本文節(jié)選自我寫的《硅谷增長黑客實戰(zhàn)筆記》一書，除了清晰的方法和大量的案例，最后一章我還采訪了9位中美一線增長大咖，其中一位就是曾在硅谷金融獨角獸Sofi擔任市場副總裁的Steven Dupree。說起來Steven算的上是我的師兄，他早年也是在Sean Ellis的團隊里開始第一份增長工作。
從和Steven的對話中可以看出，即使在硅谷公司里，組建和壯大一支增長團隊也并不是一件容易的事情，最大的挑戰(zhàn)其實不是來自外部，而是增長團隊本身的跨部門屬性，以及如何和已有產(chǎn)品和營銷團隊有效協(xié)作的同時，不斷產(chǎn)出結果證明自己的價值。
硅谷那些最大的增長團隊例如FB，Uber，Lyft，Airbnb，Pinterest等，全都符合兩個條件：一是CEO對增長非常重視，給與足夠的資源；二是創(chuàng)立初期就把增長團隊單獨設立出來，保持其獨立性。這對于增長團隊負責人也提出了更高的要求，你不僅僅要有產(chǎn)出，還要有組織智慧，所以我看到很多最牛的增長負責人的一條職業(yè)路徑是去當CEO了，修煉成功了；
嘉賓介紹：Steven Dupree, 曾任硅谷熱門互聯(lián)網(wǎng)金融公司Sofi市場副總裁，上市公司Logmein市場副總裁，Trinity Ventures風投入駐企業(yè)家，為多家硅谷創(chuàng)業(yè)公司提供增長咨詢，對于創(chuàng)業(yè)公司如何組建有效的跨功能增長團隊有著深入研究。
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1你其實是數(shù)學系的本科，怎么就開始做增長了呢？關于增長，你最喜歡的一點是什么？
我其實是稀里糊涂地撞上了“增長”。我的專業(yè)是應用數(shù)學，也一直比較喜歡數(shù)學里和實際應用聯(lián)系比較緊的那一部分。當我畢業(yè)之后，我的第一個雇傭經(jīng)理，也就是當時的市場部副總裁，堅信數(shù)字營銷需要的是懂數(shù)字的人，而不是心理學或是商業(yè)背景，所以從那時開始，我就試著把數(shù)學，科學，分析的方法論應用到用戶旅程上。
我最喜歡增長的一點是，和其他團隊相比，增長團隊涵蓋的范圍夠大。如果你對策略感興趣，想要去改善用戶體驗和業(yè)務指標，增長團隊的工作允許你找到在任何一個時間點，在整個用戶旅程里，潛在回報最大的機會。這個影響力和結果讓我非常有動力每天早晨起來開始工作。
2在AARRR海盜模型里，你最喜歡的增長杠桿是什么？
在任何時候，我最喜歡的增長杠桿，是當時對業(yè)務影響最大的。從經(jīng)驗角度，我做用戶獲取比較多。
3一個初創(chuàng)公司要從頭開始建立一個新用戶獲取策略，應該考慮到哪些渠道去花最初的市場預算呢？
用戶獲取策略肯定和產(chǎn)品有關，企業(yè)級產(chǎn)品，消費者產(chǎn)品，和中小企業(yè)產(chǎn)品會有不同的策略。但是有一些原則對所有公司都適用：
首先，找到那些積極在尋找解決方案的用戶，也就是那些已經(jīng)自己舉起手來，表示對你的產(chǎn)品感興趣的人。所以，我會認為付費搜索廣告是一個好的開始，因為你不需要教育市場，但是壞處是這個群體可能很小。
其次，你可以考慮先拷貝你競爭對手或互補產(chǎn)品的策略，因為既然他們已經(jīng)做了一段時間，你可以假設他們一定已經(jīng)犯了一些錯誤，進行了一些改善。所以從那開始，比完全從空白開始要好。
最后，試著找到一些渠道，這些渠道本身能夠幫用戶克服某些障礙。以Sofi為例，我們最開始主要的產(chǎn)品是學生貸款重新融資。而用戶要使用我們的產(chǎn)品，有三個主要的障礙，一是信任，這一點對所有金融產(chǎn)品都很重要；二是惰性，一般來說，人們想不起來去重新申請學生貸款，嫌麻煩；三是即使用戶想要重新貸款，我們要審核用戶的資格，因為不是所有人都滿足條件。
所以如果某個渠道能夠幫我們去除一些阻礙，是最好的。
Sofi的三個主要渠道，用戶推薦，付費搜索，和郵寄廣告，每一個剛好幫我們去除了一個障礙。用戶推薦對我們是很成功的渠道，因為它幫我們去除了“不信任”這個障礙，當學生們和他們的朋友分享，我剛剛使用這個產(chǎn)品完成了學生貸款重貸，很不錯，你可以試試，這些被推薦人對產(chǎn)品的信任度天然更高；
付費搜索也很成功，因為它天然克服了“惰性”這個障礙，那些主動去搜索學生貸款的人，都是已經(jīng)想要做這件事的人，我們不需要多花口舌去說服用戶；
而郵寄廣告，雖然其實單位成本較高，在學生群體里，也沒有那么多人愿意打開紙質信件，但是其背后完備的數(shù)據(jù)庫，可以讓我們非常準確地只定向那些滿足資格的人群，所以即使打開率不是超級高，收回成本也不是很困難。
4 你曾經(jīng)負責過市場團隊，也負責過增長團隊，增長團隊和市場團隊的不同在哪里？
最好的增長團隊一般是關注用戶生命周期的整個漏斗，尤其是有多個產(chǎn)品線的公司，增長團隊可以同時負責多個產(chǎn)品線，對某個渠道也沒有特別的忠誠度，他們從更宏觀的角度去解決問題。
傳統(tǒng)的市場團隊分為兩部分,一部分不直接產(chǎn)生盈利， 主要包括品牌，公關，營銷傳播，設計等等，一部分直接和盈利掛鉤，有時候也叫做“效果營銷”，“用戶獲取”。
由于效果營銷和增長團隊的工作方法非常類似，很多硅谷公司，會讓效果營銷從市場團隊里拆分出來，直接劃在增長團隊里面，他們通過渠道知識來獲取用戶，而其他增長團隊成員則更側重產(chǎn)品驅動增長。這樣做還有一個原因，這兩個功能需要的資源是類似的，設計師可以做用戶界面設計，也可以做著陸頁和廣告設計，分析師可以分析實驗結果，也可以分析渠道投放效率，在這個團隊里工作的人需要可以“戴很多種帽子”，而不是試圖保護自己的領域。
增長團隊出現(xiàn)的最根本原因，是技術能力的提高使得兩件事情變成了可能，一是很快地做出改變，一是追蹤和了解哪些改變有用，哪些沒用。這些條件在以前是不存在的。
5 在你的觀察里，硅谷增長團隊的現(xiàn)狀是怎樣的？增長團隊是必須的嗎？
一般公司應該在A輪融資之后，有了上百萬美元的資金之后，再考慮設置增長團隊。我認為增長團隊是必須的，倒不是所有公司都需要一個獨立的增長團隊，但是一定要有一個增長功能或者是增長的思維模式。如果產(chǎn)品很簡單，可能有一個增長負責人就夠了；如果產(chǎn)品比較復雜，或者有多個產(chǎn)品線，對增長團隊的需要就更大。像Uber，F(xiàn)acebook增長團隊發(fā)展到非常大的規(guī)模，細分為更小的團隊，其實并不常見。
增長團隊的組織架構一般有三種：我個人最推薦的是獨立的增長團隊，也就是增長負責人匯報給公司CEO。因為增長團隊關注全漏斗的屬性，很可能會出現(xiàn)和產(chǎn)品或市場團隊工作有交集的情況，如果增長團隊在某個地方看到了機會，但是產(chǎn)品團隊不愿意增長團隊改動自己設計的功能，或者市場團隊覺得這個改動不符合品牌形象，有各種顧慮，這個時候如果增長團隊負責人能夠和CEO說上話，CEO就可以站出來傾聽雙方的見解，然后幫助組織一個建設性的討論；
如果產(chǎn)品比較簡單，顧客群也很單一，由增長負責人作為產(chǎn)品負責人的左右手，也是很好的選擇，前提是產(chǎn)品負責人需要理解和認同增長的重要性；
比較少見的是增長歸在市場部門下面，一般當用戶推薦和病毒傳播這兩個渠道對于用戶增長很重要的時候，會比較傾向于采取這種選擇。
6 一個增長團隊能否成功，受到哪些因素的影響呢？
增長團隊能否成功，受到內部和外部兩類因素的影響。
內部因素包括：能夠找到合適的高質量的人才，設計，產(chǎn)品，分析，工程需要坐在一起，團隊需要有清晰的目標，并且能夠和整個公司宣傳增長團隊的重要性：我有一個朋友，也是他們公司的增長負責人，就經(jīng)常主動去全公司例會上作報告，還特意選一些比較違反直覺的有趣的實驗結果，讓大家去猜哪個版本勝出，這樣大家對增長團隊做什么有什么用就有了更加直觀的認識。還有一點是增長團隊需要把風險高收益高的大改變和風險低成功概率高的小實驗混合起來: 如果一直做大項目，可能風險太大，沒有產(chǎn)出足夠的勝利，但是如果只做小實驗，也會被認為“職能范圍”很小，沒有足夠的影響力。
外部組織因素包括CEO和管理層的大力支持，和其他功能團隊市場，產(chǎn)品，分析負責人的建設性對話，以及是否在人力資源那里有足夠的支持，去尋找到合適的人才，讓你能夠發(fā)展壯大增長團隊。
7 增長還是一個很新的領域，新成立的增長團隊，可能面臨哪些挑戰(zhàn)，又該如何解決呢？
如果你的公司稍微上了一點規(guī)模，最大的挑戰(zhàn)其實是來自公司內部的壓力。因為，在很多情況下，增長團隊是公司里唯一的跨部門的團隊，市場營銷和市場營銷坐在一起，程序員和程序員坐在一起，分析師和分析師坐在一起，所以這些團隊會形成某些共同的看法，公司里過去二三十年也是這樣運作的。
但是增長團隊是新的，所以你不光需要證明自己存在的價值，還需要一直去讓其他人看到你的產(chǎn)出，是對公司總體有好處的。同時你也需要能夠理解產(chǎn)品團隊或市場團隊的某些決定，是有其背后的原因的。這一點其實是絕大多數(shù)增長團隊所面臨的最大的外部挑戰(zhàn)。
其他的外部挑戰(zhàn)還包括，增長團隊被認為關注點“太窄”，沒有足夠的影響。因為增長團隊一般比較小，比較難以建立”同盟“，有點像在自己的島嶼上孤軍奮戰(zhàn)。很多人對“增長黑客“的第一反應，可能覺得是通過一些不好的手段，去給別的團隊搞破壞的，你需要通過溝通和宣傳打破這種認識。另外，有時候，某些增長團隊是圍繞著一個核心人物建起來的，也就是所謂的“增長冠軍”，當這個關鍵人物離開之后，公司的增長團隊也就不復存在了。
從增長團隊內部來說，雇人是一件很困難的事情，因為找到對的DNA并不容易，你希望找到那些非常有好奇心的人，而不是那些害怕寫錯代碼，弄砸設計的人；做了一段時間之后，好的實驗想法似乎都想完了，實驗變得很重復，這可以通過一些系統(tǒng)性的方法解決，比如我在Sofi的第一個月，每周五都會組織一個“午餐頭腦風暴會”，邀請全公司的人自愿參加，收集到了很多好主意；第三個問題是沒有記錄實驗的結果和心得，因為當你做了實驗，即使是失敗，也是很有價值的，你現(xiàn)在知道了一些事情，在你實驗之前是不知道的，可以幫你制定未來的策略。如果增長團隊沒有及時把這些記錄下來，和別人交流，是很可惜的。
8 對于剛剛開始做增長的新人，你的三條建議是什么？
- 第一， 因為增長這個領域變化太快了，我不推薦讀書，大家可以去看增長黑客網(wǎng)（growthhackers.com）。
- 第二， 最簡單的就是從今天開始做實驗吧，你并不需要高級的工具或模型才能開始。
- 第三， 如果考慮系統(tǒng)地學習并且有這個預算，可以考慮參加一個課程，Brian Balfour創(chuàng)立的Reforge就是一個很好的深入學習增長和建立人脈的線上學習項目。
文：曲卉/兜里有糖甜（DouLiYouTangTian）
首席增長官CGO薦讀：
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增長黑客（Growth Hacker）是依靠技術和數(shù)據(jù)來達成各種營銷目標的新型團隊角色。從單線思維者時常忽略的角度和高度，梳理整合產(chǎn)品發(fā)展的因素，實現(xiàn)低成本甚至零成本帶來的有效增長…
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