經(jīng)管《競爭戰(zhàn)略》：波特五力、三大戰(zhàn)略、競爭對手分析

這本書首次出版于1980年，是企業(yè)戰(zhàn)略領域的開山立派之作。 本書作者邁克爾·波特是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一，被譽為競爭戰(zhàn)略之父。

在本書中，作者建構(gòu)了一套分析框架，包括行業(yè)分析的五力模型，競爭對手的分析框架和應對競爭的三大通用戰(zhàn)略。這些方法可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略制定者從繁雜的信息中跳脫出來，拓展觀察競爭的視野，形成分析競爭的思路，并最終找到應對競爭的策略。

一、企業(yè)面臨的競爭從哪里來？

橫向的行業(yè)內(nèi)競爭包括三個部分，現(xiàn)有競爭者之間的競爭，新進入者的威脅和替代產(chǎn)品或服務的威脅。

現(xiàn)有競爭者之間的競爭比較好理解。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭就像集體分大餅，大家都想分到更多的餅。

再來說新進入者的威脅。一般來說，行業(yè)內(nèi)的新進入者會給行業(yè)帶來新的變化，它們的進入通常會帶來兩種結(jié)果：產(chǎn)品價格下降或者產(chǎn)品成本上漲。

第三大橫向競爭力是應對替代產(chǎn)品威脅。對于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)來說，替代產(chǎn)品的威脅往往是毀滅性的。比如LED燈發(fā)明出來之后，由于其出色的節(jié)能環(huán)保表現(xiàn)，很多國家都出臺政策淘汰白熾燈。

說完了橫向行業(yè)內(nèi)競爭力，我們再來看縱向的產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭力，主要包括產(chǎn)業(yè)鏈的一頭一尾：買方的議價能力和供應商的議價能力。

先來說，買方的議價能力。如果某個買方購買的數(shù)量非常大，能占據(jù)賣方銷售額的一定比例，那么這樣的買方就有很強的議價能力。

再來看供應商的議價能力。假如供應商所在的行業(yè)由幾個公司控制，且行業(yè)集中度較高，那么供應商的議價能力就很強。

這五大競爭力的強弱，共同決定了行業(yè)的結(jié)構(gòu)。 行業(yè)中每家公司，也受五大競爭力的影響。

二、企業(yè)該如何分析競爭對手呢？

作者的建議可以梳理成兩個步驟：

第一步，分析競爭對手的四大要素。這四大要素分別是競爭對手對自身的定位是怎樣的，未來目標是什么，當前戰(zhàn)略有哪些，以及競爭對手是否有能力達成這些目標和戰(zhàn)略。

競爭對手不會主動將這些信息公開，但是企業(yè)仍然可以通過一些方法獲得這些要素的信息。

首先，企業(yè)可以去了解競爭對手的市場預期和財務目標。這些信息背后，包含的是競爭對手可能采取的競爭手段。

其次，企業(yè)可以了解競爭對手管理層的構(gòu)成和背景。競爭對手的CEO是誰？他的背景和資歷如何？從這些信息中，企業(yè)可以了解競爭對手的管理風格，繼而推斷出它們未來的發(fā)展方向。

再者，分析競爭對手的公司歷史，有助于判斷它的優(yōu)劣勢和未來的發(fā)展動向。比如競爭對手曾在行業(yè)的哪些領域有過出色的表現(xiàn)？在競爭對手擅長的領域里，即便是新進入一個市場，它們往往也有自信能夠迅速打開局面。

第四，作者還提到，假如競爭對手是一個大型公司其中的一個業(yè)務單元，那么企業(yè)還有必要關注競爭對手母公司的動態(tài)。這個業(yè)務單元在母公司的經(jīng)營計劃中處于一個什么地位，是處于核心地位，母公司大力支持；還是邊緣地帶，母公司已經(jīng)打算在其他領域?qū)嵤┒嘣呗浴?/p>

最后，作者特別強調(diào)注意市場信號。市場信號就是指競爭對手的任何行動。比如說競爭對手對于自身產(chǎn)品的聲明，獲得的新的融資額度，又或者是企業(yè)管理層發(fā)表的對市場格局的看法。

分析完競爭對手的四大要素之后，就到了第二步，推斷競爭對手的反應。這是企業(yè)在綜合了上述分析結(jié)果之后，做出的三大判斷：

第一 大判斷是競爭對手可能發(fā)起的進攻舉措。也就是說根據(jù)競爭對手的未來目標、假設和相對競爭能力的分析，競爭對手最有可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革是什么。

第二 大判斷是競爭對手的防守能力。這一判斷的關鍵之一是找準競爭對手的弱點在哪里，如何瞄準競爭對手的弱點發(fā)動攻擊，讓它只能被動應戰(zhàn)，甚至不敢輕舉妄動。競爭對手的防守能力還體現(xiàn)在，企業(yè)的哪些舉動會引起競爭對手的報復行為，哪怕報復行為成本很高，甚至會影響到業(yè)績，競爭對手也在所不惜。

第三 大判斷是要挑選戰(zhàn)場。結(jié)合自身的產(chǎn)品和目標，企業(yè)可以推斷出將來可能在哪些方面和競爭對手產(chǎn)生正面交鋒。企業(yè)如果要進入競爭對手的核心領域，該如何行動？

最后，作者強調(diào)，對競爭對手的分析應該要常態(tài)化、實時化，企業(yè)有必要建立一整套競爭對手信息系統(tǒng)，具體模塊包括搜集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分類、消化性分析、與戰(zhàn)略制定人員交流，最終形成戰(zhàn)略制定建議。

了解了競爭對手的動向之后，企業(yè)就可以采取應對策略了。這是第三部分內(nèi)容，即著名的波特三大戰(zhàn)略：第一 大戰(zhàn)略是總成本領先戰(zhàn)略。

總成本戰(zhàn)略要求企業(yè)提高規(guī)模效應，擴大產(chǎn)能。有的企業(yè)會采取垂直一體化經(jīng)營，也就是建立產(chǎn)業(yè)集群?？偝杀绢I先戰(zhàn)略所具有的低成本優(yōu)勢，能夠讓企業(yè)有能力對抗強勢的買方，以及抵御強大供應商的刁難。

一旦企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢，就能幫助其在行業(yè)中取得領先地位。最重要的是，總成本領先戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)實現(xiàn)良性循環(huán)，規(guī)模效應越大，成本越低，成本越低，利潤越高。

第二 大戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略，就是指企業(yè)提供被全行業(yè)認可的獨特產(chǎn)品或者服務。比如獨特的技術(shù)、性能、服務或者營銷渠道等。

差異化戰(zhàn)略可以提升消費者對企業(yè)的品牌忠誠度。一般來說，這類消費者往往對價格敏感度較低，如此一來，企業(yè)不需要具備低成本競爭優(yōu)勢，也能創(chuàng)造高額的利潤。

不過，施行差異化戰(zhàn)略可能會阻礙企業(yè)獲得較高的市場份額。因此，雖然大部分消費者都認可其卓越的品質(zhì)，但并非所有客戶都愿意或者有能力承受較高的價格。

第三 大戰(zhàn)略叫做專一化戰(zhàn)略，意思就是企業(yè)主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或者某一地區(qū)市場。

對于這三大通用戰(zhàn)略，作者認為企業(yè)可以根據(jù)自身情況應用其中的一種。但如果企業(yè)總是在這三大戰(zhàn)略之間搖擺，那很可能就會面臨進退兩難的境地。企業(yè)一旦面臨進退兩難的局面，就需要花時間和精力擺脫這種尷尬的境地。如果企業(yè)無法痛下決心，失敗也就在所難免。

先給你講一個有關企業(yè)競爭的案例。

20世紀30年代，運動鞋還屬于一個小眾的市場，一般只有運動員會穿。那時的運動鞋既不舒服又笨重，為不同運動設計的鞋子也沒有什么區(qū)別，像踢足球和跑步的鞋就做的差不多。

阿迪達斯的創(chuàng)始人阿迪達斯勒認為這不合理，比如短跑和踢足球，短跑鞋越輕便越好，足球鞋則越能防滑越好。如果能為不同的運動設計不同類型的鞋，就能幫助運動員提高成績。于是，Adidas源源不斷地推出了各種專業(yè)運動鞋，像短跑鞋、長跑鞋、足球鞋、跳高鞋等。

這些運動鞋深受專業(yè)運動員喜愛。

1972年慕尼黑奧運會上，全球1490名運動員中有1164名穿Adidas。

打破阿迪達斯運動鞋服壟斷地位的是耐克公司。

20世紀70年代，耐克公司的合伙人之一比爾鮑爾曼從華夫餅中獲得靈感，研制出一款具有很強抓地力的華夫訓練鞋。和Adidas服務與專業(yè)運動員不同，Nike的華夫鞋是一款適合普羅大眾的慢跑鞋。這款鞋的推出剛好迎合了當時美國人的跑步熱潮。上世紀70年代末，美國有3000萬人參與慢跑運動，耐克抓住了這一波風潮，迅速搶占運動鞋服市場份額。到了1990年，Nike在美國運動鞋市場上的占有率達到了30%。而十年前還擁有70%市場占有率的Adidas，只剩下百分之二點兒九了。

這幾十年來，阿迪達斯和耐克在運動鞋服市場上各自發(fā)力，產(chǎn)品幾乎覆蓋了所有運動領域。在人們已經(jīng)習慣了阿迪、耐克競爭格局的情況下，近幾年，一個全新的運動品牌Lululemon悄然凸起。

Lululemon專做瑜珈服，并靠瑜伽教練帶貨這一獨特的營銷方式在細分市場上大獲成功，目前已成為美國第三大運動鞋服品牌。

聽完這一段，運動鞋服品牌的競爭力使，那么問題來了，Adidas為什么能成功？Nike為何能撬開阿迪達斯的市場？Lululemon又憑什么能從巨頭的夾縫中找到新的出路？

總而言之，就是企業(yè)應該怎樣制定競爭戰(zhàn)略才能取得成功呢？這正是競爭戰(zhàn)略這本書想要解答的問題。

這本書首次出版于1980年，是企業(yè)戰(zhàn)略領域的開山立派之作，全球大多數(shù)商學院都開設了專門的課程學習本書的觀點。

本書作者邁克爾波特是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一，被譽為競爭戰(zhàn)略之父。

他擁有很多大學的名譽博士學位，先后獲得過經(jīng)濟領域頗有影響力的亞當斯密講威爾茲經(jīng)濟學獎，并獲得過三次麥肯錫獎。他還是哈佛商學院的校級教授。校級教授的榮譽稱號是哈佛大學在1935年創(chuàng)建的，用來加獎那些突破傳統(tǒng)觀念、有杰出表現(xiàn)的個人。邁克爾波特是哈佛歷史上第四位獲得此項殊榮的教授。

在本書中，作者建構(gòu)了一套分析框架，包括行業(yè)分析的五力模型、競爭對手的分析框架和應對競爭的三大通用戰(zhàn)略。

這些方法可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略制定者從繁雜的信息中跳脫出來，拓展觀察競爭的視野，形成分析競爭的思路，并最終找到應對競爭的策略。

下面我將通過三個問題來介紹本書的主要內(nèi)容。

• 第一，企業(yè)面臨的競爭從哪里來？
• 第二，企業(yè)該如何分析競爭對手？
• 第三，企業(yè)應對競爭有哪些策略？

先來看第一個問題，企業(yè)面臨的競爭從哪里來？你有沒有想過這樣的問題，在同樣的市場環(huán)境中，同一個時間段內(nèi)，為什么有的行業(yè)賺錢，有的行業(yè)虧錢呢？在同一個行業(yè)中，為什么有的企業(yè)賺錢，有的企業(yè)虧錢呢？

作者提出，影響行業(yè)壁壘高低、企業(yè)競爭力強弱的有五大關鍵因素，分別是新進入者的威脅、替代產(chǎn)品或服務的威脅、買方的議價能力、供應商的議價能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。

企業(yè)應對這五大因素的能力，就是企業(yè)所擁有的五大競爭力，這就是著名的波特五力。這五大競爭力又可以分為橫向的行業(yè)內(nèi)競爭，可縱向的產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭。

下面我就從橫向和縱向這兩方面向你一一講解。

橫向的行業(yè)內(nèi)競爭包括三個部分，現(xiàn)有競爭者之間的競爭，新進入者的威脅和替代產(chǎn)品或服務的威脅。現(xiàn)有競爭者之間的競爭比較好理解。

行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭就像集體分大餅，大家都想分到更多的餅，有的行業(yè)餅不大，或者吃餅的人太多，企業(yè)之間的競爭就異常激烈。比如家電行業(yè)。隨著居民家電使用率日益飽和，家電行業(yè)這塊餅在慢慢變小。而家電企業(yè)數(shù)量仍然很多，因此整個家電行業(yè)的競爭非常激烈。

有的行業(yè)餅比較大，或者競爭者比較少，企業(yè)之間的競爭就比較和緩。比如服裝行業(yè)，男女老幼，高矮胖瘦，一年四季，不同行業(yè)對服裝都有不同的需求。而且這種需求十分個性化，所以服裝行業(yè)的餅很大。

盡管吃餅的人很多，但不同的企業(yè)可以找到不同的發(fā)展方向，整體來說，服裝行業(yè)的競爭就比較和緩。再來說說新進入者的威脅。

一般來說，行業(yè)內(nèi)的新進入者會給行業(yè)帶來新的變化，他們的進入通常會帶來兩種結(jié)果，產(chǎn)品價格下降或者產(chǎn)品成本上漲。比如快遞行業(yè)原本競爭就非常激烈，給到大批量進貨的電商價格一般是一單三至五元，但是2020年左右，新進入者極兔快遞一度將快遞單價達到了一元以下，其他企業(yè)為了保住市場份額也只能被迫跟進，整體單價在原來三至五元的基礎上又調(diào)低了20%左右，極大地削弱了整個行業(yè)的盈利能力。

第三大橫向競爭力是應對替代產(chǎn)品威脅。對于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)來說，替代產(chǎn)品的威脅往往是毀滅性的。比如LED燈發(fā)明出來之后，由于其出色的節(jié)能環(huán)保表現(xiàn)，很多國家都出臺政策淘汰白熾燈。說完了橫向行業(yè)內(nèi)競爭力，我們再來看縱向的產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭力，主要包括產(chǎn)業(yè)鏈的一頭一尾，買方的議價能力和供應商的議價能力。先來說買方的議價能力。

作為買方，他們的訴求通常是企業(yè)降低價格，提升產(chǎn)品質(zhì)量，或者提供更多的服務。買房其實希望產(chǎn)品的競爭對手之間能夠充分競爭，他們就能選擇性價比更高的一方。

一般來說，因為買方比較分散，議價能力通常并不高。但如果某個買房購買的數(shù)量非常大，能占據(jù)賣方銷售額的一定比例，那么這樣的買方就有很強的議價能力。比如在遠洋郵輪業(yè)，石油公司是唯一的購買方，通常具有很強的議價能力。

而在服裝行業(yè)，各級經(jīng)銷商能夠?qū)K端零售商造成很大的影響，所以對于服裝生產(chǎn)企業(yè)來說，經(jīng)銷商的議價能力也很強。再來看供應商的議價能力。

假如供應商所在的行業(yè)有幾個公司控制，且行業(yè)集中度較高，那么供應商的議價能力就很強。比如，芯片廣泛應用于手機、電腦、智能家居等行業(yè)，但全球生產(chǎn)芯片的企業(yè)只有那么幾家，因此芯片供應商通常都具有較高的議價能力。

這五大競爭力的強弱共同決定了行業(yè)的結(jié)構(gòu)。如果一個行業(yè)很難有新進入者，也沒有什么替代產(chǎn)品，那這個行業(yè)通常是有競爭力極強的寡頭控制，比如飛機、輪船等重工業(yè)企業(yè)。如果一個行業(yè)的替代材料很多，同時競爭企業(yè)也很多呢，它的利潤就不會太高，極容易被上下游縱向整合。

比如剛才企業(yè)的利潤率多年來一直不到3%，比重工機械行業(yè)普遍5%的利潤率還要低。行業(yè)中每家公司也受五大競爭力的影響，頭部企業(yè)往往是那些更能搞定銷售渠道和供應商的，一方面有穩(wěn)定的客源，一方面能采購到更便宜的原材料。如果企業(yè)每一個客戶都要和競爭對手硬拼，而且隨時可能被替代，那么它的整體實力就偏弱。

以上就是第一部分的主要內(nèi)容，企業(yè)面臨的競爭從哪里來？

作者提出了波特五力來解釋行業(yè)或者企業(yè)的競爭力強弱。

既然要在行業(yè)中競爭呢，企業(yè)還要充分了解競爭對手，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

這就是第二部分要介紹的內(nèi)容。

那么，企業(yè)該如何分析競爭對手呢？作者的建議可以梳理成兩個步驟

第一步，分析競爭對手的四大要素。

這四大要素分別是，競爭對手對自身的定位是怎樣的，未來目標是什么，當前戰(zhàn)略有哪些，以及競爭對手是否有能力達成這些目標和戰(zhàn)略。

當然，競爭對手不會主動將這些信息公開，但是企業(yè)仍然可以通過一些方法獲得這些要素的信息。

首先，企業(yè)可以去了解競爭對手的市場預期和財務目標。這些信息可以從他們公布的財報以及企業(yè)管理層的公開演講、采訪或者談話中獲得。這些信息背后包含的是競爭對手可能采取的競爭手段。比如，如果競爭對手將市場份額放在了第一位，那他可能會采取燒錢打價格戰(zhàn)的方式搶奪用戶，如果競爭對手將利潤放在了第一位，那他可能會提高產(chǎn)品單價，或者重點推出高線產(chǎn)品，主攻高端市場。其次，企業(yè)可以了解競爭對手管理層的構(gòu)成和背景。

競爭對手的CEO是誰，他的背景和資歷如何，競爭公司哪些年輕的管理者受到了公司嘉獎等等。從這些信息中，企業(yè)可以了解競爭對手的管理風格，進而推斷出他們未來的發(fā)展方向是更具侵略性還是偏向保守型。比如喬布斯做蘋果公司CEO的時候，蘋果一直致力于技術(shù)上的鉆研和發(fā)展，Ipod顛覆了唱片產(chǎn)業(yè)，Iphone顛覆了智能手機行業(yè)，當庫克成為蘋果CEO之后，蘋果沒有再出現(xiàn)顛覆性產(chǎn)品，而是在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎上升級迭代。

再者，分析競爭對手的公司歷史，有助于判斷它的優(yōu)劣勢和未來的發(fā)展動向。比如競爭對手曾在行業(yè)的哪些領域有過出色的表現(xiàn)，是在推出新產(chǎn)品方面，還是采用創(chuàng)新性營銷模式方面？毫無疑問，在競爭對手擅長的領域里，即便是新進入一個市場，他們往往也有自信能夠迅速打開局面。

比如騰訊很擅長利用自身的流量優(yōu)勢，在新領域快速取得成功。

比如在棋牌游戲市場，聯(lián)眾游戲本來占據(jù)了絕對的市場份額，騰訊后來也推出了一個差不多的QQ游戲，由于騰訊的用戶數(shù)遠超聯(lián)眾，不到一年，QQ游戲的用戶數(shù)就與聯(lián)眾游戲相當。兩年之后，聯(lián)眾董事長被迫辭職，宣告聯(lián)眾失敗。第四，作者還提到，假如競爭對手是一個大型公司其中的一個業(yè)務單元，那么企業(yè)還有必要關注競爭對手母公司的動態(tài)。

這個業(yè)務單元在母公司的經(jīng)營計劃中處于一個什么地位？是處于核心地位，母公司大力支持，還是邊緣地帶？母公司已經(jīng)打算在其他領域?qū)嵤┒嘣呗裕?/p>

比如，近幾年社區(qū)團購市場競爭激烈，先后有多家大型公司投入資源。比如拼多多的多多買菜、美團的美團優(yōu)選、滴滴的橙心優(yōu)選等等。這些社區(qū)團購企業(yè)都是大型公司其中的一個業(yè)務單元，但很顯然，不同公司對社區(qū)團購業(yè)務單元的重視程度和經(jīng)營計劃是不一樣的。拼多多和美團將社區(qū)團購業(yè)務視為重要發(fā)展區(qū)域，而滴滴整體發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了變化，橙心優(yōu)選也全面收縮撤退。最后，作者特別強調(diào)注意市場信號。

市場信號就是指競爭對手的任何行動。

比如說競爭對手對于自身產(chǎn)品的聲明，獲得了新的融資額度，又或者是企業(yè)管理層發(fā)表的對市場格局的看法。作者認為，這些都是非常有效的市場信號，企業(yè)必須加以重視。比如，競爭對手突然宣布獲得巨額融資，那么對于其他企業(yè)來說，一方面意味著整個行業(yè)是被看好的，增長潛力巨大，但另一方面，行業(yè)很快就會迎來更激烈的競爭。

獲得巨額融資的競爭對手很可能會發(fā)動價格戰(zhàn)，搶占市場份額。再比如，某一企業(yè)決定要對產(chǎn)品降價，他可能會提前宣布這一舉動，并解釋成本變化的具體原因。其他企業(yè)需要抓住這一市場信號，并判斷該企業(yè)純粹是為了贏得市場份額打價格戰(zhàn)，還是因為它實現(xiàn)了某項技術(shù)上的突破，或者搞定了一家非常重要的供應商。

競爭對手釋放出的市場信號還可能會暴露出他的錯誤判斷。比如，競爭對手認為自己在市場上擁有的客戶忠誠度最高，但實際情況卻并非如此，那么企業(yè)就可以采用挑釁的降價措施來贏得競爭優(yōu)勢。分析完競爭對手的四大要素之后，就到了第二部，推斷競爭對手的反應。

這是企業(yè)在綜合了上述分析結(jié)果之后做出的三大判斷。第一大判斷 使競爭對手可能發(fā)起的進攻舉措。

也就是說，根據(jù)競爭對手的未來目標假設和相對競爭能力的分析，競爭對手最有可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革是什么？他發(fā)起這項戰(zhàn)略舉措的力度和決心有多大呢？比如，在20世紀50年代，生產(chǎn)嬰幼兒食品的美國嘉寶公司多次表示，美國的嬰兒潮即將來臨，生育率會一路攀升，而嘉寶公司又將自己定位為嬰幼兒食品的龍頭企業(yè)，那么行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)就可以判斷出，嘉寶公司在接下來的幾年會加大生產(chǎn)力度和營銷力度，進一步擴大市場份額。第二個判斷是競爭對手的防守能力。

這一判斷的關鍵之一是找準競爭對手的弱點在哪里，如何瞄準競爭對手的弱點發(fā)動攻擊，讓他只能被動應戰(zhàn)，甚至不敢輕舉妄動。比如說，20世紀70年代，在咖啡市場，有一個叫做福爵咖啡的小品牌，打算用降價手段去侵占麥斯威爾咖啡在美國東部的陣地。

由于麥斯威爾市場份額巨大，如果他想要用同樣的降價手段發(fā)起反擊，那他在財務上就要付出沉重的代價。競爭對手的防守能力還體現(xiàn)在企業(yè)的哪些舉動會引起競爭對手的報復行為，哪怕報復行為成本很高，甚至會影響到業(yè)績，競爭對手也在所不惜。比如中國彩電行業(yè)在20世紀90年代末的價格戰(zhàn)，就是因為各家都將自己定位為低成本制造商。

1996年，長虹彩電實行18%的降價規(guī)模，是康佳、TCL等品牌立即跟進。這次規(guī)?？涨暗膬r格戰(zhàn)也直接推動了中國彩電行業(yè)的大洗牌。第三大判斷是要挑選戰(zhàn)場。結(jié)合自身的產(chǎn)品和目標企業(yè)，可以推斷出將來可能在哪些方面和競爭對手產(chǎn)生正面交鋒。

企業(yè)如果要進入競爭對手的核心領域，該如何行動？最理想的情況是，按照競爭對手當前所處的形勢，企業(yè)找到一種讓競爭對手束手無策的戰(zhàn)略。比如說，如果企業(yè)要攻擊已經(jīng)在市場上取得卓越成績的大型公司，有效戰(zhàn)略手段是將競爭對手置于一個搖擺不定的局面。

以IBM公司為例。

20世紀60年代，IBM公司在大型計算機市場占據(jù)了超過一半的市場份額，另外兩家公司DEC和惠普則主要生產(chǎn)小型計算機，參與競爭。

當時的IBM公司面臨的就是搖擺不定的局面，一方面IBM面臨小型計算機的威脅，但另一方面，IBM自身也生產(chǎn)小型計算機呢？到底是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向小型計算機，還是保住大型計算機的份額呢？這對于當時的IBM來說就是一個兩難的選擇。生產(chǎn)小型計算機就是自己和自己競爭，加快大型計算機被小型計算機替代的過程。但如果放棄小型計算機市場，一旦大型計算機被市場拋棄，IBM的處境就會更艱難。IBM最終還是選擇繼續(xù)在大型計算機上投入研發(fā)力量，專門服務大型企業(yè)用戶。

但放棄小型計算機市場的代價是巨大的，DEC很快就成為了小型機的霸主。蘋果在小型機的基礎上進一步研發(fā)出微型電腦，開啟了個人電腦時代。

原本在計算機領域擁有絕對領先地位的IBM錯失了個人電腦發(fā)展的黃金十年，直到1981年才推出首臺個人電腦。最后，作者強調(diào)，對競爭對手的分析應該要常態(tài)化、實施化，企業(yè)有必要建立一整套競爭對手信息系統(tǒng)，具體模塊包括搜集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分類、消化性分析、與戰(zhàn)略制定人員交流，最終形成戰(zhàn)略制定建議。

好，以上就是第二部分的內(nèi)容。

企業(yè)該如何分析競爭對手主要包括兩個步驟，第一個步驟是對競爭對手的四大要素進行分析，第二個步驟是分析和推斷競爭對手的反應。

了解了競爭對手的動向之后，企業(yè)就可以采取應對策略了。這是我們今天要講的第三部分內(nèi)容及著名的波特三大戰(zhàn)略。第一大戰(zhàn)略是總成本領先戰(zhàn)略。

總成本戰(zhàn)略要求企業(yè)提高規(guī)模效應，擴大產(chǎn)能。

比如一個企業(yè)一年生產(chǎn)10萬件產(chǎn)品，肯定要比生產(chǎn)1萬件產(chǎn)品的平均成本更低。此外，企業(yè)還需要在管理上嚴格控制費用，在研發(fā)、服務、銷售、團隊管理和廣告等領域?qū)崿F(xiàn)成本的最小化。所以有的企業(yè)會采取垂直一體化經(jīng)營，也就是建立產(chǎn)業(yè)集群。

產(chǎn)業(yè)集群在生產(chǎn)制造也很常見，像廣汽、長安等大型汽車集團，不僅自己生產(chǎn)汽車，還有專門的發(fā)動機制造工廠，核心零部件生產(chǎn)工廠，物流運輸工廠，甚至還會有自己的汽車保險公司，汽車金融公司等。

由于這些公司同屬于一個集團，所以能夠最大限度地降低成本?？偝杀绢I先戰(zhàn)略所具有的低成本優(yōu)勢，能夠讓企業(yè)有能力對抗強勢的買方，即便買房施壓降價也不會影響企業(yè)本身。

低成本優(yōu)勢還讓企業(yè)有能力抵御強大供應商的刁難，就算原材料成本提高，但因為其他成本足夠低企業(yè)也有回旋的余地。

一旦企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢，就能幫助其在行業(yè)中取得領先地位。比如起重機行業(yè)的哈尼施菲格爾公司，一開始它的市場份額只有15%。1979年，該公司通過對起重機進行改良設計，更新了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面減少了材料用量，降低了材料成本，另一方面優(yōu)化了制造過程，降低了材料損耗，這讓該公司的起重機及價格可以做到降低15%。

這大大增強了其競爭力，市場份額上升到了25%。

最重要的是，總成本領先戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)實現(xiàn)良性循環(huán)，規(guī)模效應越大，成本越低，成本越低，利潤越高。公司所獲得的較高的利潤又可以重新投資新設備來進一步增加成本上的領先優(yōu)勢，從而鞏固其行業(yè)領先地位。第二大戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略，就是指企業(yè)提供被全行業(yè)認可的獨特產(chǎn)品或者服務，比如獨特的技術(shù)、性能、服務或者營銷渠道等。

最理想的狀態(tài)當然是公司在這幾個方面都有差異化特點。像我們開頭提到的運動品牌Lululemon，不僅開發(fā)了獨特的產(chǎn)品，讓瑜珈服起到修飾身形的作用，還找到了獨特的營銷渠道，讓瑜伽教練帶貨，營銷的精準性更高。

差異化戰(zhàn)略可以提升消費者對企業(yè)的品牌忠誠度。比如，蘋果公司的產(chǎn)品和其他智能手機在外觀、操作系統(tǒng)和性能上都具有顯著差異性，擁有一大批高度品牌忠誠度的消費者果粉。一般來說，這類消費者往往對價格敏感度較低，如此一來，企業(yè)不需要具備低成本競爭優(yōu)勢，也能創(chuàng)造高額的利潤。比如蘋果手機的毛利率高達50%左右，遠高于其他手機企業(yè)。

不過，實行差異化戰(zhàn)略可能會阻礙企業(yè)獲得較高的市場份額，因為在建立公司差異化戰(zhàn)略的過程中，總是伴隨著很高的成本代價。比如獨特的產(chǎn)品設計、更高品質(zhì)的原材料等，成本提高，售價就高。

因此，雖然大部分消費者都認可其卓越的品質(zhì)，但并非所有客戶都愿意或者有能力承受較高的價格。

比如，在2021年第三季度中，中國市場銷量排名前三的手機分別是VIVO 、oppo、華為榮耀系列。蘋果手機僅排名第五。第三大戰(zhàn)略叫做專一化戰(zhàn)略，意思就是企業(yè)主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或者某一地區(qū)市場。我們?nèi)匀灰允謾C行業(yè)舉例。

在2015年之前，手機市場上有一種獨特的手機叫做合約機，中興、聯(lián)想、酷派是當時主要的合約機品牌。這些手機廠商實行的就是專一化戰(zhàn)略，他們通過和某一個或者某幾個運營商合作，只向該運營商提供產(chǎn)品。因此，合約機品牌就只能在運營商那里購買，只接受運營商制定的合約套餐。

好處是，合約機品牌不用開辟市場就能獲得穩(wěn)定的客戶群，降低了成本，但專業(yè)化戰(zhàn)略本身就意味著限制了可以獲取的整體市場份額。對于這三大通用戰(zhàn)略，作者認為企業(yè)可以根據(jù)自身情況應用其中的一種。

但如果企業(yè)總是在這三大戰(zhàn)略之間搖擺，那很可能就會面臨進退兩難的境地。

比如又想總成本領先，又想在全行業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)必要的差異化，或者在一個更加狹窄的細分領域里實現(xiàn)差異化或者低成本優(yōu)勢，結(jié)果必然是全部無法實現(xiàn)。

因為這些戰(zhàn)略所需的條件是不一致的，很少有企業(yè)能同時實行三種戰(zhàn)略。企業(yè)一旦面臨進退兩難的局面，就需要花時間和精力擺脫這種尷尬的境地。如果企業(yè)無法痛下決心，失敗也就在所難免。比如汽車行業(yè)中，通用汽車公司實行的是總成本領先戰(zhàn)略，奔馳汽車采取的是差異化戰(zhàn)略，這兩家汽車企業(yè)都是業(yè)內(nèi)利潤的佼佼者。

而美國的克萊斯勒和意大利的菲亞特則戰(zhàn)略模糊，既缺乏成本優(yōu)勢，也沒能實施差異化或者專一戰(zhàn)略，處于進退兩難的境地。這就是作者提出的總的三大競爭戰(zhàn)略，具體到不同行業(yè)，還有一些獨特的競爭戰(zhàn)略。

當今社會，不斷有新型行業(yè)冒出來，我就以新興行業(yè)為例，補充介紹新興行業(yè)內(nèi)一些獨特的競爭戰(zhàn)略。

新興行業(yè)最大的特點是行業(yè)還沒有確定的競爭規(guī)則，也沒有規(guī)模經(jīng)濟來阻止企業(yè)進入，新企業(yè)很容易進入行業(yè)。

在新興行業(yè)，企業(yè)主要面臨以下幾大常見的競爭。首先是在橫向競爭中，企業(yè)面臨的最大的競爭來自被替代產(chǎn)品的威脅。

比如，當初光伏太陽能進入行業(yè)時，很多電器設備商向政府請愿，希望不要給光伏太陽能設備發(fā)放補貼，因為他們認定光伏太陽能不可能緩解高峰時段電力容量的問題。

而在縱向競爭中，新興行業(yè)面臨的競爭也不少，比如原材料缺乏。因為一個全新的行業(yè)中，某些原材料和部件的生產(chǎn)還沒有跟上。

此外，新興行業(yè)的產(chǎn)品還受買方的影響，顧客對產(chǎn)品的了解不足會導致產(chǎn)品一開始銷路不佳。比如，消費者對電動汽車缺乏了解，整體購買意愿遠不及傳統(tǒng)汽油車。

所以，關于新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略，作者的建議主要有三點，

首先，充分評估市場。

判斷首先打開哪里的市場，比如生鮮團購這個新興行業(yè)，率先打開一線城市市場會更有效，因為一線城市上班族多，他們下班時間晚，通勤時間長，來不及買菜。但如果是三四線城市年輕人通勤時間較短或者和父母住一起，生鮮團購對他們來說并不是一個必選項。

其次，企業(yè)需要利用先發(fā)優(yōu)勢，率先制定行業(yè)規(guī)則。

比如外賣行業(yè)剛興起時，餓了嗎率先在2010年推出超時賠付體系，建立了多少分鐘內(nèi)必達的規(guī)則，這讓后來想要進入外賣行業(yè)的企業(yè)難以在配送時間上得到更優(yōu)解決方案。

再者，企業(yè)不能只考慮自身的發(fā)展，還要考慮整個行業(yè)的發(fā)展，這樣有利于堆高行業(yè)壁壘。

比如說，2015年，我國動力汽車電池公司寧德時代就已經(jīng)積極于寶馬中國、北汽和吉利汽車達成合作協(xié)議，升級迭代技術(shù)直接推動了動力電池整條產(chǎn)業(yè)鏈的不斷優(yōu)化，其他電池企業(yè)在研發(fā)和生產(chǎn)過程中共同受益，才有了目前中國動力電池國際上的領先競爭優(yōu)勢。

以上就是第三部分的內(nèi)容，作者提出了三大競爭戰(zhàn)略，分別是低成本戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。

在具體的新興行業(yè)中，企業(yè)要考慮優(yōu)先打入的市場，要在有先發(fā)優(yōu)勢的時候建立規(guī)則，同時為了行業(yè)的發(fā)展與其他企業(yè)聯(lián)合行動。制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)，第二，假定同行企業(yè)只有競爭關系，沒有合作關系，第三，假定一個產(chǎn)業(yè)的蛋糕是固定的，只能通過奪取對手的份額來實現(xiàn)。

但在現(xiàn)實中，這些假設都可能被打破。首先，沒有戰(zhàn)略制定者可以完全了解整個行業(yè)，其次，在現(xiàn)實的商業(yè)世界，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間并不一定是你死我活的競爭關系，有時候強強聯(lián)手、強弱聯(lián)手都能創(chuàng)造出更大的價值，也更符合企業(yè)的利益。第三，也是最重要的一點，企業(yè)可以通過和行業(yè)內(nèi)的其他成員一起共同做大產(chǎn)業(yè)蛋糕，從而使企業(yè)價值最大化。

所以，波特的理論又被稱為典型的商業(yè)理想主義。但即便是波特的反對者也不得不承認，他創(chuàng)立的這套戰(zhàn)略研究分析的框架適用范圍寬闊，能讓人系統(tǒng)地看到競爭的全貌，并找到突破的方向。

競爭戰(zhàn)略這本書就為你分享到這里