)現(xiàn)未來的機會，而且是別人沒有找到的機會，然后自己去發(fā)育它，從而實現(xiàn)捷足先登。

而在這個階段，很多企業(yè)最艱難的是什么？就是投入。如果你僅僅在燒自己的錢，其實是一件很麻煩的事情。任何人如果要燒自己的錢，要做一個非常大的不確定性的投入，都需要下很大決心，必須是賭性特別堅強的人。所以我建議，在培育期，也就是在創(chuàng)新驅(qū)動階段，企業(yè)最好采用風投的方式。

第二階段：機遇期，即市場驅(qū)動階段。當企業(yè)的產(chǎn)品開始慢慢被市場接納，就意味著，企業(yè)的機遇期到了。在機遇期，企業(yè)的上升往往很快。作為一個初創(chuàng)或者創(chuàng)新企業(yè)，如果在這個階段不能超越常規(guī)發(fā)展，那就很有可能被一些大的企業(yè)搶走先機。華為在經(jīng)營任何一個產(chǎn)業(yè)的時候，在市場驅(qū)動階段都一定是超常規(guī)發(fā)展的。我們設(shè)立的增長的目標絕對不是10%、20%這么保守，基本都是100%、200%，甚至是300%。因為在這個階段，如果不能快速突破，實際上你前面做的很多生態(tài)方面、培育方面的努力，就會全部讓渡給別人。所以，這個階段往往也是非常非常艱難的，一定要超常規(guī)發(fā)展。

第三階段：領(lǐng)導力驅(qū)動期。企業(yè)一旦上了規(guī)模，就會成為行業(yè)的領(lǐng)導者。這時，企業(yè)要做的選擇是，要做大規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，甚至還要產(chǎn)生范圍經(jīng)濟。華為在這個階段強調(diào)的理念是深淘灘，低作堰，就是要做規(guī)模，要保持在一定的利潤率水平之上，實現(xiàn)成長的最大化。比如，我們鎖定了利潤率在每年8%左右，多出來的全部拿出來做規(guī)模，占領(lǐng)市場。以上是一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個階段。

當一個企業(yè)進入第二個階段后期，就應該布局下一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展了，要清晰地定位下一個增長點。所以，企業(yè)發(fā)展的曲線是S型的，是和下一條S型曲線不斷迭代前進的過程，這是企業(yè)要遵循的發(fā)展邏輯。

其實，一個企業(yè)做什么不重要，能不能夠長久地活下去才是最重要的命題。而從一條曲線向另外一條曲線不斷迭代的過程中，很容易產(chǎn)生的問題是慣性，就是舍不得過去積累的資源和能力。但是，如果不放棄過去，又如何擁有未來？所以，企業(yè)要克服慣性，這也是非常非常重要的命題。很多企業(yè)明明知道原來的產(chǎn)業(yè)不行了，但是還要抱殘守缺，不愿意去拓展新的產(chǎn)業(yè)，這是有問題的。

在拓展新產(chǎn)業(yè)的過程中，企業(yè)還容易犯什么錯誤呢？就是進入一個與既有產(chǎn)業(yè)沒有關(guān)系的產(chǎn)業(yè)。能夠看到，很多企業(yè)的多元化是怎樣的？是做了A又做B，做了B又做C，但是ABC之間并沒有能力的相關(guān)性。而任何一個能力的發(fā)育都是一個漫長的過程，企業(yè)的學習曲線與企業(yè)的發(fā)展曲線一樣，都是不斷迭代升級的。所以，企業(yè)要想持續(xù)成功，最好能沿著原來能力的主線去拓展新的產(chǎn)業(yè)。

比如，華為做了運營商的通信網(wǎng)絡(luò)，接下來做云端，做面向企業(yè)級的解決方案，然后再去做手機終端，而實際上，這三個產(chǎn)業(yè)的核心能力是一樣的，都是通信。但是，華為從來不涉足房地產(chǎn)，不涉足跟自己的主業(yè)不相關(guān)的領(lǐng)域，這就是企業(yè)非常非常重要的戰(zhàn)略。如果我們違背了這樣的規(guī)律，就有可能會產(chǎn)生多米諾骨牌效應。比如樂視，它從娛樂，到汽車，到手機，到體育，任何一個產(chǎn)業(yè)都是相互獨立的，其中一個出了問題，就會把所有的板塊都帶倒了。這些顯然都是常識，但是我們還是會看到一些企業(yè)在“樂此不?！钡胤高@樣的錯誤。

02全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值

企業(yè)增長的內(nèi)在驅(qū)動力是什么？就是企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。我把上圖比喻成企業(yè)的“任督二脈”，其中，督脈是陽，任脈是陰。企業(yè)的督脈在哪里呢？就是價值創(chuàng)造，做蛋糕。企業(yè)的任脈是什么呢？就是價值評價和價值分配。

一、價值創(chuàng)造：

首先是督脈，即“陽”，這是做蛋糕的過程。我們要把企業(yè)的價值做大，顯然目標不能定得太低。如果目標定低了，企業(yè)又怎么能夠做大？我經(jīng)常問一些企業(yè)家，一般情況下，企業(yè)的增長率達到多少是比較合適的？有人說5%，有人說是10%。事實上，企業(yè)的增長率如果低于20%-25%，這個企業(yè)一般來說是每況愈下的，因為有通貨膨脹的因素在內(nèi)，而員工的回報也要有所增加，以及很多不確定的風險要分攤。而企業(yè)每年的增長只有5%或者10%，拿什么來分攤這些風險？

所以，當我們看到一家企業(yè)的增長是5%-10%的時候，其價值的增長是多少？這才是最關(guān)鍵的問題。大家都知道，華為的目標設(shè)定也是超常規(guī)的，它的“三高”就包括高目標、高壓力、高回報。

1、華為的目標高到什么程度？比如，華為某領(lǐng)導到海外出差，見到海外的一把手時就提出，這個地方是公司發(fā)展的機會窗，你們的目標如果定低了，提頭來見！那個下屬就問，領(lǐng)導，您認為定多少合適？領(lǐng)導說，這樣吧，你在你的手心寫一個增長率，我也在我的手心寫一個增長率，如果你的數(shù)字低于我的，那么現(xiàn)在就下課。結(jié)果，那個下屬一咬牙，在自己手上寫了一個120%。兩個人把手一起伸出來，那個領(lǐng)導手上什么也沒寫，只說了一句話：行，就按照你的辦！

所以，目標管理的本質(zhì)是什么？就是下套。誰給誰下的套？120%增長率，誰下的？自己給自己下的。管理學認為，目標管理的本質(zhì)是自我管理，自動自發(fā)，當然要自己定目標了。這個目標如果不具有挑戰(zhàn)性，就會遭到領(lǐng)導的否決。

這就是華為定目標的基本原則，是最大限度搶占市場份額的原則。不這樣，怎么能夠搶到蛋糕呢？但是，很多企業(yè)為什么定不了那么高的目標？我聽到最多的反饋是困難多，資源有限。他們不去依據(jù)市場機會，而是依據(jù)內(nèi)部的資源條件和能力來確定目標。而企業(yè)內(nèi)部的資源能力總是有限的，所以你的目標永遠要受限于此，企業(yè)什么時候才能實現(xiàn)大規(guī)模的增長？所以，內(nèi)部的資源、能力和條件要接受外部目標的倒逼，目標要由外而內(nèi)來定，不能由內(nèi)而外，這是我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)經(jīng)常犯的錯誤。

2、要把蛋糕做大，就一定要搞清楚什么叫做效用價值，什么叫做虛擬價值。我們很多企業(yè)始終是成本思維，根本就搞不清楚真正賺錢的是虛擬價值。

上個星期還有朋友讓我想辦法幫他訂一些華為的折疊手機。賣得多貴啊！華為的手機真的值那么多錢嗎？但這就是虛擬價值。什么保時捷、徠卡攝像，其實都是給大家創(chuàng)造的噱頭。但是，虛擬價值非常有用，為什么？因為這個世界上有很多人并不是奔著效用價值去的，他有自我實現(xiàn)的需要，唯有虛擬價值才能滿足他。所以，我們首先是把蛋糕做大，然后就是要多去做一些虛擬價值，這樣的話，我們獲取的利潤就會非常可觀。

接下來，我們還必須要搞清楚，企業(yè)里面真正創(chuàng)造價值的到底是哪些人？誰的貢獻大，誰的貢獻?。咳A為《基本法》有一句話非常經(jīng)典：勞動、知識、企業(yè)家、資本共同創(chuàng)造企業(yè)的全部財富。但是，很多人其實不明白這句話是什么意思。整個企業(yè)創(chuàng)造財富的就是這四類人群，我們一定要搞清楚，不同人群的價值是不一樣的，創(chuàng)造價值的方式也不一樣。

首先是勞動。華為所講的勞動不是《資本論》里面的勞動?！顿Y本論》里面的勞動是廣義的勞動，包括了知識和企業(yè)家。我們所說的是狹義勞動，它指的是你的產(chǎn)出和勞動時間呈線性函數(shù)關(guān)系。大家都知道，凡是你的產(chǎn)出跟勞動時間呈線性函數(shù)關(guān)系，你的貢獻一定是小的，為什么？因為勞動時間約束了產(chǎn)出。我們假如華為生產(chǎn)線上的工人一天工作八個小時，能產(chǎn)出一百個零件，完成這個數(shù)量有工資，超額的部分有獎金，這當然是一種激勵。但是，不管怎么樣，他們都是靠勞動時間創(chuàng)造價值的?？縿趧訒r間創(chuàng)造價值最大的，一般來說是咨詢師或者律師，他們單位時間的產(chǎn)出比較大，但是他們也是單位時間的產(chǎn)出，也是一個線性關(guān)系，所以，他們創(chuàng)造的價值也是有限的。

而要讓企業(yè)的財富增加，要把市場這塊蛋糕做大，一定要用到后面三種價值的創(chuàng)造方式。首先是知識。在這里，我們一定要明確，任何知識本身不是價值，比如，我們從書本上讀到的知識，我所理解的知識，它們都是沒有價值的。所以，不是知識本身有價值，而是知識被應用到實踐當中，被實踐所吸收以后，才會創(chuàng)造價值。

假如我是一名華為工程師，要對華為手機進行改進。通過我的努力，通過我的知識創(chuàng)造，我為每一款手機降低了50塊錢的原材料成本。從勞動的角度來看，我創(chuàng)造的價值是非常小的，也就是省了50塊錢的材料費而已。但是，為什么說知識創(chuàng)造的價值大呢？因為通過生產(chǎn)線的無限復制，比如我們賣了1000萬部手機，乘以50就是5個億。相當于我這么一個小小的努力，就為公司創(chuàng)造了5個億的價值。所以，是我們的生產(chǎn)線，是我們的流程放大了知識的價值，使它擺脫了勞動時間的束縛。因此我們說，知識所創(chuàng)造的價值是非?？捎^的。

知識創(chuàng)造價值具有什么特點？就是簡單+復制。簡單就是把它標準化，然后進行無限復制。西方企業(yè)特別懂得這個道理，Windows、蘋果的一些產(chǎn)品都是這樣。早年，蘋果的iPod一經(jīng)推出，就消滅了MP3。這時，它的核心能力就是iPod，是把每一款產(chǎn)品不斷做多、做大，然后產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟的過程。進而，蘋果把iPod做大，推出了iTouch，再做大一點，又有了iPad，然后，它又把iTouch增加了一個通話功能，就是iPhone。而把iPod里面的音樂平臺拿到網(wǎng)絡(luò)上去，就變成了iTunes，再把iTunes賣音樂的模式變成賣應用，于是就產(chǎn)生了App Store……凡此種種，都是圍繞自身的核心能力，放大單一產(chǎn)品規(guī)模，并沿著這個能力形成多樣性，形成范圍經(jīng)濟——這就是知識創(chuàng)造價值的非常典型的案例。

不論是勞動創(chuàng)造價值還是知識創(chuàng)造價值，它們所追求的都是確定性。企業(yè)家創(chuàng)造價值就不一樣，他追求的是不確定性。就像我剛才講到的種桂花樹，你也不知道未來幾年會不會有桂花樹賣得火，你得賭。賭對了就能賺得盆滿缽滿，要是賭錯了呢？就可能會傾家蕩產(chǎn)。所以，真正的企業(yè)家都是一群賭性極強的人，他賭的就是未來的不確定性風險。因此，如果你是一個風險的規(guī)避者，那就肯定做不了企業(yè)家，就適合做運營，做企業(yè)內(nèi)部管理。企業(yè)家一定是瞄準未來機會的，這就是企業(yè)家創(chuàng)造未來的方式。

大家都知道，財富的收益一定是跟著風險走的，風險越大的地方，肯定回報也越大。所以，我們有時候看到很多企業(yè)家很有錢，我認為這是非常正常的現(xiàn)象，不信的可以來試試。不是每一個人都可以當企業(yè)家的，有的人真的把身家性命都賭在了企業(yè)。所以，我們不要看到企業(yè)家有多么輝煌，更要看到企業(yè)家的擔當，特別是對社會的擔當，非常不容易。很多人都想當老板，但我總是忍不住要給他們潑冷水。中國企業(yè)的平均壽命不到三年，心臟如果不夠好，當老板肯定有問題。而人們往往只看到企業(yè)家們輝煌的一面，卻看不到絕大多數(shù)企業(yè)家要承受企業(yè)在幾年之內(nèi)灰飛煙滅的痛苦和責任。當然，社會要發(fā)展，一定要依托企業(yè)家，必須有一個龐大的企業(yè)家人群。這個人群確實是需要賭性極強，必須要把自身創(chuàng)造的價值與未來的不確定性風險連結(jié)在一起。所以，企業(yè)利潤的本質(zhì)是什么？不是收入減去成本，而是企業(yè)家面對的那些不確定的風險。企業(yè)唯有跨越這種風險，才可能有高利潤。但是，如果你賭錯了，那么這個企業(yè)就不可能有利潤。利潤不是財務計算的結(jié)果，一定是企業(yè)家的謀劃。

最后是資本創(chuàng)造價值。資本都會尋找水草肥美的地方棲息，而水草肥美，就意味著風險最大、價值最大。所以，資本創(chuàng)造價值一定是賭企業(yè)的風險，一定是跟著企業(yè)家走的。資本一旦認定某位企業(yè)家有前途，就一定會跟著他走。如果企業(yè)家不會描繪未來，不會講故事，那我相信，資本也肯定不會垂青于他。資本的投入一定是賭將來，企業(yè)現(xiàn)在賺很多錢，跟資本有什么關(guān)系呢？它的投入一定是著眼于未來的利潤，而未來的利潤一定存在于高風險之處。

所以，總結(jié)開來，勞動者是怎么創(chuàng)造價值的？原則上，勞動者獲得的回報基本上就是工資和獎金。知識創(chuàng)造者也有工資和獎金，但他同時會有發(fā)展的機會。優(yōu)秀的知識創(chuàng)造者還會獲得公司股權(quán)的收益。所以，華為現(xiàn)在有將近十萬人擁有股權(quán)，這與知識創(chuàng)造價值存在密切關(guān)系。我們認為，這些人雖然不是企業(yè)家，但是他們是具有企業(yè)家精神的人群。而華為的股權(quán)激勵面向的正是這樣一群人，而不是企業(yè)家本身。當然，企業(yè)家本人是價值創(chuàng)造的一個非常非常重要的主體。然后就是資本。

我們在華為工作的時候，每年會將大比例的工資、獎金投入到華為平臺。如果我們不投入，這部分收入就僅僅是激勵，但是一旦投入進去，我們就成了資本的一部分，當然要承擔資本的風險，但是也能獲取資本的收益。華為經(jīng)過三十多年的發(fā)展，至少到目前為止，風險還是可控的。當前，中美關(guān)系陷入到一種極大的不確定當中，我們不知道下一步會怎么樣，但資本肯定要承擔未來不確定性的風險。但是，不論如何，有幾條原則是企業(yè)家必須要考慮的，那就是，價值創(chuàng)造的三個任務。

• 第一，要想方設(shè)法設(shè)立超常規(guī)目標，把蛋糕做大；
• 第二，一定要多做虛擬價值，不要始終停留于效用價值方面；
• 第三，一定要激活價值創(chuàng)造的要素。

接下來，我們再來看企業(yè)的任脈——價值評價和價值分配。

二、價值評價：

很多企業(yè)容易犯的錯誤是什么呢？逮住一個指標就考核，根本就不去考慮這個指標是不是業(yè)績指標。但企業(yè)里面很多指標，有能力指標，有過程指標，有業(yè)績指標，有領(lǐng)導力測評指標，怎么可能逮住一個數(shù)字就去考核呢？

我舉一個小例子，來理解什么是正確的價值評價？我經(jīng)常去一個省會出差，發(fā)現(xiàn)那里有一個很奇怪的現(xiàn)象，就是在下著傾盆大雨的時候，灑水車還在拼命給花草樹木澆水，那肯定是考核出問題了。灑水車應該對什么負責？它應該對花草樹木的存活率負責，所以，植物的存活率才應當是考核指標。但我猜，他們考核的就是每天出了多少勤，灑了多少水，以至于我經(jīng)常看到那些灑水車跑到一些小街小巷里把水放掉，這樣的管理能有效嗎？但如果我們考核的是花草樹木的存活率，天晴的時候他就會多灑幾次，下雨的時候就不用灑了。所有的過程指標應該是給當事人自我管理和自我糾偏的。對于組織來說，我們要的是結(jié)果，所以結(jié)果是拿來考核的，過程是拿來糾偏的。

還有很多企業(yè)要計算重點任務完成率。我記得陳賡大將的一句話非常經(jīng)典。他說：軍隊打仗，槍聲一響，60%的計劃都作廢了。我們很多企業(yè)還要用重點任務完成率這樣的東西來考核，這些任務不完成，目標就實現(xiàn)了可不可以？他給公司省錢了當然更好啊。所以，我們非要人家去完成他可能不需要完成的一些過程，就抑制了人的能動性。

還有的企業(yè)經(jīng)?？际裁?？客戶滿意度。客戶滿意度是過程指標還是結(jié)果指標呢？華為認為這是一個過程指標。你可以讓客戶體驗非常好，但是他體驗好了之后會帶來什么呢？要么產(chǎn)生收入，要么帶來回款。如果又沒有收入，又沒有回款，那企業(yè)不成了公益組織了嗎？凡是沒有結(jié)果的過程，都是高成本。所以，還是要回歸到正確的價值評價，要考結(jié)果，考真正的業(yè)績貢獻。

有的企業(yè)考核關(guān)鍵員工流失率，這樣一些指標應該是測評一些部門一把手領(lǐng)導力的指標。他下面的關(guān)鍵員工都跑了，說明領(lǐng)導力有問題，但你不能把領(lǐng)導力測評指標變成業(yè)績測評指標。我見過一家企業(yè)，因為評測關(guān)鍵員工離職率而鬧了笑話。11月份有一個關(guān)鍵員工要離職，他的領(lǐng)導就跟他講，兄弟，你能不能明年1月份再走，因為公司在考我關(guān)鍵員工的離職率，大家都在做指標。這種過程指標是很容易做的對不對？不好做的是那些結(jié)果指標。所以，華為業(yè)務機構(gòu)有三個非常過硬的指標：收入、利潤、回款。這三個指標哪一個能做？沒有一個指標能做，我們叫做三足鼎立。如果這三個指標有任何兩個是負增長，一把手都要下課。這樣才能傳遞我們的經(jīng)營壓力，才能真正把蛋糕做大。所以，如果不回歸正確的價值評價，企業(yè)要形成壓力傳遞是很難的。我覺得，很多企業(yè)的價值評價，用一個不恰當?shù)脑~來比喻，叫做Entertainment，叫娛樂，就是娛樂組織。

三、價值分配

價值分配就是我們說的論功行賞。什么是好的價值分配呢？其實就是一句話，分完錢之后，兄弟們是不是沖鋒。如果分完錢之后大家都不沖，那一定是錯誤的價值分配。所以，華為這句話，我認為又簡單又明了。

價值分配的導向是導向沖鋒和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而我們看到很多企業(yè)是怎么分的呢？比如，根據(jù)學歷來進行價值分配。憑什么一個人讀書多，他就應該分得更多呢？是不是越會讀書的人，創(chuàng)造的價值就越大？這只是一種假設(shè)，但我們要基于真實的價值創(chuàng)造來衡量。還有的企業(yè)按工齡分配，工齡越長意味著貢獻越大嗎？那也未必。很多人工齡很長，但是學習能力不行，他是在下降的，他的貢獻也不大。所以，企業(yè)一定要找到那種能夠真正衡量價值的東西，然后再去分配。

華為要把人派到全球一百八十多個國家和地區(qū)，怎么能讓大家愿意沖鋒呢？就要用價值分配的杠桿。比如去海外的員工，其駐外補貼是工資的75%，這時，就會有一部分人愿意去。但有人愿意去海外，并不等于他一定愿意去非洲，或者是更加艱苦的地方。于是，華為又規(guī)定了艱苦地區(qū)補貼，從每天$50到$100，到$200不等。重賞之下，必有勇夫，所以要用價值分配的杠桿實現(xiàn)組織沖鋒的目的。還有升官，到海外去的人升官就比機關(guān)的人容易，那機關(guān)里就有很多人不服氣，說我們的工作也很辛苦。任總怎么說？我知道你們這幫小子很聰明，很能干，但你要是不服氣，也可以到海外去。你只要愿意到海外去搶糧吃，沒問題，你也可以高收入，也可以升官快。

如果不建立這樣的導向，誰愿意去海外沖鋒？能干的人都窩在機關(guān)里。企業(yè)只有把最能干的人放在最前線去貼近客戶，去管理企業(yè)跟客戶之間的邊界，才能源源不斷有糧食進來。所以，千萬不要去追求所謂的公平，企業(yè)要追求的就是效率，怎么有效率怎么來。

如果我們把價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配這個循環(huán)打通了，就如同從生理上把任脈、督脈打通了，這時的企業(yè)才是健康的。所以任總說一個企業(yè)的經(jīng)營機制說到底就是一個利益的驅(qū)動機制。很多企業(yè)沒有活力，不就是利益的驅(qū)動機制、分配體系出了問題嗎？如果我們不去打通分配體系，企業(yè)的活力從何而來呢？

所以，我們在第一部分講的是企業(yè)到外部尋找不確定性的機會；第二部分講的是，要打通企業(yè)內(nèi)部的任督二脈。希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶈l(fā)。

03華為人才選拔的邏輯

今天在第三部分，我想和大家分享的是，企業(yè)到底要遵循什么樣的人才選拔邏輯？我認為，絕大多數(shù)企業(yè)在人才選拔方面出了很大的問題，稍后我們會講到人才選拔的誤區(qū)。但首先我們要來看看，華為遵循什么樣的簡單有效的人才選拔邏輯。

首先，衡量人才的第一條標準是績效。我們必須明確，企業(yè)是追求商業(yè)成功的，所以，在華為，業(yè)績是干部選拔的必要條件和分水嶺。

什么是必要條件？就是你的業(yè)績不達到要求，其他方面再好也不行，企業(yè)必須依據(jù)你交多少糧食來衡量你的能力，衡量你是不是有擔當。

業(yè)績是必要條件是什么意思？就是業(yè)績必須達到前四分之一。華為的業(yè)績分為五檔，A、B+、B、C、D。A就是一騎絕塵，B+是超目標，B是達成目標，C是有差距，D是嚴重不合格。而在華為，績效評價為D的人，一般就是末位淘汰了，為C的幾乎沒獎金，因為他的目標都沒完成；B就是說，你基本上在現(xiàn)在的崗位上還過得去。而績效評價為B+和A說明，你在現(xiàn)在的崗位上做出了超越組織期望的業(yè)績。所以，華為要提拔干部，優(yōu)先提拔這部分人。就像一個人能扛100斤，你現(xiàn)在要把他放在200斤的崗位上，前提是他必須在100斤的崗位上扛得很輕松。如果在100斤的崗位上都很吃力，把他放到200斤的崗位上有什么好處呢？這就是必要條件。

那么，什么又是分水嶺呢？也就是說，你只要達到了前四分之一，這個“嶺“就相當于翻過去了。A或者B+的人都可以當干部，但不一定是A的人就一定可以當干部，也有可能B+的人更適合這個崗位。但是，只要是過了前四分之一，績效我們就不看了，我們要看別的東西。

第二，看能力。這里就只有一個問題，業(yè)績只能證明我們的過去，不能證明我們的將來。你在100斤的位置上干得很好，但不能保證有200斤的崗位上的能力，這中間存在一個轉(zhuǎn)折。華為怎么解決這個轉(zhuǎn)折呢？華為引進了一個詞，叫做經(jīng)驗，用經(jīng)驗來證明你是不是具備勝任更高級崗位的能力。我們這里講的能力是指可能的能力，不是必然的能力。那么，什么叫做經(jīng)驗？你要升到200斤的位置上去，現(xiàn)在還不行，得先扛150斤試一試。當你把150斤扛過去了，那就叫經(jīng)驗，要是扛不過去，那就是經(jīng)歷。所以，一個人的經(jīng)歷、履歷是不能證明一個人有能力的。

很多企業(yè)在這個地方會犯錯誤，以為他有什么樣的經(jīng)歷和履歷，好像他就應該具備這樣的能力，這是錯的。像把一個人放到海外干了幾年，他什么成績也沒有，憑什么說他具有這個能力呢？只能說他具有這個履歷和經(jīng)歷。一個人在海外的業(yè)績很好，我可以說，你有在海外帶跨文化團隊的經(jīng)驗，有創(chuàng)造業(yè)績的經(jīng)驗，成功的經(jīng)歷才能夠叫做經(jīng)驗。你150斤扛過去了，就有了這個經(jīng)驗，也就是說，你具有做200斤崗位的可能性，它是一種可能的能力。

那么，真正的能力怎么看？就是把他真正放到200斤的崗位上去，讓他干六到九個月。一個人是不是具備這個崗位的能力，是后驗出來的，不是先驗出來的，必須有試用的過程。這就如同開車，必須真正做了一段時間駕駛員之后，才能評價你是不是真正具備了駕駛的能力，在練習場上練的只是經(jīng)驗，這就是華為公司選人的邏輯。

不同的干部、不同的人的能力是不一樣的，華為的干部分為三類，一類是基層干部。對基層干部要注重執(zhí)行力，就是要把活干出來，把任務完成；一類是中層干部，重點在于理解力，因為他要承上啟下，承外啟內(nèi)。如果他的理解力不行，把上面的政策或一線的需求理解錯了，他對下不就是瞎指揮嗎？第三類是高級干部，最重要的能力是決斷力，他必須把握方向，做好決策。

華為用什么樣的經(jīng)驗來證明這些能力呢？比如對基層干部，華為用什么樣的經(jīng)驗來證明他的執(zhí)行力？最關(guān)鍵的經(jīng)驗就是做項目。比如有一個幾千萬，或者是幾個億的銷售項目交給你，你把它完成了，交付項目你把它關(guān)閉了，研發(fā)項目你把它做完了，即用這種項目的經(jīng)驗證明你的執(zhí)行力。而且在執(zhí)行過程中，你是主導者，不僅僅是參與。你能夠成功做好如此龐大的項目，必然說明你的執(zhí)行力不錯！

如何證明中層干部的理解力呢？換崗位。比如，圍繞這個流程，你做了兩到三個崗位，或者說你做了機關(guān)研發(fā)的崗位，然后再到前線去做產(chǎn)品解決方案。這樣，你就有前后端、端到端拉通的視野。所以理解力不是指一個人的思維能力有多強，而是他對業(yè)務的理解有多寬。真正要讓他具備業(yè)務理解的寬度，唯一的辦法就是讓他多從事一些崗位。所以，崗位的歷練、交流是培養(yǎng)人才視野的一個非常有效的方式。

華為輪崗非常頻繁，一般來說，每三年，必須換一個崗位。不參與輪崗，在一個位置上待久了，他可能就成了井底之蛙。我們海外的人回到機關(guān)，在機關(guān)干三年又得出去。因為他不出去，公司就會認為，你在機關(guān)里面指揮前線所擁有的經(jīng)驗都是三年前的經(jīng)驗，是陳舊的經(jīng)驗了。依據(jù)陳舊的經(jīng)驗，怎么指揮現(xiàn)在的戰(zhàn)爭呢？這就是實踐，實踐出真知。
最后，什么樣的經(jīng)驗能證明一個高層干部的決斷力？比如，分配給他一個被競爭對手占領(lǐng)的市場，看他如何把競爭對手趕跑。華為把這個叫做扭轉(zhuǎn)劣勢、力挽狂瀾。還有一種經(jīng)驗是什么？就是某個區(qū)域處于虧損當中，你是否能夠讓它扭虧為盈，要讓這個區(qū)域重新開始賺錢，一個區(qū)域交給了你，你要想把這個區(qū)域盤活，就必須要做正確的決策。沒有正確的決策，是得不到扭虧為盈的結(jié)果的。

所以，華為用經(jīng)驗來證明能力都是過硬的。沒有過硬的功夫，靠別人說、靠我們自己評價是偏差很大的。當一個人有了這些經(jīng)驗之后，我們再把他放到新的崗位上去，再給他六到九個月的時間鍛煉，然后用業(yè)績證明他是不是具備這個能力，是不是適合這個新的崗位。如果可以，最后才是升職、加薪。這就是業(yè)績和能力，是選拔干部的兩個非常非常重要的標準。

第三，價值觀。價值觀就是看你的組織貢獻。什么叫做組織貢獻？組織需要你的時候，你是不是愿意擔當。哪個地方困難，哪個地方艱苦，派你去，你不去，那你的價值觀是有問題的，我們沒辦法調(diào)動你。那邊上甘嶺在打仗，你說家里面上有老、下有小，不愿意去，這樣的人，在華為，我們就不提拔。因為你板結(jié)在組織里面，你的組織價值很小，那你就只能拿基本工資。華為有本地化的薪酬，你可以不服從公司派遣，繼續(xù)呆在某個省的代表處，沒問題。但是同時，你要接受本地化的薪酬，不要羨艷外派人員的收入。

我們有一部分人拿的是全球化的薪酬，這些人的價值觀一定是與公司高度一致的，要能夠跟公司的發(fā)展共振起來。華為對干部選拔還有一句話，叫做四海為家。四海為家的意思就是指哪打哪。我們很多企業(yè)就沒有解決這個問題，隊伍就板結(jié)了。如果不能調(diào)兵遣將，那這個隊伍能創(chuàng)造商業(yè)成功嗎？不可能的。

第四、品德。華為選拔干部的最后一個原則是品德，華為把它理解為底線。為什么是底線？因為，平時我們很難衡量一個人的品德，所以平時我們就不看。而且，我們也不能隨便對別人的品德評頭論足，你憑什么說人家品德不好呢？人家也沒有出過什么大的差錯。華為在什么情況下才定性這個人的品德有問題呢？比如發(fā)生了貪污受賄、職務侵占這樣的關(guān)鍵事件，有違商業(yè)行為準則就是品德問題。如果沒有這些問題，大家都是好同志。

所以，華為通過業(yè)績的結(jié)果，通過關(guān)鍵的經(jīng)驗，通過價值觀，通過品德這四個維度來選拔干部，簡單易操作。

在選擇人才的過程當中，我看到很多企業(yè)很難走出一些誤區(qū)。比如，我們經(jīng)常用“潛力”來看人，潛力就是潛藏的力，既然是潛藏的，怎么看到的？你都看不到，你說這個人可以，那不是唯心主義嗎？第二是素質(zhì)，經(jīng)常有人說，某人素質(zhì)不錯。我們在華為不看素質(zhì)。國民黨的將領(lǐng)很多都是黃埔軍校出來的，素質(zhì)不差吧，為什么輸了？有素質(zhì)、沒能力，就這么簡單。素質(zhì)與個人特質(zhì)有關(guān)，跟企業(yè)關(guān)系不大。還有的人才華橫溢，但就是不出業(yè)績，把他選拔出來的意義在哪里？還有學歷。任總有時候開玩笑說，這個人怎么長得像一個博士，讀書讀傻了——不是學歷高就一定會出業(yè)績的。還有360度考核，上級、下級、周邊同僚都把你看個遍，然后選出來一個老好人。一個非常優(yōu)秀的人一定是優(yōu)點突出，缺點明顯的。他360度的評價結(jié)果可能很差，為什么？因為他要對公司負責，他可能會直面沖突。而當他直面沖突，其他人給他的評分就會比較低。那么，當我們靠360度評價來選人的話，他就只能當老好人了。還有的企業(yè)看忠誠度，華為也不看忠誠度。華為認為，忠誠度就是高成本。能干的人基本上不忠誠，忠誠的人基本上不能干。用忠誠度選干部，可能會選出一批未必有本事的人。有的企業(yè)經(jīng)常選干部，說這個人沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。凡是沒有功勞的苦勞和疲勞，那都是徒勞。用苦勞和疲勞選人，肯定是有問題的。花了你的錢，你還覺得這個人不錯。

所以，要回歸人才選拔的本質(zhì)，要基于貢獻、基于能力、基于價值觀、基于品德，這樣我們才能選出真正想要的人。

04企業(yè)家的思想高度決定企業(yè)的高度

很多企業(yè)發(fā)展不起來，我認為跟老板，跟最高管理層的假設(shè)有很大關(guān)系。一個企業(yè)的高度實際上是由老板的思想高度決定的。我這里有幾個典型的假設(shè)：

一、企業(yè)到底是追求員工幸福還是追求商業(yè)的成功？

毫無疑問，企業(yè)追求的是商業(yè)的成功，但是很多企業(yè)把員工幸福當成很重要的一個追求。那我就想問一問，過程很舒服，結(jié)果很爽，大家想要嗎？大家都想要，但這是零概率事件。過程很舒服，結(jié)果不爽，沒人想要。過程不舒服，結(jié)果也不舒服，更沒人想要。所以，做企業(yè)一定要明確，我們只有一個選項，那就是過程不舒服，但追求的是結(jié)果舒服。華為就是這樣，我們一年到頭是非常辛苦的，但是我們收獲的是高收益，我們可以為每個家庭創(chuàng)造更好的經(jīng)濟回報。

二、企業(yè)到底是倡導家文化，還是要追求現(xiàn)代企業(yè)管理？

很多企業(yè)倡導家文化，但家文化在什么時候有效？就是在企業(yè)的初創(chuàng)期。因為初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人不愿意加入，可能更多是同學、朋友、親戚一起打拼。它就像一個家一樣，也不需要太多的管理。但是，企業(yè)到了一定規(guī)模之后，還在用家文化，你的壓力就沒有辦法傳遞，所以這個時候，一定要基于責權(quán)目標傳遞壓力，倡導現(xiàn)代企業(yè)管理。作為一個企業(yè)，首先是共利關(guān)系，然后才是共情關(guān)系。不能把共情放在首位，把共利放在其后，這個順序一顛倒，企業(yè)就有麻煩了。

第三，我們到底是追求人性化管理，還是基于人性的管理？

要追求人性化管理，要讓大家輕松一點，舒服一點，那這個企業(yè)肯定沒有辦法發(fā)展。我們要基于人性的管理，要根據(jù)人性的特點來設(shè)計機制和制度，讓我們的機制和制度變得有效。

怎么理解？比如，對于正副職之間的關(guān)系，華為有一條規(guī)定：一把手沒干好，副職不允許升職，副職如果允許升職，他就會拼命想把一把手擠掉。所以，華為這個規(guī)定就希望一把手和副職和衷共濟，形成合力，不能搞成內(nèi)斗，這就是基于人性的管理。我們要看到人性的弱點，要通過制度來弘揚人性的優(yōu)點，克服人性的弱點。

第四，是追求效率，還是追求公平？

每個人的能力不一樣，努力程度不一樣，機會也不一樣，很多因素決定了這個社會就沒有公平可言。真正的公平是制度公平，不是我們在日常生活當中的每個事情的具體的公平。新員工到了企業(yè)，幾個月后和老員工同臺競技，公平嗎？不公平，但這就是現(xiàn)實，沒有這種倒逼，新員工如何能快速成長？

對于企業(yè)來說，我們要把蛋糕不斷做大，這才是最關(guān)鍵之處。蛋糕做大了，大家都有機會做加法，但如果停下腳步搞公平，就是有人做加法，有人做減法，就是人為在內(nèi)部制造矛盾，這樣的企業(yè)是不可能有活力的。

那么，企業(yè)家怎樣反思自己的一些基本假設(shè)，對于企業(yè)來說至關(guān)重要?？梢哉f，一個企業(yè)的成功，很大程度上依賴于企業(yè)家自己的心靈覺醒。如果他沒有這種心靈覺醒的能力，要想把企業(yè)做大，我認為是不可能的事情。所以，要不斷進行自我批判，批判我們原來的一些假設(shè)，一些思考，追問它是不是正確，要有能力懷疑自己的一些底層邏輯。

今天主要的分享內(nèi)容就到這里。接下來，我想介紹一下將于六月份由中信出版社出版的新書《華為增長法》。這本書一共分為六個部分。

• 第一部分，客戶增長，怎么增加更多的客戶；
• 第二部分，怎樣擊中客戶的痛點，為客戶提供有效的解決方案，實現(xiàn)有效增長；
• 第三部分，企業(yè)怎樣面向未來，應對這種不確定性，怎樣破局增長。

以上三個部分，歸納起來就是，企業(yè)怎樣攻擊前進，創(chuàng)造更多的增長機會。

• 第四部分，如何打造攻擊前進的增長團隊；
• 第五部分，激勵考核怎樣驅(qū)動組織前進；
• 第六部分，企業(yè)文化，即我們怎樣抱有一種正確的思考觀念。

后面這三個部分，我把它總結(jié)為綱舉目張，激發(fā)組織活力。綱是什么？就是我們企業(yè)的思想；目是什么呢？就是企業(yè)的考核機制，激勵機制，就是剛才講到的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的循環(huán)。只有綱舉目張，組織才能煥發(fā)活力，才能不斷實現(xiàn)商業(yè)成功。

這本書更多側(cè)重于理念與實踐落地的“最后一公里”，重點解決落地過程中的諸多困擾，希望能夠給企業(yè)提供一些有針對性的指導和幫助。

05答疑環(huán)節(jié)

一、我們?yōu)槭裁床恢苯訉W習華為的老師，比如IBM，而要直接學習華為？

胡賽雄：這是一個非常好的問題。我們強調(diào)，企業(yè)的最佳實踐不是別人的實踐，而是自己的實踐。所以，我們真正要學習的是我們自己，而不是學習別人。我們要從我們自己的業(yè)務實踐中來，到我們自己的業(yè)務實踐中去，我認為這才是最關(guān)鍵的。所以，不管是IBM也好，還是華為也好，我認為這些都是給大家提供參照的。

我為很多企業(yè)做咨詢輔導的時候我說，讓我講華為沒有問題，但是我要給你們做輔導，就一定要忘掉華為。如果我只是把華為的體系生搬硬套到你的企業(yè)，那一定會傷害到這個企業(yè)。橘生淮南為橘，橘生淮北則為枳，大家千萬要注意這一點，再好的東西，也只是別人身上的衣服，但我們要穿自己的衣服才最合體。希望大家不要本末倒置，你可以學習西方，也可以學習華為，我覺得都沒有關(guān)系，這都是一種參考價值。?

二、中小企業(yè)應該怎么學習華為？有哪些注意的事項？

胡賽雄：這個問題也問得很好。中國有很多的中小企業(yè)，中小企業(yè)非常重要的一點是什么呢？就是你的管理體系要最小化。華為早期哪有什么管理？企業(yè)只有發(fā)展到一定階段，有一定的規(guī)模之后才需要管理，沒有規(guī)模哪里需要管理呢？

在我的書里，我借用了王岐山的一句話：“道高一尺，魔高八寸五”，意思是你的企業(yè)的管理水平一定不能超越這個企業(yè)的經(jīng)營水平。初創(chuàng)的企業(yè)，內(nèi)部管理亂就亂一點吧，反正也亂不到哪里去，主要的精力還是要用于創(chuàng)新和發(fā)展，把重心放在這方面。內(nèi)部的很多事情，模糊處理就可以了。因此，中小企業(yè)學華為，我覺得應該學華為早期的選擇。
另外，“除惡務盡”本身就是惡，做企業(yè)千萬不要有追求完美的心態(tài)。你看到這個問題要解決，看到那個問題要解決，所有內(nèi)部問題的解決其實都是要花錢的，都是成本。中小企業(yè)應該把主要精力放在創(chuàng)造價值和增加機會方面，而不要用于增加成本。

文源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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