張華（化名），一家房地產(chǎn)項目的營銷VP，每到月度總結(jié)之時，便會號召項目各個部門同事，一同來分析本月工作的優(yōu)缺好壞，以及下個月的工作量。
提及下個月的工作量，難免會涉及各個置業(yè)顧問的目標(biāo)分解，每人扛下一定量的指標(biāo)。比如認(rèn)購目標(biāo)多少萬，簽約目標(biāo)多少萬，邀約客戶多少組，call客多少組電話等等。
目標(biāo)雖月月有，但效果實在令人無法茍同，銷售人員到了下個月，依舊無法完成任務(wù)。目標(biāo)如同懸在銷售人員頭頂上的利劍，帶給銷售無限的壓力，雖說有壓力，便有了前進(jìn)的動力，但不切實際的壓力，反而取得適得其反的效果。
原因無非有3：
- 1、近年來地產(chǎn)行業(yè)日漸下滑，凜冬將至，風(fēng)雪欲來，銷售人員壓力山大。
- 2、銷售人員看著“高不可攀”的目標(biāo)，自知難以完成目標(biāo)，便開始心情低落，士氣不佳，最終哀聲一片，影響到整個團(tuán)隊的氛圍。
- 3、銷售完不成目標(biāo)，自然得交罰款，畢竟軍令狀已接，只得硬著頭皮上繳還沒捂熱的工資。本來人生就已如此艱難，現(xiàn)在看來是難上加難了。這自然也會加重銷售的怨氣，使得營銷工作難以推進(jìn)。
故，張華所在的項目，存貨太多，去化太低，員工士氣低迷，團(tuán)隊軍心渙散。
雖然張華也向集團(tuán)反應(yīng)過關(guān)于指標(biāo)切合實際的問題，可集團(tuán)并沒有回應(yīng)，依舊給區(qū)域各個項目定下死目標(biāo)，以至于張華心有余而力不足。
其實集團(tuán)與許多老板一樣，認(rèn)為做計劃便是將目標(biāo)進(jìn)行拆解，由大化小，分配到個人，然后讓員工在規(guī)定時間內(nèi)，交貨呈報。
這樣或許短期內(nèi)可以取得些許業(yè)績成效，但久而久之，以上問題將會逐漸暴露。潮水褪去的那一刻，方知道誰在裸泳。
所以，制定計劃的時候，除了分解目標(biāo)，還要結(jié)合實際，使得目標(biāo)具化可執(zhí)行。員工既有目標(biāo)，又有實現(xiàn)目標(biāo)的方法，兩者相輔，方可有所作為。
實現(xiàn)目標(biāo)的方法，又稱其為資源，作為領(lǐng)導(dǎo)或老板，手中掌握的資源自然比員工豐富。如何分配資源，也是考驗領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)之一。
作為管理者，到底該如何分配資源呢？老王認(rèn)為：
1、要讓員工的目標(biāo)與其得到的資源相匹配，一旦二者失衡，目標(biāo)大資源不足時，目標(biāo)成空。
就拿地產(chǎn)來說，給外拓部門制定每人每天拓客上訪20組，然而策劃組卻無法提供足夠的宣傳單頁，或者說沒有拓客車使用，那么這20組有效客戶便是空話。
外拓部門的同事，為了完成目標(biāo)，便隨意找客戶冒充有效客戶來訪。這樣不僅浪費了銷售的時間，還影響了整個部門的轉(zhuǎn)化率。
2、制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，但目標(biāo)不能太小，又要防止管理者根據(jù)與員工疏遠(yuǎn)關(guān)系來分配資源，這種是大忌。
例如某銷售經(jīng)理，手中有不少意向客戶資源。為了提拔自己滿意的部下，他便把手中的客戶資源下放給自己的心腹，于是乎他的心腹手中便掌握了較多的客戶資源，使得其接待不過來。影響了客戶的到訪體驗，甚至無法成功逼單，導(dǎo)致客戶流失。而另外一些銷售，卻因為沒有資源，空閑萬分，像一只迷失方向的羔羊，著急異常。這樣資源的浪費，損壞了整個公司的利益，得不償失。
所以說，作為管理者，需要權(quán)衡目標(biāo)與資源二者的關(guān)系，制定出具體、明確、適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。
老王認(rèn)為，一個優(yōu)質(zhì)的目標(biāo)分解過程，既要保持一定難度，又要具有可行性，它具備以下3個特征：
1、目標(biāo)需清晰、明確、具體
目標(biāo)是指導(dǎo)思想，只有定下目標(biāo)，才有前進(jìn)的方向。定下時間節(jié)點，才有壓力，有了壓力才有前進(jìn)的動力。
但設(shè)定的目標(biāo)必須要清晰具體，不能模糊，空有概念，而無實質(zhì)的導(dǎo)向。
吳某是自媒體公司的運營，由于公司發(fā)展規(guī)劃，需要開設(shè)新的影視解說賬號。但老板沒有給其具體的指標(biāo)，只說第一個月要不斷地漲粉，第二個月要實現(xiàn)變現(xiàn)。
吳某聽了也是欲哭無淚，老板是資方，本身對自媒體的運營沒有概念。再加上老板對影視解說類的運營模式還不清晰，所以只能給個模糊概念。
但執(zhí)行者吳某可就懵了，沒有目標(biāo)，沒有概念，才是最難處理的。就像男友問女友晚上吃什么，女友給的回答是“隨便”一般，令人難以琢磨。正是丈二的和尚，摸不著頭腦。
如果吳某每日漲粉過慢，自己覺得對不起公司發(fā)的工資；如果瘋狂加班出文案，做視頻，又覺得虧待自己。沒有具體的指標(biāo)，使得吳某的處境尷尬萬分。
所以領(lǐng)導(dǎo)和高管們，在制定目標(biāo)的時候，需要細(xì)化、量化目標(biāo)，切不可人云亦云。否則影響公司業(yè)績不說，還將自己的格局給拉低了檔次。
2、目標(biāo)要成本預(yù)估
制定目標(biāo)之后，要有成本預(yù)算，只有投入了，才能有收獲，空手套白狼，天上掉白饅頭的事情太少了。
就像一部電影，想要獲得30億的票房，就得從各個方面來考慮。首先得考慮電影的類型，肯定得是商業(yè)大片；然后是劇本版權(quán)費用，演員的費用，拍攝與后期制作的費用，工作人員的工資，宣發(fā)的費用等等。
只有將諸多費用因素考慮進(jìn)去，算出成本，才能權(quán)衡出投入的風(fēng)險與最后的分成比例，最終判斷是否可以投資。
老板若是腦子一熱，盲目地投資，那免不了成為韭菜，難逃被收割的命運。
又如同廣告投放，要想覆蓋多地區(qū)、多種類的客源，自然得選高級套餐，才能滿足投放需求。所以老板在規(guī)劃目標(biāo)的時候，得考慮成本。正所謂多少錢，做多少事。
3、目標(biāo)要可量化，可檢驗
設(shè)定的目標(biāo)，需要量化，量化之后，可考核檢驗。一切沒有量化的目標(biāo)，都是在耍流氓。
小蔣是地產(chǎn)公司的外拓經(jīng)理，因為某天有急事請假，便讓手下某人替他給部門安排當(dāng)天的工作。其手下滿口答應(yīng)，開會的時候，他只是規(guī)定了同事拓客的地區(qū)范圍、拓客時間后，便解散了眾人，各自外出拓客了。
到晚上開總結(jié)會之時，小蔣與部門同事連線，問大家今天拓客多少，意向客戶多少，到訪多少，留電多少，一問三不知，搞得小蔣也是著急萬分，最后只能胡亂編造數(shù)據(jù)給領(lǐng)導(dǎo)。
所以說，制定目標(biāo)的時候，需要量化，規(guī)定清楚每個人的目標(biāo)。否則最后無法考察員工，使得員工劃水懈怠，消極怠工，給公司造成了不可估量的損失。
寫在最后
管理者在制定目標(biāo)之時，需要明白目標(biāo)的制定，得因地制宜，因人而異，因政策而改變。不可只是想當(dāng)然地認(rèn)為是這個量，便火急火燎，開始布置下去。同時，既要清晰量化，又得符合實際，還得提供合適的資源，才能在最大的程度上，實現(xiàn)公司的利益，促進(jìn)公司的快速發(fā)展。
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