五力模型畫布：理順了五種外部壓力是什么？如何化解？

涂鴉《五力模型畫布》的意義主要有五點(diǎn)：一是弄清楚現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些？壓力等級(jí)是多少？如何化解？二是弄清楚潛在進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者有哪些？都是誰(shuí)？如何化解？三是弄清楚替代產(chǎn)品有哪些？如何應(yīng)對(duì)？四是弄清楚消費(fèi)者的壓力等級(jí)是多少？如何化解？四是弄清楚上游供應(yīng)商的壓力等級(jí)是多少？如何化解？

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什么是波特五力模型

波特五力模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授于八十年代所提出來(lái)的一個(gè)戰(zhàn)略分析工具，五力競(jìng)爭(zhēng)分析模型具有相當(dāng)深遠(yuǎn)的影響力，五力模型認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)之一就是要積極抵御五種外部競(jìng)爭(zhēng)因素所帶來(lái)的強(qiáng)大壓力，抵御得越好，企業(yè)所承受的壓力就越小，這五種外部力量來(lái)自于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)力、潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)力、替代性產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的壓力、顧客討價(jià)還價(jià)的壓力，企業(yè)只有抵御并化解了這些壓力，才有可能獲得真正的成功。

波特五力競(jìng)爭(zhēng)分析模型中的五種競(jìng)爭(zhēng)力因素越強(qiáng)大時(shí)，企業(yè)被擠壓變形的可能性也越大，企業(yè)需要花非常多的時(shí)間和精力去化解這些壓力，化解得好，企業(yè)會(huì)從一種平衡邁向另一種平衡，化解得不好，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總會(huì)有一種要四處救火的危機(jī)感受，當(dāng)企業(yè)利潤(rùn)低到最終不能滿足這些危機(jī)的應(yīng)對(duì)成本，或者不能有效防御外部巨大的壓力時(shí)，企業(yè)基本上就陷入窮途末路的困境了。

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現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)力

在一個(gè)完全市場(chǎng)化但相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)格局一般由多個(gè)較有影響力的第一梯隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)者以及緊隨其后的一大群利基競(jìng)爭(zhēng)者所構(gòu)成。通常第一梯隊(duì)最有影響力的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量一般不會(huì)超過(guò)3個(gè)，最大的競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額也不會(huì)超過(guò)較小競(jìng)爭(zhēng)者的4倍，這種現(xiàn)象叫行業(yè)集中度的34法則。

不管處于第一梯隊(duì)還是第二梯隊(duì)，企業(yè)都需要充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者所帶來(lái)的巨大競(jìng)爭(zhēng)力，我是誰(shuí)？競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)？像國(guó)內(nèi)相對(duì)比較高端的轎車行業(yè)，第一梯隊(duì)較有影響力的競(jìng)爭(zhēng)者主要有三家，分別是ABB（奧迪、奔馳、寶馬），第二梯隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)者則非常多，包括保時(shí)捷、捷豹、沃爾沃、凌志、路虎、謳歌、林肯、凱迪拉克、別克、本田、豐田、紅旗等。截至2018年底中國(guó)汽車流通行業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，在中國(guó)市場(chǎng)前三位競(jìng)爭(zhēng)者分別是奧迪、奔馳和寶馬，市場(chǎng)份額非常接近，奧迪品牌實(shí)際銷售66萬(wàn)輛，奔馳品牌實(shí)際銷售65萬(wàn)輛，寶馬品牌實(shí)際銷售62萬(wàn)輛。

國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局也非常殘酷，排在第一梯隊(duì)的企業(yè)主要有華為、OPPO、VIVO這三家，排在第二梯隊(duì)的企業(yè)有小米、蘋果、魅族、三星、中國(guó)移動(dòng)（定制機(jī)）、中興等六家，從出貨量可以看出，競(jìng)爭(zhēng)非常殘酷。排在第一的華為出貨量占比25%，OPPO排名第二，出貨量占比18%，兄弟企業(yè)VIVO排名第三，出貨量占比17%，小米排名第四，出貨量占比12%，蘋果排名第五，出貨量占比10%。
再比如中國(guó)高鐵參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是德國(guó)的西門子、日本的新干線，中國(guó)C919飛機(jī)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是波音和空客等。

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潛在進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)力

大多數(shù)潛在的進(jìn)入者，是你所不了解的甚至是根本不知道的，毫無(wú)征兆，突然一下子就冒出來(lái)一大堆類似的企業(yè)了，特別是一些新興的熱點(diǎn)市場(chǎng)，總有一種長(zhǎng)江后浪推前浪的感覺，新企業(yè)還未站穩(wěn)腳跟，更新的企業(yè)又扎堆出現(xiàn)了，新老企業(yè)毫不手軟，面對(duì)面搶占市場(chǎng)爭(zhēng)奪客戶。比如摩拜單車，宣揚(yáng)共享經(jīng)濟(jì)的理念，得到投資人高度的青睞，全新的商業(yè)模式讓大家驚喜不已，太厲害了，以為這家可以獨(dú)霸江湖了，結(jié)果沒到一年的時(shí)間，小黃單車出現(xiàn)了，小藍(lán)單車出現(xiàn)了，小鳴單車出現(xiàn)了，一大堆毫無(wú)盈利能力、完全靠燒投資人錢的企業(yè)猶如雨后春筍冒出來(lái)了，也就是兩三年的時(shí)間，把整個(gè)行業(yè)搞得混亂不堪毫無(wú)秩序可言，完全是浪費(fèi)資源的一種不理性行為。

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，很多有實(shí)力的企業(yè)為了進(jìn)一步做大做強(qiáng)，紛紛實(shí)施一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，千方百計(jì)拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)入到一些全新的高附加值行業(yè)中去，這對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)看似微不足道的一小步，但對(duì)一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的行業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)際上卻是一大步，原有的企業(yè)明顯的感覺就是狼來(lái)了，競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)了，要洗牌了。比如華為科技進(jìn)入電視行業(yè)、茅臺(tái)集團(tuán)進(jìn)入啤酒行業(yè)、中糧集團(tuán)進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)、聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)入農(nóng)林畜牧行業(yè)等，這些案例都是對(duì)原來(lái)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是典型的潛在進(jìn)入者。

還有一些企業(yè)，本來(lái)在第二梯隊(duì)默默無(wú)聞，和行業(yè)集中度最高的那幾個(gè)大咖根本不在同一個(gè)層面上競(jìng)爭(zhēng)，但由于它越做越好，很快就從第二梯隊(duì)進(jìn)入到第一梯隊(duì)，和第一梯隊(duì)的企業(yè)面對(duì)面展開廝殺，毫不示弱。比如拼多多，從一個(gè)默默無(wú)聞的小兵，依靠其獨(dú)特的商業(yè)模式和海量廣告，迅速躋身到第一梯隊(duì)，和淘寶、京東等企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)。

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替代性產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力

替代性產(chǎn)品指具有相同或相似功能的同質(zhì)化產(chǎn)品相互之間的替換，那些直接和間接的替代性產(chǎn)品帶給企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力是非常大的。替代性產(chǎn)品出現(xiàn)的方式有很多，包括新產(chǎn)品對(duì)舊產(chǎn)品的替代、新技術(shù)對(duì)舊技術(shù)的替代、高品質(zhì)對(duì)低品質(zhì)的替代、合理價(jià)格對(duì)不合理價(jià)格的替代、一種功能對(duì)另一個(gè)種功能的替代、一種材料對(duì)另一種材料的替代、一種品牌對(duì)另一種品牌的替代等多種方式。

有些產(chǎn)品本身很容易被替代，因?yàn)檫@些產(chǎn)品的使用功能實(shí)在是太接近了，以我們非常普通的一頓早餐和上班為例子，有很多東西都是可以被瞬間替代的，早餐時(shí)，比如可頌坊的面包很容易被面包新語(yǔ)的面包所替代、麥?zhǔn)峡Х群苋菀妆还鸶覃溒蚬饷髋Ｄ趟娲?、六必居咸菜很容易被涪陵榨菜所替代，甚至還可以用面條或饅頭直接替代掉面包。上班時(shí)，從家里去辦公室可以自己駕車，也可以選擇共享汽車、共享單車、公共巴士、地鐵、的士、滴滴專車等。

還有一些產(chǎn)品因?yàn)橥|(zhì)化程度較高，也很容易被替代，比如奧迪A6系汽車、奔馳E系汽車、寶馬5系汽車這三款車，對(duì)大多數(shù)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，總體的感覺是品牌接近、品質(zhì)接近、功能接近、價(jià)格接近、服務(wù)接近，一種產(chǎn)品替代另兩種產(chǎn)品是比較容易的。

一些技術(shù)落后的產(chǎn)品自然會(huì)被技術(shù)先進(jìn)的產(chǎn)品替代，比如膠卷相機(jī)被數(shù)碼相機(jī)替代了、功能手機(jī)被智能手機(jī)替代了、銀行卡被移動(dòng)支付替代了等，大多數(shù)比較難于被替代的產(chǎn)品，都具有一定程度的競(jìng)爭(zhēng)力，比如品牌、品質(zhì)、價(jià)格、技術(shù)、服務(wù)等，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力越低越容易被替代，競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)就越難于被替代。

有很多企業(yè)，雖然相互之間在經(jīng)營(yíng)管理模式上完全不同，但它們向客戶所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，卻在最根本性的使用功能上是高度一致的，相互之間很容易替代，比如顧客在某品牌4S店購(gòu)買了一輛私家車，作為平時(shí)的交通工具，其實(shí)從實(shí)質(zhì)上來(lái)看，顧客購(gòu)買的是這輛汽車的出行功能，而這個(gè)功能與共享單車、共享汽車、出租車、滴滴專車、公共汽車、高鐵、地鐵、飛機(jī)等其它交通工具所提供的出行功能是完全一致的。

我經(jīng)常從北京辦公室去上海辦公室處理工作，每次兩三天時(shí)間，比較優(yōu)選的方案有三種：第一種是搭乘高鐵前往、第二種是搭乘飛機(jī)前往，第三種是親自駕車前往，當(dāng)然也可以選擇滴滴專車等其它交通工具前往。從我過(guò)去實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，高鐵方案的優(yōu)點(diǎn)是準(zhǔn)時(shí)、高效，需換乘三次交通工具，全部行程六個(gè)小時(shí)左右，能夠選擇的班次非常多，沒有晚點(diǎn)過(guò)，是最令人放心的一種選擇。飛機(jī)方案的優(yōu)點(diǎn)是高效、舒適，需換乘三次交通工具，全部行程四個(gè)小時(shí)左右，能夠選擇的班次也非常多，但飛機(jī)經(jīng)常晚點(diǎn)，有一次行程竟耗費(fèi)了七個(gè)多小時(shí)，飛機(jī)理論上耗時(shí)最少，但實(shí)際結(jié)果卻未必。方案三的優(yōu)點(diǎn)是靈活、自主、簡(jiǎn)單，不用換乘其它交通工具，有一次我頭腦發(fā)熱，決定自己開車前往上海辦公室，和我同行的三位同事輪流開車，日夜兼程，全部行程花費(fèi)了十五個(gè)小時(shí)，到達(dá)上海辦公室時(shí)，疲憊至極，大家發(fā)誓再也不干這種費(fèi)力不討好的事情了。

從上述這個(gè)小例子中可以看出，公共交通運(yùn)輸企業(yè)與汽車企業(yè)之間存在著相當(dāng)大的一部分功能重疊，甚至家庭轎車的部分出行功能完全可以被公共交通運(yùn)輸工具所替代的。那么汽車企業(yè)憑什么可以生存得很好呢？很明顯購(gòu)買家庭轎車的成本雖然較高，但這種一次性投資的結(jié)果使你擁有了等額的固定資產(chǎn)，而且這個(gè)固定資產(chǎn)還能給你帶來(lái)中短距離旅途最大化的便捷出行和舒適出行，公共交通工具雖然相對(duì)便宜，但你要容忍班次少、擁擠嘈雜、時(shí)間長(zhǎng)、沒有私密性、舒適性差的很多缺點(diǎn)。

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供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的壓力

大多數(shù)供應(yīng)商是有求于企業(yè)的，帶給企業(yè)的壓力不大，但一些寡頭供應(yīng)商擁有非常強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，主導(dǎo)性地制定了交易價(jià)格并建立了一套有利于他們自身運(yùn)營(yíng)的游戲規(guī)則，因?yàn)樗麄儞碛袡?quán)力、擁有政策、擁有專利，擁有資質(zhì)、擁有資源并擁有產(chǎn)品，處于行業(yè)源頭并具有高度的壟斷性，企業(yè)不從該供應(yīng)商處購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)，在其它供應(yīng)商那里根不就買不到。比如和中興通訊合作的芯片企業(yè)美國(guó)高通，就是這種狀態(tài)，利用政治因素的借口給中興通訊等企業(yè)帶來(lái)了非常巨大的壓力。

還有一些供應(yīng)商，擁有規(guī)模、技術(shù)、品質(zhì)、品牌等方面較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，處于產(chǎn)業(yè)鏈上相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的低位，它可以將產(chǎn)品賣給你，也可以賣給別人，甚至擁有整個(gè)行業(yè)非常完整的情報(bào)資料，知道什么時(shí)候產(chǎn)品短缺，什么時(shí)候會(huì)發(fā)生變化，因此部分供應(yīng)商會(huì)囤積產(chǎn)品，從而提高討價(jià)還價(jià)的能力。

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顧客討價(jià)還價(jià)的壓力

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)比較充分和激烈的任何一個(gè)行業(yè)，顧客都是上帝，對(duì)大多數(shù)顧客而言，有購(gòu)買需求時(shí)，某一個(gè)企業(yè)的某一個(gè)產(chǎn)品并不一定是他唯一的選擇，快速找到替代性產(chǎn)品是非常容易的，貨比三家也是多數(shù)人很普遍的一種消費(fèi)行為。所以當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格和服務(wù)不能滿足顧客的要求時(shí)，顧客就會(huì)拋棄你，當(dāng)然，也有部分顧客會(huì)通過(guò)價(jià)格攻略或團(tuán)購(gòu)的方式和企業(yè)進(jìn)行價(jià)格博弈。

不管是網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)還是實(shí)體店，一進(jìn)去，立馬就可以看到醒目的“打折優(yōu)惠”、“買一送一”、“不要998只要198”的熱點(diǎn)廣告，從某種程度上來(lái)講，這既是對(duì)顧客討價(jià)還價(jià)壓力的妥協(xié)，也是一種迎合！