IPMS流程是怎么解決這些問題的？
1、IPMS在華為的運作實踐總結(jié)起來就是“2會、3點、4馬車”
（1）組織保障，兩個例會：
PCT例會：PCT就是IPMS團隊中最基本的一個運作平臺組織，里面參會的都是PCT的核心成員。PCT例會開會頻度是周會，一般情況下是一周一次。但是，如果特別緊急也可以隨時開。這個會議上解決兩類問題：
第1類：信息同步的問題。因為大家處于不同的職能部門，在這個會上大家坐到一起相互溝通，知會當前項目的最新進展，或關(guān)鍵變更或拉動需求，大家有的來自開發(fā)，有的來自零售，坐到一起，關(guān)鍵進展一說，很快大家就接觸到關(guān)鍵信息，都有什么動作，很快就可采納。
第2類：解決問題，就是決策的問題；很多人站到自己小部門的角度，他會有自己的考慮，這個例會作為平臺，大家坐到一起來決策，這是一個決策會，不是茶話會，開會之前，大家把自己的主要觀點、主要理由要準備好，大家上來后快速說事快速決策，千萬不要形成大家坐到一起來討論，討論來討論去東扯西扯達不成一致。因為PCT頻度很高，一周一開，如果每周都這么開，每次都扯，大家根本受不了。所以PCT例會如果組織好，它將是一個非常有效的平臺，可以快速高效的把大家的意見達成一致，把有分歧的東西形成決策結(jié)論，甚至可以這么說，如果這個例會組織好的話，它會成為大家每周期盼的一個會。就和看連續(xù)劇一個道理；因為這個會會解決問題，通過這個會了解工作進展，如果這個會組織不好的話，就會成為大家一個非常厭煩的會。
第二個例會，GTM操盤委員會；這個會比PCT會高一個層級，與會人包括銷售部的老大、產(chǎn)品線的老大、營銷的老大和其他老大等；他們在一起，是個匯報決策會。這個會主要對一些關(guān)鍵進展、關(guān)鍵決策點統(tǒng)一進行評議，進行決策；實際上，IPMS流程里面需要上到操盤委員會決策的點只有三個：第一個是開工會的結(jié)論；第二個是GR2啟動市場拓展；第三個是GR4啟動上市。其他重要事項如果PCT會解決不了，也可以升級去決策，但是例行決策就這三個點。
（2）三點：IPMS流程保障三個關(guān)鍵點，需操盤委員會決策：
項目開工會（產(chǎn)品、計劃、目標）
GR2點（啟動拓展）
GR4點（上市準備）
有人奇怪，為什么項目開工會要上到操盤委員會匯報。其實這是我們的一個經(jīng)驗之談，因為項目開工會常常被人忽略掉，以為就是走個形式，其實這個階段非常重要，因為，這個時間，是項目剛剛成立之初，項目計劃初步明確，包括規(guī)格也初步明確，時間節(jié)點也明確了，這個時候是一個最好的機會，把大家召集在一起傳遞這種明確的信息，讓大家統(tǒng)一認識，盡早投入；而且讓大家提前預留自己的工作量，非常關(guān)鍵，實際上，如果到了后期，你再把大家歸攏聚到一起，項目走到一半，想再歸攏大家在一起，需要付出幾倍的精力。為了便于理解，我舉個例子：比如說你現(xiàn)在不是一個操盤手 你是一個養(yǎng)豬的人，需要把一群豬從豬圈里趕到集市去賣，豬從圈里放出來，相當于我們的項目啟動了。這時候你有兩種選擇：一種選擇：拿個鞭子把豬全部抽到一條主路上，這個就是開工會，那條路雖然很寬，有的豬往左邊跑，有的豬往右邊跑 但實際上都是在主路上跑，這個時候快到目的地，你再稍微的去規(guī)整一下，他們就很快能到達目的地。第二種選擇從豬圈里放出來，也不開工也不打招呼，讓豬隨便東跑西跑，跑到一半的時候，你想再規(guī)整到主路上，你會發(fā)現(xiàn)有的豬已經(jīng)往東跑很遠了，有的往西跑很遠了，這時候你會費很多的力氣。這個道理你很清楚，早期的項目開工會是非常重要的，他是項目早期讓大家快速聚攏的一個方式。
（3）駟馬車：最后我們來說說IPMS流程的業(yè)務(wù)保障駟馬車；
駟馬車指的是以GTM為馬頭的4個關(guān)鍵部門，在華為（零售部、營銷部、MO營銷運作、產(chǎn)品線（研發(fā)部））。解釋一下MO（研發(fā)部）在華為定位本身屬于研發(fā)的，但是他的職責是把研發(fā)的一些語言轉(zhuǎn)化成營銷的語言。比如賣點的封裝，發(fā)布會的膠片都是他們來寫的。這四個部門是最關(guān)鍵的，要求整個IPMS運作過程中，要全部精力投入到項目里，每次PCT會一定要參加。其他一些部門，比如說像財務(wù)、服務(wù)、交付他們可以按需投入，比方說；哪個階段需要可以來，但這四個部門一定要參加。這是華為的經(jīng)驗，每個公司可能有自己的關(guān)鍵部門，可以去評定。
總結(jié)一下，首先有組織的保障；第二要有流程的保障。第三要有業(yè)務(wù)的保障。通過這幾方面，可以保證IPMS 業(yè)務(wù)運行良好。
2、IPMS如何解決GTM操盤常見問題的？
（1）跨部門協(xié)調(diào)難，信息同步困難的問題；
其實PCT周例會作為平臺，可以非常好的解決這個問題，舉個例子，有一次，研發(fā)有個音頻認證的一個特性，一開始大家寄予很大厚望。這個東西上市以后可以作為一個賣點宣傳，研發(fā)在開發(fā)的同時，零售部接觸到信息以后，就開始做一些物料的設(shè)計。后來研發(fā)自己隨著開發(fā)進展，發(fā)現(xiàn)測試總是測不過，最后他們只能放棄，把那個功能去掉。去掉以后，當周PCT會上他們就給大家做了情況通報。幸虧零售部知道了這個消息，因為他們的零售設(shè)計物料已經(jīng)打印完畢了，準備批量生產(chǎn)。幾萬套的物料如果市場上去，消息晚幾天，那這些物料全部報廢，上市進度也會受影響。這個例子就說明PCT會是一個高效的跨部門溝通平臺。
（2）針對小部門利益或者本位主義，A、大家有分歧可以到PCT會上去決策。B、根據(jù)IPMS流程開工以后，就要任命PCT團隊。團隊里成員就包括各個領(lǐng)域代表，是有他們的責任的，要保證項目成功，而且是有他們的利益的。項目成功后會設(shè)定獎賞，就是重量級團隊的責、權(quán)、利統(tǒng)一。因此，雖然你是小部門的人，但是你拉到這個團隊就會全力以赴投入。另外，如果還是達不成一致，還有一個操盤委員會做最后決策的機制。
（3）研發(fā)計劃與一線需求脫節(jié)的問題，也可以通過PCT例會來解決。比方說，之前提到樣機的難題，其實非常簡單，后來在GR2點加了一個評審點叫樣機需求收集。就是說，在這個階段點 一線市場部要把樣機的訴求提出，發(fā)給研發(fā)，研發(fā)試制的時候要把這個訴求考慮進去，這個過程拉通了以后，自然生產(chǎn)出來的樣機既滿足一線要求又滿足試制要求。一個非常小的動作，但有了這套機制就非常容易解決，然后我們再看一下，
（4）針對這個生命周期管理的問題：如果端到端時間太長，對人的依賴性特別強的問題。
實際上流程化就是為了解決這個問題，有了流程，每個節(jié)點設(shè)置得非常清楚。做的事情列成Checklist，即使換了人，把對人的依賴完全變成了對流程的依賴。所以說流程設(shè)計，可以讓不同的人做事情達到同樣的效果，就減少了對人的依賴。另外如果人員交替，因為不規(guī)范、時間長，造成交付困難。其實，我們在每個階段，交付件都設(shè)置了模板，模板要形成機械化、標準化，不同的人對文檔協(xié)作的要求統(tǒng)一。要求大家按標準來做，即使產(chǎn)生了交接，也是人與人的交接，文檔風格不交接，這樣也很快達到一個相同的標準，從而解決這個問題。
（以上內(nèi)容摘自《華為的流程管理》）
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