經(jīng)歷過(guò)2018年短暫的爆發(fā)之后，大票零擔(dān)網(wǎng)的發(fā)展進(jìn)入冷靜期。盡管大票零擔(dān)這一細(xì)分領(lǐng)域表面上看起來(lái)很平靜，但實(shí)際上整合從未停止。

對(duì)于三志物流而言，2021是一個(gè)特殊的年份。一方面，自三志在2016年從直營(yíng)模式轉(zhuǎn)變成平臺(tái)模式以來(lái)，這是三志發(fā)展的第一個(gè)五年節(jié)點(diǎn)。從數(shù)據(jù)上來(lái)看，其營(yíng)收從2016年的12億元，增長(zhǎng)到2020年的46億元，翻了近4倍。無(wú)論是從收入來(lái)看，還是從貨量來(lái)看，三志都穩(wěn)坐大票零擔(dān)頭把交椅。

另一方面，這一年，三志物流董事長(zhǎng)余嵩交棒滿一年?！?0后”總裁王武上任后的一年里，公司保持著近30%的穩(wěn)定增速。尤其值得注意的是，三志南昌子公司的模式開(kāi)始在長(zhǎng)春、武漢等各地復(fù)制起來(lái)。

那么，當(dāng)前大票零擔(dān)網(wǎng)相對(duì)平靜的背景下，這一細(xì)分領(lǐng)域在發(fā)生什么變化？三志高增速的背后做對(duì)了什么？接下來(lái)又要到哪里去？

大票零擔(dān)網(wǎng)新變量

從時(shí)間節(jié)點(diǎn)的角度來(lái)看，大票零擔(dān)網(wǎng)的玩家們抓住了不錯(cuò)的切入點(diǎn)。2018年前后，快運(yùn)行業(yè)廝殺火熱；同時(shí)，加盟模式、平臺(tái)整合模式基本得到驗(yàn)證。從快遞到快運(yùn)，再到大票零擔(dān)，起全國(guó)網(wǎng)看起來(lái)似乎是一件順?biāo)浦鄣氖虑椤?/p>

短短一年內(nèi)，三志、德坤、聚盟、運(yùn)派等企業(yè)紛紛加快“跑馬圈地”，大票零擔(dān)起網(wǎng)的熱度被點(diǎn)燃。但這個(gè)過(guò)程沒(méi)有持續(xù)太久，模式有了，資本方、加盟商……并沒(méi)有像想象中那樣抱團(tuán)成網(wǎng)，反而是經(jīng)過(guò)短暫的曖昧期后，專線企業(yè)對(duì)平臺(tái)的態(tài)度變?yōu)椤白屪訌椩亠w一會(huì)”。

如今，隨著安能、百世快運(yùn)等快運(yùn)企業(yè)IPO進(jìn)入臨門一腳，貨量規(guī)模、運(yùn)營(yíng)能力的累積，使得這些快運(yùn)企業(yè)開(kāi)始從成本結(jié)構(gòu)上具備向上滲透的可能。尤其是這些企業(yè)處于對(duì)裝載率、線路拉直等運(yùn)營(yíng)維度的優(yōu)化階段。其中，安能、百世快運(yùn)在今年均開(kāi)始向“電商大件+大票零擔(dān)”左右滲透，大幅增加攬收公斤段范圍。

對(duì)大票零擔(dān)網(wǎng)而言，跨界勢(shì)力洶洶而來(lái)。而與此同時(shí)，類似蟻鏈、青藤這樣的平臺(tái)，也在試圖通過(guò)區(qū)域網(wǎng)聯(lián)合組建平臺(tái)，尋找新出路。這些新玩家要實(shí)現(xiàn)“全國(guó)夢(mèng)”，大票零擔(dān)是其實(shí)現(xiàn)區(qū)域連通、加粗加密的必要支撐。

如此來(lái)看，大票零擔(dān)市場(chǎng)出現(xiàn)了更多的變量。

這也就意味著，多方勢(shì)力開(kāi)始爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)專線資源，而不僅僅是大票零擔(dān)網(wǎng)。企業(yè)很難僅憑模式創(chuàng)新就能去地圖上畫圈兒了。

在余嵩看來(lái)：“線就是大票零擔(dān)的網(wǎng)。大票零擔(dān)市場(chǎng)有若干張?zhí)烊淮娌诺木W(wǎng)絡(luò)，只是目前這些資源較為零碎，缺乏一個(gè)有效的組織方式?！?/p>

目前來(lái)看，過(guò)去幾年大票零擔(dān)網(wǎng)都是進(jìn)行存量整合。整合過(guò)程中，會(huì)涉及到多方的利益，稍有不均衡極有可能被專線視為搶奪資源，而非為其賦能，專線也就會(huì)立刻站到整合的對(duì)立面去。

因此，整合前期，平臺(tái)只能從專線玩家面臨的共性問(wèn)題切入，例如場(chǎng)地、系統(tǒng)的優(yōu)先統(tǒng)一；而對(duì)于較重的實(shí)際運(yùn)營(yíng)，很難走到一起。

隨著各方勢(shì)力的介入，尤其是頭部的快運(yùn)巨頭在本身貨量規(guī)模累積的情況下拉直線路，直接擊潰大票零擔(dān)貨物的成本防線，留給大票零擔(dān)網(wǎng)整合的時(shí)間窗口越來(lái)越小。這種背景下，三志如何保持持續(xù)的兇猛？

余嵩說(shuō)了一句很簡(jiǎn)潔的話：“找到好人，形成好人喜歡的機(jī)制?！?/p>

其言外之意在于，如果做到內(nèi)在機(jī)制的底層正確，再找到合適的人，那么外在表現(xiàn)出來(lái)的高速增長(zhǎng)將是自然的結(jié)果。

形成“好人”喜歡的機(jī)制

三志堅(jiān)信事都是人做出來(lái)的，只有讓員工成為企業(yè)的利益共同體，才能真正提高他們的積極性，才能讓他們跟著企業(yè)走，也許不經(jīng)意間他們可能還會(huì)走到企業(yè)前面。

三志組織架構(gòu)分為了3大體系、5個(gè)層級(jí)、6大板塊、48個(gè)崗位；那么，這種架構(gòu)中，員工的積極性如何激發(fā)？對(duì)此，三志形成了一套與之對(duì)應(yīng)的利益模式、運(yùn)營(yíng)模式、管理模式，核心理念是“以人為本”；對(duì)員工而言就是，做多少事就掙多少錢，做好多少事就獎(jiǎng)多少錢；反之，做錯(cuò)多少事就要處罰多少錢。

1）利益分配的公開(kāi)化

三志物流根據(jù)自己運(yùn)行的特點(diǎn)，通過(guò)不斷的摸索，逐漸形成一套符合自身特性的利益分配體系，讓大家“明明白白工作，清清楚楚賺錢”。

具體來(lái)說(shuō)，三志把子公司的崗位分成了五個(gè)層級(jí)：?jiǎn)T工層、主管層、經(jīng)理層、子公司副總、子公司總經(jīng)理。每個(gè)層級(jí)的利益分配模式都不同：

■ 員工層基本上都是計(jì)件模式，量化收入，多勞多得；

■ 主管層主要是承包模式，量化費(fèi)用范圍多罰少補(bǔ)；

■ 經(jīng)理層實(shí)行提成制，根據(jù)自己經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目或者是線路效益而定。線路效益越高，個(gè)人的提成和收益就越高。線路經(jīng)營(yíng)人或者是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)人也可以參與項(xiàng)目的股份，除了拿提成以外，還可以得到項(xiàng)目或者線路的股份分紅；

■ 子公司副總經(jīng)理實(shí)行的是考核制，即基本工資加上績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、失職處罰；

■ 公司總經(jīng)理層的收益是股份制，收益與子公司的盈利狀況掛鉤。

這種機(jī)制下，每個(gè)崗位基本上都能知曉自己每月的收入。

2）經(jīng)營(yíng)責(zé)任的具體化

三志內(nèi)部有一句話，叫做“耕者有其田，有其田必須有耕者”。三志將所有能獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)，全部分開(kāi)核算，并找到相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)人。經(jīng)營(yíng)人除了能從所經(jīng)營(yíng)的主體上有提成外，還能參與所經(jīng)營(yíng)主體的利潤(rùn)分成，從為公司打工變成了為自己創(chuàng)業(yè)。

從上圖可以看出，各總部跟子公司、子公司跟各個(gè)經(jīng)營(yíng)主體之間的關(guān)系，主要是總公司加上子公司的決策層參與共同組建子公司，子公司再去跟某一個(gè)項(xiàng)目、某一個(gè)線路都獨(dú)立核算。這種模式提高了人的積極性，由原先的打工心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)心態(tài)。

3）管理模式的組織化

“分好錢”、“明好責(zé)”同時(shí)，還要做到“管好人”。三志物流各級(jí)崗位的員工都有對(duì)應(yīng)的崗位協(xié)議，通過(guò)協(xié)議能知道自己的利益點(diǎn)，能清楚地知道自己要做什么，也知道自己怎樣才能賺得更多，哪些事情需要干好，哪些事情不能干。這份協(xié)議里面，有三個(gè)最主要的框架內(nèi)容：第一個(gè)內(nèi)容就是利益模式；第二個(gè)是運(yùn)營(yíng)模式；第三個(gè)是管理模式。

三志物流子公司組織框架圖

從子公司的組織框架圖中可以看到，紅色是管理體系，綠色是經(jīng)營(yíng)體系，黃色是監(jiān)督體系；各級(jí)崗位權(quán)、責(zé)、利分明，清楚地解釋了三志人口中常說(shuō)的那句：“經(jīng)營(yíng)人”不管理，“管理人”不經(jīng)營(yíng)。

“我們?cè)O(shè)計(jì)這種管理模式，是希望遵從人性，通過(guò)調(diào)動(dòng)員工的原動(dòng)力讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理，做多少事拿多少錢。公司通過(guò)推動(dòng)這些利益分配機(jī)制和管理模式以后，員工的穩(wěn)定性大大加強(qiáng)，員工的穩(wěn)定，同時(shí)推動(dòng)了公司品質(zhì)的提升。因此，在基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)方面我們有足夠的信息面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。”王武說(shuō)道。

從這個(gè)角度來(lái)理解，機(jī)制的好壞是公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，好的機(jī)制就能選出有品、有能力的人。有品又有能力的人，就是三志要找的合伙人。

復(fù)制專線“網(wǎng)王”

早在2018年，三志物流就在沈陽(yáng)、鄭州、濟(jì)南、南京等地開(kāi)推介會(huì)，希望將南昌子公司的模式快速?gòu)?fù)制到各子公司去。要知道，三志南昌子公司省際干線有146條，有的省份能夠直達(dá)12個(gè)城市，省內(nèi)支線有93條，市場(chǎng)貨源占有率在40％左右。

做成這樣規(guī)模的子公司，三志內(nèi)部稱之為專線“網(wǎng)王”。如今，這種“網(wǎng)王”已經(jīng)開(kāi)始在南昌、沈陽(yáng)、濟(jì)南、昆明等地得到復(fù)制，長(zhǎng)春、武漢等節(jié)點(diǎn)也逐步發(fā)力。那么，三志這種模式復(fù)制背后的推動(dòng)力有哪些？

首先，找?guī)ь^大哥。三志的合伙人模式簡(jiǎn)稱“4+1”，即“1”是總部，“4”是子公司董事長(zhǎng)、省內(nèi)總經(jīng)理、省際總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)；以此為基礎(chǔ)，疊加5個(gè)“統(tǒng)一”，即場(chǎng)地統(tǒng)一、財(cái)務(wù)統(tǒng)一、系統(tǒng)統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一。

其目的在于，將原先合伙人個(gè)體的家族式管理模式，改造成組織化的公司運(yùn)行模式。這也就意味著，專線“網(wǎng)王”的復(fù)制，第一步要先找到帶頭大哥，找到適合的合伙人。而這或許也是三志為什么起網(wǎng)時(shí)更注重機(jī)制的打造，好的機(jī)制才能選出好人、留住好人。

其次，幫專線賺錢。根據(jù)王武分析，現(xiàn)在專線的盈利來(lái)自幾個(gè)點(diǎn)：一是滿裝滿載，掙配載的錢；二是雙向往返，降低運(yùn)力成本；三是點(diǎn)點(diǎn)直達(dá)，減少中轉(zhuǎn)費(fèi)用。三志的舉措是通過(guò)控貨、甩掛、數(shù)字化等方面的運(yùn)營(yíng)，放大盈利能力。

■ 控貨層面：先是從空白線路市場(chǎng)找到優(yōu)質(zhì)線路，納入三志體系。去年開(kāi)始三志也做了一些調(diào)整，一方面，開(kāi)放加盟模式，通過(guò)不斷拓展線路數(shù)量，加速平臺(tái)集聚；另一方面，組建C類子公司（合同物流），通過(guò)設(shè)立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，拓寬貨源引入渠道，擴(kuò)大線路的配載空間。

■ 甩掛層面：通過(guò)控貨層面業(yè)務(wù)的累積，逐漸將線路做成往返。這個(gè)過(guò)程中甚至開(kāi)始出現(xiàn)“時(shí)效類產(chǎn)品”。以三志物流南寧—鄭州的線路為例。過(guò)去這條線每天只能發(fā)一班車，晚上發(fā)次日晚上到；嚴(yán)格意義上來(lái)講，這叫“隔日達(dá)”；而從2020年開(kāi)始，這條線路能穩(wěn)定達(dá)到兩班車，中午就發(fā)一班，這就做到了“次日達(dá)”。

同時(shí)，隨著線路甩掛，三志也逐步提高自營(yíng)車占比，降低運(yùn)營(yíng)成本。2020年，三志自營(yíng)車輛達(dá)到近400臺(tái)，其中有200臺(tái)是LNG車輛。根據(jù)其官方透露的消息，從全年來(lái)看，自有車輛單噸運(yùn)輸成本是220元，使用外調(diào)車線路的單噸運(yùn)輸成本是258元；因此，這些使用外調(diào)車線路的運(yùn)力成本，還有38元每噸的下降空間。

■ 數(shù)字化層面：公司具備整套的數(shù)據(jù)分析模型，幫助線路上解決滿裝滿載、客戶分析等問(wèn)題，更好地指導(dǎo)線路做運(yùn)營(yíng)。

“總體來(lái)講，做成專線‘網(wǎng)王’要求要有三個(gè)抓手、兩個(gè)能力。三個(gè)抓手是園區(qū)、運(yùn)力、業(yè)務(wù)，讓線路有更多降本增效的能力，從而提高線路成本管控水平；兩個(gè)能力是三志擁有比專線更強(qiáng)的財(cái)務(wù)核算、經(jīng)營(yíng)分析能力，通過(guò)技術(shù)傳導(dǎo)讓線路有更明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和更強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)能力?！蓖跷湔f(shuō)道。

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