鄭玉璽：創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型中的商業(yè)模式畫布

端午節(jié)后兩日，意外接到了Young的電話，并得知其是今年3月回到上海的。受到COVID-19疫情的沖擊，上海在隨后的4月和5月處于全域靜態(tài)管理狀態(tài)，且目前剛剛解封，過多的不確定因素導致Young沒有急于開啟原先的業(yè)務(wù)。所幸Young在去年10月一次性支付了一年的辦公租賃費，并在去年末啟動新的商業(yè)模式之際沒有立刻招募員工，所以現(xiàn)階段不需要承受過多的經(jīng)濟負擔，也算是不幸中的萬幸。

此次正式溝通從股權(quán)設(shè)計進入，緣起于Young的某位親戚近期獲取了500萬元的投資款，準備代理貴州茅臺鎮(zhèn)的類茅臺白酒，并談及入股一事。對方希望控制經(jīng)營決策權(quán)，邀約Young的目的是看重其營銷方面的專長。對此，Young詢問我應該如何處理股權(quán)設(shè)置一事？

最初的應答從決策權(quán)、分紅權(quán)和建議權(quán)說起，但基礎(chǔ)信息的匱乏以及對方的缺席導致我較難展開話題。對此，Young表示可以邀約對方和我詳談，以此拓展我的咨詢業(yè)務(wù)。我沒有接納Young的提議，因為從時機角度看，現(xiàn)階段疫情下的上海并不適合開啟創(chuàng)業(yè)項目。作為收尾，我向Young提供了《創(chuàng)業(yè)公司如何進行股權(quán)分配（修訂版）》（檢索路徑：登錄德研咨詢公眾號，“服務(wù)內(nèi)容”下的“商業(yè)設(shè)計”）一文。

考慮到上述交互尚未打消Young的介入意向，而根據(jù)我對Young之前職業(yè)經(jīng)歷的了解，我預感到其介入的風險極大。作為應對，我從價值主張分析起該項目。伴隨著介入時機、區(qū)域競爭、產(chǎn)品優(yōu)勢、客戶細分、擴張機制、分配模式等視角的遞次引入，Young充滿了無力感，并對當下的發(fā)展前景迷茫起來。

為了打消Young的失望，并找到更好的出路，我開始從上次Young開啟的商業(yè)定位轉(zhuǎn)移和實際行動說起，參考《創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型中的精益畫布》（檢索路徑：登錄德研咨詢公眾號，“學海蠡測”下的“案例分享”）一文。本文作為續(xù)篇，以下正文：

在最初創(chuàng)立數(shù)字化營銷服務(wù)機構(gòu)時，Young的服務(wù)對象是2B，而不是2C；之后利用數(shù)字化營銷服務(wù)能力轉(zhuǎn)型開始代理兜售工業(yè)用水份檢測儀也是屬于2B業(yè)務(wù)，因此Young目前更適合在2B領(lǐng)域發(fā)展。不推薦Young介入酒類零售領(lǐng)域的重要判據(jù)之一除了和創(chuàng)業(yè)時機有關(guān)外，還和2B或2C業(yè)務(wù)的特征緊密關(guān)聯(lián)，畢竟通往成功的發(fā)展基礎(chǔ)或起點不容小覷，更何況Young目前還未擺脫生存的壓力。

針對工業(yè)用水份檢測儀業(yè)務(wù)，Young扮演的是營銷角色，主要業(yè)務(wù)鏈上還涉及到產(chǎn)品商和生產(chǎn)商兩家企業(yè)，其中產(chǎn)品商和生產(chǎn)商屬于外包合作關(guān)系，這和產(chǎn)品商與Young之間形成的非單一的營銷外包合作關(guān)系類同。

截止到目前為止，總共累積有50個客戶，銷售出去10臺，其中5臺還是在產(chǎn)品商的協(xié)助下實現(xiàn)的。進一步詢問得知，銷售瓶頸和成交難度有關(guān)。此外，Young認為售價高昂和產(chǎn)品單一也是突破銷售量的約束因素。

根據(jù)Young的反映，他的主要收入是通過提供業(yè)務(wù)線索獲取的：前后提供了300個業(yè)務(wù)線索后得到了2萬元的收入。由于收入太低，Young在此領(lǐng)域的動力不足。在和產(chǎn)品商就收入分配的談判中，對方質(zhì)問Young：“你能給我?guī)硎裁础保繉Υ?，Young發(fā)現(xiàn)作為外包機構(gòu)，除了提供業(yè)務(wù)線索可以明確衡量外，對于該產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)沒有太多積累，無從發(fā)力，不得不依賴產(chǎn)品商的談單支撐導致他很難向?qū)Ψ浇簧鎮(zhèn)蚪鹗乱恕?/p>

根據(jù)上述信息，采用商業(yè)模式畫布歸結(jié)出來的當下核心優(yōu)化要點如下：

• 客戶細分（CS）：需要使用工業(yè)用水份檢測儀的客戶作為Young的服務(wù)對象，而不再是原先數(shù)字化營銷服務(wù)機構(gòu)設(shè)定的全類別2B客戶，更不是2C用戶。這種選擇的出現(xiàn)與Young尚不具備平臺型商業(yè)模式實施的駕馭能力有關(guān)。所謂智小而謀大、力小而任重，這是Young創(chuàng)業(yè)伊始發(fā)展悲劇的主要原因之一。
• 渠道通路（CH）：代理百度搜索引擎是Young之前創(chuàng)立數(shù)字化營銷服務(wù)機構(gòu)為客戶帶來流量的抓手，不過Young反映百度已經(jīng)對代理商進行了排外設(shè)置，趨于自營模式。建議Young購買該類服務(wù)獲取流量，即：交易結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換。此外，不再依靠單一的方式獲取流量，多元化的營銷工具組合及有效談單促成是Young將來發(fā)展自身業(yè)務(wù)的突破方向且是核心競爭力的構(gòu)成，例如：該類別全系列產(chǎn)品的門戶網(wǎng)站。
• 客戶關(guān)系（CR）：營銷推廣和銷售談單是現(xiàn)階段的建設(shè)內(nèi)容，并通過自建的銷售技術(shù)力量突破產(chǎn)品商的制約。伴隨著對行業(yè)的深入，Young后期直接對接生產(chǎn)商，并可以考慮自建工廠生產(chǎn)。
• 價值主張（VP）：工業(yè)用水份檢測儀。進一步的優(yōu)化思路可以引入產(chǎn)品所對應的多元類別、市場容量、利潤空間、應用深度、競爭程度等要素。

伴隨著上述剖析和案例解讀，Young對未來發(fā)展產(chǎn)生了更加直觀和清晰的感受，并欣喜不已?？梢灶A見，突破上述生存瓶頸后，Young將面臨在產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展（例如：華為的創(chuàng)始人任正非的創(chuàng)業(yè)發(fā)展路徑）或利用營銷服務(wù)能力轉(zhuǎn)移至新的價值主張空間的選擇（例如：小罐茶的創(chuàng)始人杜國楹的創(chuàng)業(yè)發(fā)展路徑）。

今天的主題內(nèi)容就為大家分享到這里，謝謝您的閱讀。