陳春花：面臨“增長魔咒”，企業(yè)靠什么殺出重圍

克里斯坦森與雷納在《創(chuàng)新者的解答》一書中指出，企業(yè)存在一個“增長魔咒”——每 10 家企業(yè)中大概只有1家企業(yè)能夠保持良好的增長態(tài)勢，大部分企業(yè)都會陷入停滯。

在發(fā)展過程中如何解決這個問題，是企業(yè)必須面對的挑戰(zhàn)。諸多領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐呈現(xiàn)出的共性特征是：不斷構(gòu)建價(jià)值共同體，可以為企業(yè)拓展出全新的成長空間，提供可持續(xù)的成長性。

通過一系列研究，我們發(fā)現(xiàn)，可以通過兩個維度組合實(shí)現(xiàn)協(xié)同共生效率與價(jià)值進(jìn)化：賦能和管控維度、內(nèi)部與外部維度。

01

賦能的核心是

與員工共同分享和成長

無論是組織內(nèi)外哪個子系統(tǒng)，都會在賦能和管控上對組織及員工產(chǎn)生影響。賦能是組織管理的核心，組織需要激活人的價(jià)值。

賦能最早是由哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特在《變革大師》中提出的，她認(rèn)為，要授予員工權(quán)力，讓他們參與企業(yè)運(yùn)營。

早期的賦能方式以分權(quán)、培訓(xùn)及資源支持等為主，數(shù)字技術(shù)的出現(xiàn)使得組織具有了與以往不一樣的賦能方式。數(shù)字技術(shù)調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)、信息通道，也提供了新的技術(shù)處理及資源 整合方式。尤其是數(shù)據(jù)作為一種全新的價(jià)值挖掘與增長點(diǎn)，成為賦能員工與組織的新引擎。

這方面的例子有很多：如韓都衣舍通過“大平臺 + 小前端”的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行資源支持與服務(wù)輸出；海爾通過創(chuàng)建“人單合一”機(jī)制及 COSMOPlat（卡奧斯平臺）等來賦能員工；中國平安通過構(gòu)建HR-X系統(tǒng)來幫助員工完成很多程序性的工作；阿里巴巴將數(shù)據(jù)戰(zhàn)略視為“核武器”并致力打造數(shù)據(jù)中臺進(jìn)行價(jià)值輸出；出版社的圖書以數(shù)字的形式呈現(xiàn)在用戶面前等等。

在研究中，我們發(fā)現(xiàn)賦能的核心是創(chuàng)造一個與員工共同分享和成長的平臺與機(jī)會，而不是僅僅給他一個崗位。

數(shù)字技術(shù)帶來的組織賦能，可以更好地契合人的潛能發(fā)揮，滿足組織成員對自由性、靈活性、成長性與價(jià)值創(chuàng)造的需求。

管控是組織管理的基礎(chǔ)，它幫助組織獲得相對穩(wěn)定性和基本效率。但要注意，管控不是針對人，而是針對安全風(fēng)險(xiǎn)。

在管控一端，組織設(shè)計(jì)契約規(guī)則體系、角色任務(wù)內(nèi)容及清晰決策機(jī)制等。正是因?yàn)橛辛嘶镜墓芸兀x能才能發(fā)揮最大的功效。在無限鏈接的數(shù)字化時代，企業(yè)成長需要重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)及角色規(guī)范體系，尤其是需要設(shè)計(jì)和構(gòu)建企業(yè)規(guī)則體系。而在信息與數(shù)據(jù)起著重要作用的今天，契約過程中要關(guān)注信息的不對稱因素等。只有設(shè)計(jì)好契約規(guī)則體系，企業(yè)才能從價(jià)值鏈重構(gòu)與創(chuàng)新中獲得數(shù)字技術(shù)帶來的紅利，從而產(chǎn)生更高的競爭力與效益。

02

關(guān)注四個主要象限

實(shí)行內(nèi)外部協(xié)同共生

在組織內(nèi)部，只有當(dāng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)支持、制度體系合理且與價(jià)值觀、行為體系契合時，部門與團(tuán)隊(duì)間的協(xié)同效能才能被釋放，組織成員才能被激活，企業(yè)也才能確保持續(xù)健康發(fā)展。

在組織外部，企業(yè)不是孤立存在的，而是嵌入在更大的社會價(jià)值系統(tǒng)中，技術(shù)發(fā)展讓組織外協(xié)同成為績效貢獻(xiàn)與組織效率提升的重要來源。組織外協(xié)同要求企業(yè)進(jìn)行價(jià)值擴(kuò)展，致力于為組織外成員創(chuàng)造更大的價(jià)值，這樣才可能獲得企業(yè)協(xié)同共生的機(jī)會。

基于這兩個維度，在系統(tǒng)效率與價(jià)值進(jìn)化的過程中，本文關(guān)注四個主要象限：

（1）人力資源象限：

在協(xié)同共生管理中，這一象限由內(nèi)部端和賦能端組成。它通過多元賦能激勵員工，提高個體工作積極性與團(tuán)隊(duì)協(xié)同力， 為組織內(nèi)協(xié)同、系統(tǒng)效率與價(jià)值進(jìn)化做出貢獻(xiàn)。

企業(yè)需要關(guān)注的是建立并發(fā)展內(nèi)部人力資源的工作價(jià)值感、認(rèn)同感，并通過結(jié)構(gòu)、技術(shù)、文化心理、資源支持等路徑來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同。

（2）制度流程象限：

它由內(nèi)部端與管控端組成，關(guān)注的是企業(yè)的穩(wěn)定、安全及風(fēng)險(xiǎn)控制。在大部分情況下，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定或安全有賴于組織內(nèi)員工契約或角色設(shè)計(jì)、流程體系及監(jiān)控制度規(guī)范。當(dāng)流程得以重構(gòu)并能支持個體與團(tuán)隊(duì)工作時，它與人力資源賦能組合就會貢獻(xiàn)組織內(nèi)協(xié)同、系統(tǒng)效率與價(jià)值進(jìn)化。

（3）共生系統(tǒng)象限：

它由外部端與賦能端組成，強(qiáng)調(diào)外部共生性、創(chuàng)造性。在組織外協(xié)同上，它要求企業(yè)關(guān)注如何與外部伙伴互動、如何設(shè)計(jì)賦能模式以更好地進(jìn)行價(jià)值共創(chuàng)。

例如華為非常強(qiáng)調(diào)與外部伙伴共生，華為大學(xué)與伙伴分享相關(guān)學(xué)習(xí)、資料與最佳實(shí)踐。

（4）鏈接模式象限：

它由外部端與管控端組成，強(qiáng)調(diào)外部安全性與穩(wěn)定。組織之間往往通過契約體系、數(shù)字技術(shù)等手段來保障組織效率與合作安全。它與“共生系統(tǒng)”象限組合貢獻(xiàn)組織外協(xié)同共生效率與價(jià)值。而組織內(nèi)與組織外協(xié)同的非線性疊加，則形成整個組織的系統(tǒng)效率與價(jià)值進(jìn)化。

03

賦能為主，管控為輔

在系統(tǒng)效率與價(jià)值進(jìn)化的過程中，組織內(nèi)外的協(xié)同共生以賦能為主，管控為輔。

協(xié)同共生管理的兩維度組合框架主要體現(xiàn)在五個方面：

（1）協(xié)同共生管理模型的核心是激活人。

雖然協(xié)同管理中也要進(jìn)行流程建設(shè)及契約、制度規(guī)范設(shè)計(jì)，但協(xié)同管理的核心是激活人。無論組織內(nèi)外，賦能的關(guān)鍵都在于人的價(jià)值釋放。當(dāng)以人為本的思想貫穿于協(xié)同管理時，人的主動性和創(chuàng)造性就會不斷地被激發(fā)出來。

今天的管理，需要塑造一種未來，它通過把人放在首位并賦予其力量來進(jìn)行協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造。

（2）借由組織內(nèi)外、賦能和管控交互，發(fā)揮非線性疊加效應(yīng)。

組織需要在管控與賦能上把握平衡，在授權(quán)給組織內(nèi)外部成員時，要將合理的規(guī)則、程序和限制同時交給他。只有賦能沒有管控，就會有很大的風(fēng)險(xiǎn)；只有管控沒有賦能，也會喪失動力；僅關(guān)注組織內(nèi)或組織外，會失掉持續(xù)成長的機(jī)會。

只有當(dāng)組織內(nèi)外、賦能和管控交互形成非線性/超疊加效應(yīng)時，才能實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同功能涌現(xiàn)。在任何一個象限的失敗實(shí)踐都會影響企業(yè)的整體協(xié)同增效。

（3）兩維度組合隱含了產(chǎn)生組織性、獲得自組織進(jìn)化協(xié)同的方法論。

協(xié)同共生管理兩維度組合隱含了組織內(nèi)外協(xié)同應(yīng)該達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及具體實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程與方法。

正是通過戰(zhàn)略目標(biāo)、內(nèi)外強(qiáng)鏈接、 價(jià)值觀、數(shù)據(jù)、技術(shù)協(xié)同等序參量構(gòu)建了在組織內(nèi)外、管控與賦能維度上的“組織性”，組織才能逐漸涌現(xiàn)新功能、產(chǎn)生新秩序，并在目標(biāo)與價(jià)值的指引下獲得自組織進(jìn)化協(xié)同。

在企業(yè)實(shí)踐中，通過確認(rèn)組織內(nèi)外各個目標(biāo)，我們可以挖掘出達(dá)成目標(biāo)的各種可行方案，遵循合作與提高管理效率的原則，確定優(yōu)選方案并加以實(shí)施。

（4）各成員互為主體是基礎(chǔ)。

協(xié)同共生管理的理念根基是共生。在協(xié)同共生管理的過程中，我們需要遵循各主體平等、共生發(fā)展的原則。

對內(nèi)，要實(shí)現(xiàn)員工、股東合適的結(jié)構(gòu)安排與角色管理。對外，要實(shí)現(xiàn)客戶、競爭對手、合作伙伴、社區(qū)及整個社會的協(xié)同共生發(fā)展。

在組織內(nèi)部協(xié)同中，組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任與認(rèn)知、價(jià)值觀體系、管控與賦能平衡是關(guān)鍵。在組織外部協(xié)同中，相較于競爭，各個成員互為主體、相互合作是更為本質(zhì)的表現(xiàn)。只有各有機(jī)體相互合作，生態(tài)和社會系統(tǒng)才會持續(xù)存在。

（5）賦能式共生是關(guān)鍵。

在組織內(nèi)部協(xié)同中，穩(wěn)定、管控依舊是組織績效管理不可缺少的元素，但賦能是更為本質(zhì)的東西，賦能可以幫助組織成員釋放更大的價(jià)值。

在組織外部協(xié)同中，價(jià)值共創(chuàng)與擴(kuò)展方式、契約管控工具及互為主體的賦能式共生是關(guān)鍵。特別在數(shù)字化時代，數(shù)字技術(shù)使個體工作有了更大的自主性與支持性，組織內(nèi)外成員也得到了更多的創(chuàng)造力發(fā)揮空間與協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會。

我們相信，對組織內(nèi)外賦能是貢獻(xiàn)組織系統(tǒng)協(xié)同共生價(jià)值的絕大部分動力來源。