大家好，我是梁汝波。
一鳴之前在碼會年會上分享過 “Context, not Control（提供上下文，而非控制）”的管理理念，也分享過隨著組織復雜度的提升，應該通過提高人才密度和提供充分的上下文，而不是增加規(guī)則和流程來避免過度混亂。這些理念源自奈飛的《自由與責任》。今天，我想跟大家分享一些字節(jié)跳動的具體實踐和認知。
規(guī)則增加可能導致組織僵化
字節(jié)跳動現在已經是一個相當復雜的組織，我們有10萬員工，遍布在全球200多個城市。這些同事工作在不同的業(yè)務上，有今日頭條、抖音、TikTok 這類內容平臺，也有懂車帝這類橫跨線上線下的垂直業(yè)務，也有飛書、火山引擎這種面向企業(yè)客戶的服務，還有教育業(yè)務大力教育等等。這些業(yè)務都很復雜，需要很大規(guī)模的團隊支持，而且這些業(yè)務對團隊要求也很不一樣。在此之外，我們的組織還在以每年幾乎翻倍的速度增長。字節(jié)跳動已經成為一個大規(guī)模、多元業(yè)務且快速發(fā)展的全球化組織。
一鳴以前在“碼會”分享過，如果一個組織不是選擇小而美，就要面對組織復雜度上升可能帶來的混亂問題。一個典型的做法是增加規(guī)則和流程，來保持組織有序，但是這樣會導致組織僵化。因為從制定規(guī)則的部門角度來講，為了少出現問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細越好，但這樣會弱化探索最優(yōu)解的可能。
我們處于一個創(chuàng)新行業(yè)，面對的情況其實是彈性的、靈活的。如果有很多限制，員工就會不愿意去找最優(yōu)解。一是因為面對規(guī)則，大家天然地傾向于去遵守它，而不是打破它，規(guī)則也會削弱大家對新機會的敏感度；二是因為各種規(guī)則實際上提升了創(chuàng)新的成本，提高了試錯、突破常規(guī)的門檻，久而久之，對創(chuàng)新的積極性有傷害。尤其當行業(yè)出現重大變化時，在公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則、流程和制度是特別大的阻礙，會造成很大的問題。
對我們來說，一方面組織規(guī)模很大，我們需要關注管理效率，確保管理可以規(guī)?；贿^度混亂；另一方面也要關注管理效果，保證組織不僵化，能保持彈性，總能探尋最優(yōu)解。
管理機制不做一刀切
我們是怎么做的呢？
首先，注重文化建設。我們認為，通過文化建設能夠在公司建立更多的共識。用文化和理念引導大家，這樣在很多情況下我們不用依賴非常細致的規(guī)則，大家也能在合理的方向、用類似的標準來工作。
我記得有一次會議上，有人提出我們的決策機制不清晰，因此提議我們應該建立一些規(guī)則：比如說，兩天之內如果沒有形成決策，或者不能達成一致，就應該上浮，在更上一級來決策。討論下來，我們認為，不應該定這么細致的規(guī)則。如果這么定下來，類似的規(guī)則會非常多，實際上就會失效。我們應該在文化上強調擔當，強調務實敢為，強調主動推動事情往前走。把更基本的點強調好，會比建立一些細致的規(guī)則更加有效。
在字節(jié)跳動，我們有基本的管理機制，比如預算管理、目標管理、序列級別、薪酬規(guī)范、績效考核等等，但所有這些管理機制都不是一刀切的，都是指導性、方向性的，相關人都有空間和責任根據實際情況做出合理的決策。
因為缺乏一刀切的規(guī)則，公司很多管理工作會比較辛苦，很多人不太適應。決策過程中往往需要做很多討論和對齊，效率不算很高；需要管理者自己做很多決策，無法將管理壓力轉到規(guī)則上。我們認為，將管理壓力轉到規(guī)則上，可能會讓管理信號變形。
比如，在績效強制分布的情況下，管理者和一個績效不夠好的同學溝通，可能會這么說：“其實你表現挺好的，但是沒有辦法，公司有績效分布的要求，這次只能委屈你一下。”類似這樣的情況，其實是管理者沒有把真正的管理責任承擔下來，而是把壓力轉到規(guī)則之上，這樣只是完成了一個管理動作，并沒有起到管理效果。我們的做法是，讓管理者對自己的管理決策負責，雖然這會讓管理者在挺多時候處在一個有些拉伸、不夠舒適的狀態(tài)。
這些管理機制，沒有工具支持是很難短時間內落地的，特別是在一個很大規(guī)模的組織里面。工具既可以保證我們總體符合管理機制的導向，又可以輔助我們發(fā)現異常，高效對齊。同時，還可以積累有價值的數據。
比如，我們通過數據透明讓管理者更能意識到自己的管理責任，更加有責任感。因為數據透明，管理者的管理行為很方便地呈現出來，團隊有沒有快速晉升，有沒有及時地淘汰人，考評是不是具有區(qū)分度。我們通過觀察數據，也能夠持續(xù)改進、迭代管理者的流程或者工具，讓它們更加高效。我們還能夠在積累的數據中找趨勢，去發(fā)現更多輔助管理者判斷的信息點。
字節(jié)跳動的一些管理實踐
這個做法具體怎么落到實踐呢？我拿幾個常見的管理動作展開說說。
第一個我想講序列級別。我們有序列和級別，序列是指一類角色，比方說研發(fā)是一個序列，產品是一個序列，等等，每個序列會有各自的級別。但是我們沒有成文的級別標準，也沒有專門的晉升委員會。我們只是大致拉齊了晉升的參考條件、流程，在一定級別以上會做公司級交叉評審。
相比標準，我們更關注人和能力本身，會通過一些樣例對比來定級別，通過討論來對齊標準。我們看一個同學他應該是什么級別的時候，經常會討論這個同學可能跟某某類似，類似的點在哪里，為什么他們應該是相同的級別。同時，我們的團隊里面允許“跨級晉升”、“快速晉升”，在這個過程中不會硬卡比例、摳標準，總體上靈活度比較大。
另外在薪酬管理上，首先，我們針對特定的序列級別，會根據市場情況確定出一個薪酬范圍，但這個范圍也是參考性的，也是可以被突破的，只是突破時需要審批，列出突破原因。同時，我們在管理上也會追蹤溢價的情況，觀察溢價同學的后續(xù)績效表現，通過這種方式去觀察溢價的合理性。
我們的調薪和年終獎都有相應的模型。對一個具體的員工、具體的案例，系統(tǒng)會根據一定的邏輯推薦薪酬和年終獎的范圍，但這些范圍都是參考性的，都可以突破。我們會通過報表查看整體情況，跟歷史進行橫向縱向的對比，也會查看突破模型的案例。
我們的績效考核分兩種，一個是員工績效考核，另一個是針對團隊針對組織的績效考核?？冃Э己死餂]有強制分布，沒有末位淘汰，但我們有評估會議，大家一起來對齊，以一定的規(guī)則去查看績效情況是不是合理。我們會看績效分布，和歷史、和其他組織進行對比。我們也會重點看需要關注的案例，比如持續(xù)高績效的同學，持續(xù)低績效的同學，績效波動大的同學，以及上面說的溢價案例等等。我們還會去看同一級別同一序列不同人的績效分布。我們通過一些視圖，可視化地看到績效情況分布，避免一個同學實際業(yè)績比另外一個同學好，但績效結果卻是反著的。我們通過評估和對齊，讓績效考核總體上趨向于合理。
在組織績效方面，我們定了一些方向性的共識，比如不以絕對產出定績效。一個業(yè)務數據很好，這個組織的績效就一定好嗎？不一定。我們以是否超越慣性來看績效。有的業(yè)務數據好，有可能是躺在之前的勢能上，是因為之前打了一個很好的基礎。我們特別看重是否能創(chuàng)造勢能、在慣性的基礎上去創(chuàng)造勢能。整個組織績效基本上只有這個共識，至于整個過程怎么進行，主要是通過大家討論，在過程中對齊：“組織績效合理情況是什么”，“我們?yōu)槭裁凑f創(chuàng)造了額外的勢能”，或者“為什么這個數據好只是因為慣性”。我們會針對這些話題做一些討論，然后形成結論。
對于組織績效的結果，我們怎么去應用？我們確定了一個組織它的績效是好或者一般，會有什么影響呢？事實上，我們現在對于組織績效結果的應用其實沒有特別明確的規(guī)則，只有方向性的指導。如果一個組織的績效很好，這個組織可以在獎金上有一些側重。至于如何側重，比如說是只對這個組織里的關鍵人員進行非常大力的激勵，還是對組織里面表現比較好的同學普遍加大激勵，這些都由管理者來定。
系統(tǒng)可以看到不同績效組織員工的最終獎金情況，如果有一些異常，我們會在評估和對齊的時候，討論為什么有這些異常。只要有合理解釋，都是可以的。我們之前也討論過，如果你把邏輯規(guī)則非常明確地定出來，大家的關注點可能會轉移到為自己的團隊爭取最大利益上來。這樣會導致后面難以忠于事實來對業(yè)務勢能進行客觀討論。
抵抗組織重力，保持拉伸
當然，我們現在這種管理方式也會遇到一些挑戰(zhàn)。
我前一陣子和一個研發(fā)同事聊天，他提到說自己的團隊里有個非常優(yōu)秀的校招生，表現非常好，成長也很快。但在我們這邊工作兩年后，就被另一家公司以幾乎翻倍的薪水挖走了，他覺得非?？上?。我問他：你對這個同學有這么高的評價，對他的價值也這么有信心，怎么沒有在激勵上跟上，眼睜睜看著他被挖走呢？他告訴我，系統(tǒng)推薦的范圍有限，他每次都給到了推薦的上限，但還是沒跟上，漲得不夠快。
我當時聽了挺意外的，這個管理者在公司已經呆了好幾年了，按道理來說對公司非常熟悉，但依然對公司靈活突破的理念不夠了解，實踐上跟不上。這也讓我意識到，在一個大規(guī)模組織里，管理上做到知行合一是非常困難的。雖然我們有理念，有工具，但是在具體落地實踐上我們還是遇到各種各樣的問題。以我的理解，這是一個理想和現實之間的挑戰(zhàn)。如何能夠讓理念在現實更好地落地，是我們面臨的一大難題。
另一個挑戰(zhàn)是，由于規(guī)則少，特別是明確的規(guī)則很少，大家在做決策時就要做很多考慮，要根據具體情況來進行決策。大家要為這些決策負責，經常需要通過討論、會議，在更大范圍內對齊，這樣不僅大家的決策壓力大，效率也不高。這也讓很多人在管理活動中一直處在一個不舒適的狀態(tài)里。管理者會很有動力去推動公司建立更多更明確的規(guī)則，這股力量像重力一樣，一直在把公司往更多規(guī)則的方向上拉。
但另外一方面，我們在現實世界遇到的管理問題復雜度很高，我們沒有辦法通過一組規(guī)則去控制、去刻畫或者去應對這些管理的復雜性，我們需要留有彈性，讓管理者能夠做出合理的管理決策。這個度的把握是很難的，特別是在組織快速增長時，既要保證管理的有效性，又要做到公司不因管理低效而癱瘓，我覺得這也是我們一直在面臨的挑戰(zhàn)。
最后我想總結一下，我們面對的問題是，在一個大規(guī)模的、多元業(yè)務且快速發(fā)展的全球化組織里，如何做到可延展并且有效的管理。
目前我們的做法是：通過文化來增加共識，減少規(guī)則；通過基本管理機制來實現管理效率；通過讓管理者承擔起管理職責來保證管理的有效性；通過數據積累和透明來實現管理反饋和迭代；通過工具系統(tǒng)來支撐這些的實現。在這個過程中，我們要抵抗組織的重力，一直處在拉伸的狀態(tài)。我們還有很多挑戰(zhàn)，我們還在摸索求解。
這就是我今天的分享，謝謝大家！
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