標桿崛起，紅星美凱龍如何鍛造“六邊形戰(zhàn)士”｜中歐商業(yè)評論

在后疫情時代，如何適應“新常態(tài)”，找到新的增長點？這是當下所有行業(yè)都在關心的問題。

對那些線下屬性較強的行業(yè)如餐飲、旅游、影院、展會、零售來說，這個問題更為嚴峻，因為客流的沖擊更為明顯，家居行業(yè)也不例外，2020年全國規(guī)模以上建材家居賣場累計銷售額同比下降24%。不過家居畢竟是剛需，隨著生活逐步恢復正常，2021年銷售額已強勁反彈，僅前三季度就已超過去年全年的量，同比上漲57%，全面恢復并超越了疫情爆發(fā)之前的2019年。

但這絕不足以讓人高枕無憂，相反，市場已經(jīng)出現(xiàn)了多年未有的變局，“老辦法”是無法解決“新問題”的。值此之際，作為行業(yè)風向標的紅星美凱龍繼官宣1號店戰(zhàn)略和至尊Mall戰(zhàn)略之后，再度發(fā)布了“標桿商場戰(zhàn)略”，這又將釋放出什么樣的信號？

為何要鍛造“六邊形戰(zhàn)士”

毫無疑問的是，疫情作為突如其來的一波沖擊，暴露出了家居行業(yè)在往常不被注意的短板，特別是流量運營能力、遠程服務溝通能力和線上場景體驗能力。每一家從業(yè)者多多少少都能知道有哪些問題（what），現(xiàn)在真正考驗人的，是到底應該怎么去做（how）。

為什么紅星美凱龍要在此時打造標桿商場？簡而言之，只有這樣，才能積極轉型，抓住新機遇，找到新增長點：如果市場定位往下走，很擁擠，但如果順應市場的變化，滿足新出現(xiàn)的高端需求，通過專業(yè)能力和構建全新消費場域的稀缺性，那就能形成一定的門檻，確立自身的競爭力，甚至能把賽道拓到別人那里去。

那么問題來了，新機遇在哪里？這就需要首先看清楚市場究竟發(fā)生了什么變化。

從行業(yè)的角度來說，疫情作為一個場外因素，只是加速了原本就已經(jīng)在進行的市場變動，將它推到了一個新的臨界點。后疫情時代帶來了兩大旺盛的巨量消費需求：存量房二次翻新需求和年輕一代消費群體的消費升級需求。

家居行業(yè)原先一直享受著上游的城鎮(zhèn)化、房地產(chǎn)的紅利，但在北上廣深這些超一線城市，如今已逐漸變成存量房為主，紅星美凱龍的客源已經(jīng)變成25%是新房消費，75%是存量房的二次翻新消費。與此同時，這些年隨著中產(chǎn)階層快速崛起，在數(shù)量巨大的規(guī)模之下，自然產(chǎn)生了一定量級的高凈值人群，他們都在群體性追求更高品質的家居生活。

從消費者的角度來看，原來的剛需人群，進入存量房二次翻新的升級消費，在逐漸成為消費主力的85后、95后身上，可以看出非常強烈的升級消費愿望；與此同時，以60后、70后企業(yè)家為主的高凈值人群或許是第四次裝修房子，他們對高品質生活的需求也逐漸爆發(fā)。這就迫使家居行業(yè)必須響應這種需求，充分理解市場動向和人群多層次化的轉變。

紅星美凱龍家居集團執(zhí)行總裁兼大營運中心總經(jīng)理朱家桂在接受中歐商評采訪時強調，如果紅星美凱龍不能抓住這樣一次提升行業(yè)、全面轉型的機遇，仍然用原來的思路去做生意，那就會被消費者所拋棄。也就是說，當下家居零售行業(yè)進入轉型期，乍看是挑戰(zhàn)，其實是利好，關鍵取決于你能不能抓住機會點。

那么，現(xiàn)在機會點在哪里？答案是：一個既能滿足上游品牌工廠從行業(yè)品牌轉向消費品牌轉型升級，又能滿足下游消費者場景化、一站式購齊的首選渠道。

紅星美凱龍現(xiàn)在全國有478家商場，總經(jīng)營面積2211.65萬平方米，在國內一線、二線城市有近百家自營商場，這些城市或者區(qū)域家居購物中心的代名詞，是它所擁有的核心資源。

其中，1號店商場瞄準每個市場的消費制高點，擁有非常大的體量，既有最高端的品牌定位，又有最廣泛的區(qū)域和客群輻射能力；9個至尊Mall商場，單個體量8萬方左右，定位特別高端，作為主打場景化、套系化的高端商場專門服務于中國高凈值人群。

上述兩個店態(tài)都有非常深厚的市場時間和消費者口碑積淀，是可遇不可求的。現(xiàn)在，為了回應市場的變化，紅星美凱龍再下決心選取一部分優(yōu)秀商場，全面升級為標桿商場，單個商場經(jīng)營面積超過6萬方，是定位中高端家居消費市場的最主力形態(tài)。

標桿商場的背后打造邏輯，就是把原先的接近于1號店和至尊Mall水準的商場，通過兩年內升級迭代成符合全新購物需求的店態(tài)，通過商場內部的商品構造和服務的升級，捕捉新的市場機會。

標桿商場具有“黃金六邊形”特征，即運營標桿、人氣標桿、服務標桿、品牌標桿、口碑標桿、營銷標桿，通過“拓品類、重運營、豎標桿”，撬動未來想象空間。現(xiàn)有59家標桿商場中，覆蓋全國一二三四線各級城市，可見它致力于各級市場尤其是新興城市的決心。

除了搶占區(qū)域消費制高點之外，要抓住新機遇，還得滿足消費者個性化、品質化的需求：每一家標桿商場，都在內部從新打造了9大主題館，消費者到哪里買什么一目了然。這不僅可以解決消費者對電器、家具、建材一站式購齊所需，還可以滿足所有顧客購買空間（譬如陽臺空間、廚衛(wèi)空間、睡眠空間、客廳空間等等）的整案需求，購買全屋整體設計方案，以及最新穎的美好生活解決方案。

簡言之，這一商場分級、升級戰(zhàn)略，本身也是在功能上的轉變，也就是從“賣家具”轉向“賣（空間、設計）解決方案”。

為“六邊形戰(zhàn)士”打樣

如果在家居行業(yè)內多找人聊聊就會發(fā)現(xiàn)，市場在發(fā)生變化，其實都知道，最多只是對發(fā)生什么樣的變化、變化有多大多快，或許判斷不太一樣；甚至很多人在理論上也知道“應該”怎么做才能應對這些變化，然而，真正能做起來的，到現(xiàn)在為止還只有紅星美凱龍。

這不是偶然的。紅星美凱龍自1986年成立至今已有35年，商場已經(jīng)從一代升級至八代，平均每四年多就要更新一次。正是因為擁有這樣的企業(yè)文化基因，一直都在跟隨著消費趨勢進化，才能在出現(xiàn)疫情之后的變動時，迅速調集資源全面打造標桿商場。

標桿商場作為每個區(qū)域市場的教科書級渠道，是其它商場的“范本”，以紅星美凱龍上海汶水路店為例，它可謂是“標桿中的標桿”，年營業(yè)收入超4億，放在全國的家居行業(yè)都能排進前十。以此作為最高水平參照，就能給全國各級市場的家居商場指明方向，再結合當?shù)貙嶋H逐級覆蓋，使每一個商場都契合當?shù)叵M需求。不過，要使原有商場能成功升級，首先就需要全面進行內部商場品類結構的提升，概括說來就是九個字：拓品類、重運營、樹標桿。

35年積累下來，紅星美凱龍在全國不僅商場數(shù)量多、覆蓋廣，而且可以說掌握著中國市場上家具展示、銷售渠道最多、最全的大數(shù)據(jù)，也最了解消費者究竟想要什么。

之前還成功打造了家居行業(yè)最大的兩個盛會：中國家博會、建博會，之所以能辦展成功，就是基于對消費者的真實理解，在全世界找中國消費者感興趣的居家用品，并引入中國。這樣的平臺和經(jīng)驗，能極好地有助于它“拓品類”。

近些年來的市場機遇也證明，新的增長點往往出現(xiàn)在新品類中：

首先是存量房，原先工程裝的門窗能效標準都達不到，需要更換為更節(jié)能的系統(tǒng)門窗，這原先是面對經(jīng)銷商的（2B），這個品類在三年前都是沒有的，但現(xiàn)在別墅、大平層、公寓的翻新，孕育出了幾千億的巨大市場機會；

其次，是最末端的軟裝，隨著年輕一代生活方式的興起，變成了一個大市場，而原先可能只不過是找個賣布的幫你做窗簾，但現(xiàn)在窗簾、地毯都開始品牌化了，而且它是中頻的，可以有更多消費潛力；

第三就是跨界的高端電器，這一塊市場上早先只有零散的部分渠道，紅星美凱龍原本也只是順帶著賣，今年開始正式進入高端電器市場（占整個家電銷售額的30%），找到了一個新賽道，從電器這個紅海里找到了新藍海，明年規(guī)劃完成200個高端電器生活館在全國商場落地。

僅僅“拓品類”，沒有一個運營能力強的專業(yè)團隊架構保障，那還是不行。紅星美凱龍之所以提出“重運營”，也是因為中高端消費特別注重線下體驗，裝修房屋是十年一次的重體驗、重決策，消費者卷入度極高，不會僅靠電商的網(wǎng)上圖片就做出購買決策。

以前很多消費者僅僅把裝修看作是買材料，但現(xiàn)在更多的是空間的消費邏輯，是如何構筑一個具有品質感的生活空間，這時候線下的優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了，因為在這種情況下，線下場景體驗是繞不開的，只有實地去看、體驗過后，才有那個“感覺”。

紅星美凱龍已構建完成行業(yè)領先的運營團隊，其中包括數(shù)字化招商團隊、數(shù)字化營銷團隊、數(shù)字化媒介團隊、數(shù)字化內容團隊等等，從集團到區(qū)域，再到每個商場都可以即時響應，賦能每一個品牌和門店做到精細化運營。

其中在品牌端，紅星美凱龍可以依據(jù)獨家打造的超級品類節(jié)、超級品牌日、尖選品牌、同城購、超級面對面、家居圓桌派、家居面對面、探物志等營銷、品牌類IP，以及超級直播聯(lián)盟等營銷和運營舉措，賦能品牌廠商降本增效，提升銷售額。

這樣，才能確保讓同一個品牌之下不同市場定位產(chǎn)品/品牌，成功打入全國各級市場，而通過不同商場中場景化、套系化呈現(xiàn)高端品牌、主流型品牌和流量型品牌，還可以更好地滿足不同層次消費者的多樣化需求。

在拓品類、重運營的基礎上，才能“樹標桿”，但能做到這一點，最重要的其實是“重運營”這一商業(yè)模式背后的系統(tǒng)和專業(yè)度。

由此也能看出另一個重要轉變：一直以來，紅星美凱龍是最注重線下極致體驗的終端零售賣場，但它現(xiàn)在已脫離了“賣場”的概念，而致力于做一個生態(tài)價值鏈。零售賣場之間的競爭取決于誰提供的產(chǎn)品或服務是最新、最極致的，但生態(tài)鏈的商業(yè)模式就難多了，它需要很強的系統(tǒng)和專業(yè)度去支撐。

方法論的沉淀與復制

這樣一個標桿商場，在市場上對品牌方、經(jīng)銷商、設計師、消費者各自意味著什么？他們?yōu)槭裁匆竭@里來？簡言之，為什么家居商場的這樣一個重新定位是對的？

這就涉及到對市場生態(tài)的全新認識了。朱家桂強調，紅星美凱龍是匯聚各方的一個平臺：“我不是賣沙發(fā)的，我是靠我的產(chǎn)品（1號店、至尊Mall、標桿商場）來服務上下游的經(jīng)銷商和消費者，是2B（面向經(jīng)銷商）也2C（面向消費者）的邏輯?！币簿褪钦f，它所著眼的是憑借自己線下的場域，提供基礎的框架和共有的服務，與家居這一大的行業(yè)生態(tài)共榮共生。

德國社會學家齊美爾曾說，像咖啡館這樣的空間會形成一組特定的社會關系，在不同群體的互動中充當至關重要的、具有社會意義的樞紐。

可以說，標桿商場正是這樣一個樞紐，它以9大主題館為骨架，吸引多方來開展運營活動和消費活動：對品牌方來說，這是最好的展示區(qū)域；對在此經(jīng)營的經(jīng)銷商來說，這是面向消費者的頂級渠道；對設計師來說，終于可以在一個專業(yè)的高端家居消費場域大展拳腳，基于人、貨、場完成自己的傾心創(chuàng)作展現(xiàn)；對消費者來說，這既是滿足其感受的場景式永不落幕的國際展覽，也是最專業(yè)的高端家居購物場所。

紅星美凱龍作為一家平臺型企業(yè)，因此對它來說最關鍵的是搭建好框架或者平臺，各司其職，有效提升多方的運營效率，讓品牌工廠和經(jīng)銷商都知道哪些匹配渠道進入不同的區(qū)域市場，也讓消費者都知道去哪里能滿足自己的消費升級需求，最終為他們提供一攬子解決方案。

紅星美凱龍之所以能吸引到一些知名設計師主動來做一些交流，也是因為它對自身定位的全新理解。

紅星美凱龍上海汶水路店是第一個拿到主題館產(chǎn)品新品首發(fā)地授牌的，這意味著最新的店面形象標準與新品是完全支撐的，這本身就能做一個展會的分會場，是對展店聯(lián)動這一新模式的積極嘗試和探索，通過家博會的商場店面展出形式，賦能給參加展會的工廠品牌延展的空間——展會主場地只有三天，但商場的店態(tài)是常年存在的，這就可以滿足設計師更充分地展示、探討新款，也讓更多的經(jīng)銷商、渠道商有更大空間來體驗產(chǎn)品。

這樣，展店聯(lián)動就成為把工廠、商場、經(jīng)銷商、設計師和終端消費者都連接在一起的一個空間時間延續(xù)的模式。

對生態(tài)上的合作伙伴，這一點尤為重要，因為中國家具行業(yè)的一個典型特點是分銷制——沒有什么直營，都是分銷，最后一公里要靠經(jīng)銷商來解決。當紅星美凱龍掌握了數(shù)據(jù)后，就定期給經(jīng)銷商發(fā)布產(chǎn)品趨勢、消費趨勢，然后引領他們緊跟潮流。

譬如描金描銀的產(chǎn)品就別做了，已經(jīng)被消費者拋棄了；各級市場趨勢也不一樣，比如在黃河以北，消費者特別喜歡木頭，華南就是不喜歡，華東也不太喜歡。每個地方消費者的生活偏好不同，那就要在各個地區(qū)跟經(jīng)銷商講不同的趨勢邏輯。

也是基于這一了解，紅星美凱龍才能在短短兩年時間內，完成對100家頂級商場的升級改造。在分析、解讀這些大數(shù)據(jù)的基礎上，它還能為整個行業(yè)中的各方賦能。

根據(jù)對市場數(shù)字的分析判斷，紅星美凱龍還提出了一些具有前瞻性的行業(yè)主張，比如發(fā)現(xiàn)隨著年輕人偏好軟裝煥新，軟裝變?yōu)橹蓄l消費了；以前消費者對床墊沒有煥新需求，但床墊其實3-5年就應更換，發(fā)現(xiàn)市場復購率不高，就需要跟行業(yè)一起對外突出“床墊五年換新”這一新的消費主張。

最后，還有“對消費者講什么”的問題，對消費者所關心的問題則預先解決，例如哪些家具是綠色環(huán)保的，直接送檢，去工廠溯源，幫助消費者完成對家具的甄選。

所有這一切，都需要最好的數(shù)字化系統(tǒng)對接，應用于管理維度，將數(shù)據(jù)歸總后，及時反饋到品牌方、經(jīng)銷商、設計師等各端，為各方賦能。紅星美凱龍定期都會與各方根據(jù)數(shù)據(jù)共同復盤，強化深度運營能力，基于終端體驗來強化生態(tài)價值鏈，提升整個生態(tài)的效率、產(chǎn)出和創(chuàng)新能力。最終，它將完成自己的變身：從一個“商場”，真正變成一個各方在此匯聚、交換并動態(tài)更新增長的“市場”。

從近些年商業(yè)創(chuàng)新案例的角度來看，這正是市場演進的方向，幾乎每個行業(yè)都在構筑、整合生態(tài)鏈，調研公司秒針系統(tǒng)的總裁趙潔近年來也多次呼吁國內要注重營銷生態(tài)的建設，要求團隊適應多任務、復雜化的市場環(huán)境，“先建立好生態(tài)，再做生意”。

事實上，當這樣一個生態(tài)建設完成并達到新的平衡，一家企業(yè)在整個行業(yè)生態(tài)內的角色又是不可或缺之時，生意自然會源源而來。對每一個行業(yè)來說，這其中的道理都是相通的：當你創(chuàng)造聯(lián)結、為各方賦能，更好地滿足所有人的需求時，才能獲得真正意義上的商業(yè)創(chuàng)新傳奇。