波特五力分析模型詳解

五力模型分為：供應(yīng)商的價(jià)格能力、購買者的能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。

根據(jù)波特的觀點(diǎn)，每家企業(yè)都受到“直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)商、潛在新進(jìn)公司和替代性產(chǎn)品”這五個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)作用力”的影響。

波特五力模型是分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一個(gè)分析模型

五力模型又叫波特五力分析模型，在80年代提出 一直沿用至今。它的主要作用是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，使自己能清晰的認(rèn)識(shí)到自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，找到自有產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和賣點(diǎn)，從供需多方面尋找盈利空間。

這個(gè)模型是數(shù)據(jù)分析來自于前面的市場(chǎng)信息收集的能力。但我的實(shí)際工作中由于很多數(shù)據(jù)涉及商業(yè)秘密，此時(shí)所謂的分析工作是無法展開的。

我們用波特五力模型試著分析下實(shí)體書店競(jìng)爭(zhēng)是否激勵(lì)。

直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：如果直接對(duì)標(biāo)賣書，那么其他書店是你的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果你定位是給一個(gè)線下的安靜空間，享受書店的文化氛圍。那這類競(jìng)爭(zhēng)就是附近的文化景區(qū)才是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這部分競(jìng)爭(zhēng)還是比較小的?？傮w看目前做書店的還是不多，競(jìng)爭(zhēng)不算激烈，原因是開書店不賺錢。所以這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，更適合找其他店一起聯(lián)合做活動(dòng)。想辦法提高地區(qū)的人流量。

顧客：店鋪每天的人流量有多少？顧客為什么會(huì)選擇你的實(shí)體書店？如果不是只有你能滿足用戶的價(jià)值主張，那么用戶就很容易流失。如果真要做書店，那么了解現(xiàn)有客戶是非常重要的。另外也可以考慮下TO B客戶。這類客戶對(duì)價(jià)格不敏感，但對(duì)服務(wù)很敏感。

供應(yīng)商：如果你的店鋪規(guī)模小，供應(yīng)商又很大，那么你的議價(jià)能力就低。你還不如換個(gè)小規(guī)模的供應(yīng)商，小到你的生意對(duì)他很重要。

潛在新進(jìn)公司：做實(shí)體店有一個(gè)通病，如果這個(gè)店鋪很賺錢，周邊就會(huì)有新的同類競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，直到最后大家開店賺得都不多。這就要求我們提高入門門檻，或者說建立我們自己的護(hù)城河。比如發(fā)行儲(chǔ)蓄卡、建立私域社群、建立品牌、提供其他店鋪無法復(fù)制的服務(wù)等等。

替代性產(chǎn)品：如果是對(duì)標(biāo)賣書，網(wǎng)上書店、電子書商城、得到、樊登這類APP都是替代性產(chǎn)品。這是大勢(shì)，你避開不了，還不如也加入這個(gè)潮流，也在網(wǎng)上賣，線下配送。如果我們提供的是給用戶享受一個(gè)文化氛圍的時(shí)間，那就要做出自己的差異化。要么自主創(chuàng)新一些東西，要么就是找到某一類人群，找一個(gè)點(diǎn)打動(dòng)他們。這個(gè)我還沒想好。

你看，在思考這個(gè)模型的時(shí)候，其實(shí)也幫助我們想清楚了很多細(xì)節(jié)問題。這就是工具的價(jià)值。

首先確定五力模型分析的范圍，在規(guī)劃時(shí)梳理現(xiàn)有產(chǎn)品中具有主流支柱產(chǎn)品或有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品。注意：這里切記不要引入對(duì)未來業(yè)務(wù)的幻想。

其次，如何獲得競(jìng)品的相關(guān)數(shù)據(jù)，在實(shí)際工作中 ，可以采用競(jìng)品關(guān)鍵器件的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)研，和使用客戶方調(diào)研的方式 獲得部分信息，通過信息的拼湊可以推算出它的盈利模型。

在將數(shù)據(jù)導(dǎo)入五力模型中，分析現(xiàn)有產(chǎn)品的盈利點(diǎn)，找到未來可以貢獻(xiàn)新利潤(rùn)的契入點(diǎn)。

通過供應(yīng)商的調(diào)研，可以預(yù)判競(jìng)爭(zhēng)者布局的替代技術(shù)等信息，分析確定現(xiàn)有產(chǎn)品所處在市場(chǎng)上的生命周期階段，為業(yè)務(wù)規(guī)劃方向提出建議。

通過多面的比對(duì)，找到未來產(chǎn)品發(fā)展規(guī)?；钠款i。

五力模型在規(guī)劃中有它的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)他也有自身的缺陷，對(duì)于現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)專業(yè)化程度細(xì)分越高，企業(yè)相互合作依存越緊密。但在五力模型中，他只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系沒有合作關(guān)系的缺陷，會(huì)約束規(guī)劃分析中商業(yè)模式方面分析。

一家小龍蝦餐廳面對(duì)的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力

你在某寫字樓地下一層開了家小龍蝦店，生意不錯(cuò)但總擔(dān)心被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。拐角的另一家小龍蝦店他擅長(zhǎng)麻辣，你主推蒜香。對(duì)面那家火鍋店最壞了經(jīng)常搶你的客人。那一樓的便利店，算不算你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢?那方便面呢?自帶的愛心午餐呢?我到底應(yīng)該怎么來分析“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”呢?

這時(shí)候，你就需要工具了。

概念: 波特五力模型

1979年，年僅32歲的邁克爾·波特提出，每家企業(yè)都受“直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)商、潛在新進(jìn)公司和替代性產(chǎn)品這五個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)作用力”的影響。波特自己可能都沒想到，這個(gè)“五力模型”奠定了他一生的大師地位，并成為也許是全球知名度最高的戰(zhàn)略分析工具。

這么神奇?那我們就用這個(gè)“五力模型”，來分析分析你那家小龍蝦店。

1979年，年僅32歲的邁克爾·波特提出，每家企業(yè)都受“直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、供應(yīng)商、潛在新進(jìn)公司和替代性產(chǎn)品這五個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)作用力”的影響。波特自己可能都沒想到，這個(gè)“五力模型”奠定了他一生的大師地位，并成為也許是全球知名度最高的戰(zhàn)略分析工具。

這么神奇?那我們就用這個(gè)“五力模型”，來分析分析你那家小龍蝦店。

運(yùn)用: 小龍蝦店的“五力模型”分析

第一，直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

拐角那家小龍蝦店，對(duì)面的火鍋店，整個(gè)地下一層的餐飲店，都是你的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)槟銈儬?zhēng)奪的都是電梯門“?！钡囊宦暣蜷_，那些饑腸轆轆的人們。

做個(gè)簡(jiǎn)單的分析，每天電梯門“?！钡卮蜷_走出來多少人，平均到每一家能不能養(yǎng)活你的餐廳。如果不能你要警醒:你處于一個(gè)“充分競(jìng)爭(zhēng)”甚至“過分競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)。

運(yùn)用:小龍蝦店的“五力模型”分析

第一，直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

拐角那家小龍蝦店，對(duì)面的火鍋店，整個(gè)地下一層的餐飲店，都是你的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)槟銈儬?zhēng)奪的，都是電梯門“叮的一聲打開，那些饑腸轆轆的人們。

做個(gè)簡(jiǎn)單的分析，每天電梯門“?！钡卮蜷_走出來多少人，平均到每一家能不能養(yǎng)活你的餐廳。如果不能你要警醒:你處于一個(gè)“充分競(jìng)爭(zhēng)”甚至“過分競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)。

這時(shí)你可以考慮三個(gè)策略:a)組成“地下一層餐飲聯(lián)盟”，給寫字樓施加壓力，迫使他們做出引流動(dòng)作; b)提供更優(yōu)異、更便宜、或者差異化的餐飲，升級(jí)你的個(gè)別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);c)研究退出成本，比如裝修費(fèi)用、保證金等，準(zhǔn)備撤出

第二，顧客。

顧客作為一股重要的“競(jìng)爭(zhēng)作用力”，主要體現(xiàn)在他們的談判力量上。

大公司的行政部會(huì)找?guī)准也蛷d談判，出示員工卡可以獲得深度折扣。如果這家公司員工數(shù)占大廈的可觀比率，這時(shí)“顧客”就有巨大的談判力量。你在他合作列表里，賺錢會(huì)少;你不在他合作列表里，賺錢會(huì)更

這時(shí)，你可以聯(lián)合幾家差異化明顯的餐廳，成立地下一層的“天合聯(lián)盟”，增加餐廳談判力量。你們還可以發(fā)行聯(lián)盟折扣儲(chǔ)值卡”，增加顧客遷移成本。

第三，供應(yīng)商。

如果你的小龍蝦是從江蘇盱眙最大“供應(yīng)商”采購的它同時(shí)服務(wù)幾百家客戶，那你基本就沒有什么談判力量。這也是為什么APP開發(fā)公司在蘋果面前都是弱勢(shì)群體。

這時(shí)你可以考慮換家小供應(yīng)商，小到你的生意對(duì)他足夠重要。不做大公司的小客戶，也不找賣大閘蟹的人買小龍蝦。對(duì)前者來說，你不重要:對(duì)后者來說，小龍蝦的生意都不重要。

第四，潛在新進(jìn)公司。

這座寫字樓1-4樓的商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)慘淡，會(huì)關(guān)掉不少服裝店，然后用50%面積做餐飲。這時(shí)你就面臨“潛在新進(jìn)公司”這股“競(jìng)爭(zhēng)作用力”了。

你要想辦法提高他們的進(jìn)入門檻，也就是你們“地下一層餐飲業(yè)”的壁壘。比如，你聯(lián)合其他餐廳，一起策略性地降價(jià)，讓后入者無利可圖;你還可以盡快發(fā)行儲(chǔ)值卡、優(yōu)惠券，鎖定未來2~3年的收入，讓潛在進(jìn)入者知難而退。

第五，替代性產(chǎn)品。

替代性產(chǎn)品就是，如果不吃你的小龍蝦，顧客還能吃什么?對(duì)你們“地下一層餐飲業(yè)”來說，替代性產(chǎn)品就是，讓顧客們不再到地下一層了，電梯不再“叮”地一聲開門了。

你最典型的替代性產(chǎn)品，是外賣服務(wù)。那些小巷子里的低成本餐廳，大批搶走了你的客戶:還有便利店里的盒飯和微波爐，還有那些“減肥奶昔、蔬果汁、辟谷課程”等，他們?cè)诎最I(lǐng)中流行起來了，午餐的整體市場(chǎng)規(guī)模都會(huì)減少，就像數(shù)碼相機(jī)作為替代性產(chǎn)品，干掉了幾乎整個(gè)膠卷業(yè)一樣。

那怎么辦?盡快推出“小龍蝦蓋澆飯”，“小龍蝦生煎包”“小龍蝦青團(tuán)”“小龍蝦面”，然后和各種外賣平臺(tái)合作?；蛘咄瞥觥氨鹊鞍踪|(zhì)粉更好的健身伴侶”套餐，與寫字樓里的健身房，或者健身教練合作，讓那些不敢吃糖，不敢吃飯，不敢吃肥肉的健身達(dá)人，在大汗淋漓之后，勇敢地吃小龍蝦。

你看，當(dāng)你理解你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅僅是地下一層的那些餐廳，而能用“五力模型”來進(jìn)行系統(tǒng)性地分析，就算僅僅是一家小龍蝦餐廳，都可以得出很多有效的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，從而獲得優(yōu)勢(shì)。

小結(jié):認(rèn)識(shí)波特五力模型

什么是“波特五力模型”?任何一家公司，在商業(yè)世界中都同時(shí)受到五種“競(jìng)爭(zhēng)作用力”的影響

除了顯而易見的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，另外四種是:下游的顧客，和上游的供應(yīng)商:顯性的潛在新進(jìn)公司，和隱性的替代性產(chǎn)品。

五力模型是從橫向和縱向定義了五種競(jìng)爭(zhēng)力。

縱向行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新進(jìn)入對(duì)手，替代性產(chǎn)品。

橫向產(chǎn)業(yè)鏈上下游，上游供應(yīng)商，下游顧客。

實(shí)際上，我們和顧客的關(guān)系不應(yīng)該是爭(zhēng)利的競(jìng)爭(zhēng)，而是讓利的互惠。因?yàn)椋皖櫩偷倪@種關(guān)系的強(qiáng)弱，直接對(duì)其他四種競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生影響。

邁克爾波特提出的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先，差異化和專一化，都是從為顧客提供價(jià)值的角度提出。

而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你最大的危險(xiǎn)不是來自于直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是跨界的新進(jìn)入者。正如小米和樂視對(duì)傳統(tǒng)彩電廠家的打擊，這種新的商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，就如三體中的降維打擊，讓你無力招架。

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