李云龍：“外行”李想的底層邏輯

觀察新能源汽車行業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)邊界被進(jìn)一步打開，新造車勢力都是“外行”。

其中，理想汽車的李想，造車之前曾創(chuàng)辦了泡泡網(wǎng)、汽車之家、車和家，是一個不折不扣的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者。雖然看起來汽車之家屬于汽車行業(yè)，但是媒體與真正的產(chǎn)業(yè)之間的差距是十萬八千里。

為什么這樣的“外行”能夠做起來？在《增長戰(zhàn)略》一書中，作者寫到：

“李想等新一代’認(rèn)知型創(chuàng)業(yè)者’讓我們看到了未來中國企業(yè)家的樣子，他們對社會、對人類具有深刻的洞察，而不是憑一時之勇開創(chuàng)了一家企業(yè)?！?/strong>

創(chuàng)業(yè)需要的不是熱血，而是邏輯，每一步都踩在邏輯上的理想汽車：

從0-1破局的關(guān)鍵點是什么？

一個互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，如何構(gòu)建出工作型組織能力，其中的奧秘是什么？

第三次創(chuàng)業(yè)的李想，為什么十分關(guān)注組織成長，十分信賴okr？

理想汽車如何以終為始，制定出了發(fā)展戰(zhàn)略？

從李想本人身上，我們可以學(xué)到什么？

作者｜李云龍 混沌學(xué)園創(chuàng)新領(lǐng)教、增長研習(xí)社發(fā)起人

內(nèi)容來自《增長戰(zhàn)略》，中信出版社出版

到目前為止，理想汽車還遠(yuǎn)稱不上一家成功公司，甚至在新造車勢力里，它的市場份額都不算領(lǐng)先，我們?yōu)楹我治鏊吭蛴卸?strong>一是新能源汽車將是未來 30 年最大的時代風(fēng)口之一，對它們的觀察極其必要；二是李想等新一代“認(rèn)知型創(chuàng)業(yè)者”讓我們看到了未來中國企業(yè)家的樣子。

我們國家近年來大力發(fā)展新能源汽車，動力有二。一是市場需求倒逼供給側(cè)改革，發(fā)展新式能源，擺脫對石油的強(qiáng)依賴。二是我們希望在汽車這種戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)中實現(xiàn)彎道超車。我國在燃油車領(lǐng)域落后美、德、日數(shù)十年，上游專利被牢牢把持，自研發(fā)動機(jī)總也造不好。但新能源汽車不需要發(fā)動機(jī)，在新環(huán)境下，我們可以繞過產(chǎn)業(yè)原有的關(guān)鍵核心節(jié)點，重新開辟路徑。這最有可能讓中國在戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)上實現(xiàn)領(lǐng)先和超越。

中國已經(jīng)走過 40 年改革開放的紅利期，幾代企業(yè)家憑借本能和市場機(jī)會殺出了一條路?？晌覀儜?yīng)該認(rèn)識到，未來這種“努力型”和“機(jī)會型”的大企業(yè)家將越來越難出現(xiàn)。用戶變了，競爭環(huán)境也變了，認(rèn)知型企業(yè)家將成為主導(dǎo)力量。我們從李想、王興、張一鳴、黃崢身上可以嗅到這種味道，即他們對社會、對人類具有深刻的洞察，而不是憑一時之勇開創(chuàng)了一家企業(yè)。

這對我們商業(yè)研究者是一個巨大的撫慰：主導(dǎo)未來商業(yè)世界的核心思想應(yīng)該產(chǎn)生于中國，按照先驗的商業(yè)邏輯去成就社會比成功之后總結(jié)一套說辭更讓人信服。雖然同樣愛思考，但王興、張一鳴和黃崢已經(jīng)功成名就，李想還在路上，這是我們選擇李想和理想汽車作為本書最后一個案例的最初考慮。

李想是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他先后創(chuàng)立了泡泡網(wǎng)、汽車之家、車和家以及更名后的理想汽車。經(jīng)緯中國的張穎曾問李想：“創(chuàng)立汽車之家以后，你已經(jīng)實現(xiàn)了財務(wù)自由，為什么會選擇繼續(xù)創(chuàng)業(yè)？”李想答：“我想探索自己和整個團(tuán)隊的成長極限。”

他確實不是為了生存而創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)立車和家之前，李想團(tuán)隊已經(jīng)有了比較完備的戰(zhàn)略思考。我們以本書闡述的結(jié)構(gòu)性增長為分析框架，將理想汽車作為具體案例進(jìn)行分析，希望幫讀者建立基本的商業(yè)思考框架。

價值破局

李想曾講，企業(yè)在 0 到 1 的階段主要思考價值主張，在 1 到10 的階段思考“價值主張 + 組織 + 戰(zhàn)略”。用企業(yè)生命周期描述如下。

持續(xù)增長的核心是價值創(chuàng)造而非流量，這是本書秉持的觀點。這并非說流量不重要，而是作為希望成就偉大事業(yè)的企業(yè)家，我們不能將自己的精力都放在如何找到便宜的流量上，而是要多思考我們究竟創(chuàng)造了什么價值。

企業(yè)不同生命周期的發(fā)展重心

李想曾評價電視劇《大江大河》第一部中的小楊巡。他折騰來折騰去，見人說人話，見鬼說鬼話，是個通常意義上的“能人”。但他總是原地打轉(zhuǎn)，像極了我們周圍那些積極拓展人脈的希望蹭點流量的人。小楊巡經(jīng)歷了多番痛苦，直到找到了“絕不賣假貨”這個價值主張，才真正實現(xiàn)了生意破局。

價值主張是用戶選擇我們的理由，是具有復(fù)利價值的用戶心智積累。李想給理想汽車的價值主張是“創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家”。很顯然，理想汽車沒有強(qiáng)調(diào)諸如“高科技”“專業(yè)度”等價值主張，而是從對用戶家庭場景的理解出發(fā)，構(gòu)建企業(yè)的價值主張，進(jìn)而達(dá)到了差異化效果。

在汽車之家時代，李想就秉持“比用戶更懂汽車，比專家更懂消費者”的目標(biāo)。很顯然，這種思路被理想汽車延續(xù)了下來。它不去跟傳統(tǒng)廠商比專業(yè)，也不去跟消費互聯(lián)網(wǎng)公司比用戶理解，而是取了中間地帶。李想雖然很年輕，但類似的“中庸感”屢次出現(xiàn)在他的決策中，包括選擇“增程式”這種過渡性技術(shù)路線作為首款車“理想 ONE”的動力方式。

隨著規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)只有價值主張也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。它是否有清晰的規(guī)?；瘧?zhàn)略路徑，其組織能力能否支撐這個戰(zhàn)略路徑顯得越發(fā)重要。李想是第三次創(chuàng)業(yè)，所以更關(guān)注組織成長。過去兩次創(chuàng)業(yè)讓他認(rèn)識到，有什么樣的組織才能做出什么樣的成果。

理想核心團(tuán)隊出身于互聯(lián)網(wǎng)，汽車公司又是典型的工業(yè)型組織。公司是采用工業(yè)型組織機(jī)制還是采用互聯(lián)網(wǎng)型組織機(jī)制，這成了一個問題。李想的“中庸感”又一次體現(xiàn)在重大決策中，在咨詢了曾鳴教授后，他得到了理想汽車的組織形式象限圖。

每個象限根據(jù)不同業(yè)務(wù)形態(tài)對應(yīng)著不同的組織形式，理想汽車給自己的業(yè)務(wù)類型做了分區(qū)：供應(yīng)鏈和制造對應(yīng)工業(yè)型組織，理想 App 和銷售與服務(wù)對應(yīng)賦能型組織，車輛和大型軟件的研發(fā)對應(yīng)系統(tǒng)型組織，而自動駕駛已經(jīng)到了未知的無人區(qū)—不是一兩個聰明人想明白的，而是一群聰明人“跑出來”的，對應(yīng)的就是共創(chuàng)型組織。早期理想汽車采用的是工業(yè)型組織。

作為互聯(lián)網(wǎng)人，李想先向工業(yè)組織學(xué)習(xí)。雖然他上次創(chuàng)立的汽車之家也算在汽車行業(yè)中，但媒體與真正的產(chǎn)業(yè)之間的差距是十萬八千里。

為了快速了解行業(yè)，李想找到一個技巧，即面試這個行業(yè)的牛人。在面試過十幾個真正的行業(yè)專家后，他也變成了半個專家。

2019 年以后，理想已經(jīng)擁有了下圖左下角的工業(yè)型組織能力，又結(jié)合了右下角的賦能型組織能力，現(xiàn)在它要向“上”，即向系統(tǒng)型組織和共創(chuàng)型組織延伸。在這兩個方向上，它分別向華為和字節(jié)跳動學(xué)習(xí)。

理想汽車的組織形式

華為從 IBM 引進(jìn)的 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）和 BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）在產(chǎn)品和戰(zhàn)略層面成為理想汽車的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）則讓理想汽車走進(jìn)了共創(chuàng)型組織的大門。字節(jié)跳動是國內(nèi)把 OKR 實踐得最好的案例，它開發(fā)的辦公協(xié)同軟件飛書作為工具與 OKR 的管理思想相輔相成，被理想汽車整體引進(jìn)。

OKR 與增長型組織呈強(qiáng)相關(guān)關(guān)系。增長不是創(chuàng)新，而是讓團(tuán)隊回歸到生意的本質(zhì)。

OKR 不僅僅是網(wǎng)狀協(xié)作的目標(biāo)管理工具，更是有效的網(wǎng)狀協(xié)作工作溝通系統(tǒng)。

OKR 有三個關(guān)鍵點。

1．必須是在線系統(tǒng)，用于同步信息的會議將大量減少。

2．必須是一把手工程。

3．必須持續(xù)復(fù)盤。

我們觀察到，目前應(yīng)用 OKR 較好的公司還是以新經(jīng)濟(jì)公司為主。OKR 要求每個人都是獨立決策單元，至少在以總監(jiān)為代表的中層就有理解戰(zhàn)略的能力。由于團(tuán)隊不適應(yīng)，應(yīng)用 OKR 一定是從糟糕到更糟糕再到有好轉(zhuǎn)的過程。今天很痛苦，明天更痛苦，大多數(shù)人會在明天晚上放棄，但后天很美好。

在 OKR 機(jī)制下，戰(zhàn)略并不遵循傳統(tǒng)的“決策—執(zhí)行”路徑，而是被共創(chuàng)出來的。觀察理想汽車的戰(zhàn)略，其價值不是內(nèi)容上的，而是結(jié)構(gòu)上的；不是關(guān)于“戰(zhàn)略是什么”，而是關(guān)于“如何產(chǎn)生戰(zhàn)略”。這種機(jī)制的形成受阿里巴巴影響甚深。李想發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴用組織構(gòu)建了超級大腦，借助超級大腦進(jìn)行戰(zhàn)略共創(chuàng)。認(rèn)知的共創(chuàng)與共識，戰(zhàn)略的共創(chuàng)和共建，通過系統(tǒng)運作并運營。

理想汽車的戰(zhàn)略

制定戰(zhàn)略需要一種終局視角，即從未來看現(xiàn)在。理想汽車給 2025 年定的銷售指標(biāo)是 160 萬輛，這是算出來的。以合理的增長率預(yù)估，全國整體的汽車銷售量到 2025 年可達(dá) 3 200 萬輛，其中 25% 為新能源汽車，即 800 萬輛。要占據(jù)其中的 20%，就是 160 萬輛，理想汽車必須要做到這樣才能活下來。

一個行業(yè)的集中程度與競爭效率強(qiáng)相關(guān)，競爭效率高，集中度就高，比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。競爭效率低，集中度就低，比如餐飲和教育行業(yè)。汽車行業(yè)的原有競爭要素是工業(yè)和機(jī)械，競爭效率不高，企業(yè)的市場份額能達(dá)到 5% 就可以很好地活著。但新能源汽車的競爭要素是芯片與數(shù)據(jù)，市場上可能會出現(xiàn)馬太效應(yīng)，即強(qiáng)者更強(qiáng)。如果選了一個小品牌，用戶就失去了選擇新能源汽車的意義。這是一個競爭效率高于傳統(tǒng)汽車行業(yè)的領(lǐng)域，從市場集中度的角度判斷，企業(yè)需要達(dá)到 20% 的市場份額占有率才能存活下來。

正確的戰(zhàn)略邏輯不是根據(jù)當(dāng)下的能力給出一個增長率，據(jù)此算出企業(yè) 5 年后能達(dá)到什么水平，而是從 5 年后需要達(dá)成的水平倒推出企業(yè)這 5 年需要做到什么。

杠桿放大

積極地利用杠桿，是實現(xiàn)增長不可或缺的方法。

杠桿之資本：理想汽車在美國納斯達(dá)克和中國香港兩地同時上市，是在給未來積累“彈藥”。造車這個行業(yè)花錢如流水，李想表示不拒絕各種各樣的融資方式。

杠桿之土壤：新能源汽車行業(yè)其實是多個趨勢的綜合匯集，包括電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化。企業(yè)站在一個快速上漲的賽道上，即選擇了好的土壤。新能源汽車這個賽道的爆發(fā)趨勢非常明顯，但它又是有門檻的，企業(yè)切入早可以獲取更多杠桿資源?，F(xiàn)在提起新能源“造車新勢力”，人們就會想起蔚來、小鵬和理想汽車。這就是先發(fā)品牌價值，其實造車新勢力遠(yuǎn)不止它們。“造車新勢力”的說法對它們來說價值千金。

杠桿之新政策：在 2021 年下半年，企業(yè)應(yīng)該嗅到了一些政策信號。K12 教培行業(yè)幾乎整體消失，對游戲行業(yè)的定性讓騰訊、網(wǎng)易等公司的市值短時間內(nèi)蒸發(fā) 5 000 億元……有一種說法，即過去數(shù)十年中國曾經(jīng)希望學(xué)習(xí)美國通過發(fā)展服務(wù)業(yè)來推動經(jīng)濟(jì)增長，在中美貿(mào)易摩擦和新冠疫情后，我們意識到，工業(yè)體系的完善和完備更加重要，不能被別人卡脖子。

于是我國在經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路上出現(xiàn)明顯的轉(zhuǎn)向，從美國道路轉(zhuǎn)向德國道路，通過發(fā)展制造業(yè)帶動 GDP?！爸刂圃欤p服務(wù)”成了大方向，醫(yī)美、教育、電子煙、電商、傳媒、娛樂、游戲等行業(yè)可能都不處于被鼓勵的賽道。理想汽車則處于制造業(yè)高地，無疑會獲取政策支持。此外，有些開玩笑的說法是，為了預(yù)防老齡化趨勢加重，政策鼓勵居民生孩子，理想汽車的價值主張可以自然延伸到多子家庭。這些都是杠桿。

車和家在其第一個產(chǎn)品 SEV 未獲得政策明確允許的情況下對其投入大量資源，是在賭它量產(chǎn)時政策將會放開。目前看，這是一個戰(zhàn)略失誤，好在已經(jīng)被及時停掉。絕大多數(shù)情況下的商業(yè)決策要追求成功概率，極少數(shù)情況需要靠創(chuàng)始人的非共識決策將不可能變成可能。君子不立危墻之下。

打透細(xì)分

哈佛商學(xué)院的克里斯坦森教授曾經(jīng)提出“低端顛覆”模型，這一模型在國內(nèi)經(jīng)混沌學(xué)園傳播而廣為人知?！暗投祟嵏病笔且环N差異化競爭戰(zhàn)略。如果某市場上的主流產(chǎn)品對大眾人群存在性能過度的情況，且此行業(yè)的技術(shù)發(fā)展存在“右上角遷移力”，即技術(shù)的發(fā)展快于需求的增長，則此市場存在低端顛覆的機(jī)會。

理想汽車明顯走了一條與之相反的路徑，我們稱之為“高端顛覆”。造車是一個投入高、回報慢的行業(yè)，前期企業(yè)需要抓住一批對價格不是特別敏感的、愿意為功能本身以外的價值支付溢價的群體，即所謂的“高端人群”。理想汽車對自己的用戶群體定義很明確：有孩子的家庭用戶，通常是三世同堂；擁有充電條件；不只有城市出行需求，也有明確的長途駕駛需求，如自駕游。

李想自己也發(fā)現(xiàn)，購買理想汽車的消費者往往都擁有多輛車，理想 ONE 的定位是“30 萬元以上自主豪華品牌車型”。

在新造車勢力中，理想汽車和蔚來都以與用戶關(guān)系好而著稱。之前出現(xiàn)過很多案例，有用戶投訴理想汽車，官方還沒說話，其他用戶自發(fā)維護(hù)起來了，這有點兒像飯圈現(xiàn)象。其實這都是理想汽車明確選擇了細(xì)分市場進(jìn)行切入的結(jié)果。它的目標(biāo)人群很清晰，它只需要盡全力服務(wù)好他們。同時李想定調(diào)只做一款車，給這個車型絕對到位的資源和人力匹配，實現(xiàn)壓強(qiáng)最大、舍九取一、力出一孔。

這種方式可以讓科技企業(yè)完成 0 到 1 的階段成長，但要跨越1 到 10 的階段，需要可以規(guī)?；騽哟蟊娛袌龅姆椒?，就像小米在早期通過“米粉”實現(xiàn) 0 到 1 一樣，但現(xiàn)在的小米不怎么提米粉了。理想汽車希望在 2025 年銷售 160 萬輛車，這顯然是目前定位的人群無法實現(xiàn)的水平。

勢能崛起

對于“勢能崛起”，李想應(yīng)當(dāng)特別有感觸。

早在泡泡網(wǎng)時代，媒體炮制出“四大 80 后創(chuàng)業(yè)明星”，李想便位列其一。后來他接受采訪時說了實話，當(dāng)初很多人都以為他是億萬富翁，其實他兜兒里只有幾十萬元，但那種說法可以讓他獲得更高關(guān)注度，幫助公司獲取投資和用戶，他便安之若素了。

李想多次出現(xiàn)在媒體報道中，這是有意的公關(guān)安排。他參與《奇葩說》等綜藝節(jié)目，帶來了破圈效應(yīng)。借助勢能是低成本獲取資源的有效途徑。

觀察新能源汽車行業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)邊界被進(jìn)一步打開，新造車勢力都是“外行”。這會成為各個行業(yè)的常態(tài)，推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型會加快產(chǎn)業(yè)邊界的打開與融合。當(dāng)生產(chǎn)力發(fā)生變化時，商業(yè)模式與組織心智都要相應(yīng)與之適應(yīng)。造車新勢力統(tǒng)一拋棄了傳統(tǒng)車企的經(jīng)銷商模式，采用直營模式，是放棄了市場滲透效率來換取直接的用戶交互，底層是數(shù)據(jù)聯(lián)通。

面對新世界，很多人以為自己適應(yīng)了，其實沒有。很多老板進(jìn)行的轉(zhuǎn)型往往是“我不變，但底下人要變”，轉(zhuǎn)型最難也最關(guān)鍵的就是“殺掉”自己。其實二代接班是個好事情，新的人可能做好，可能做壞，唯一能確定的是他們一定與上一代不一樣，而這已足夠令人期待。

觀察理想汽車，我們會發(fā)現(xiàn)這是一家成長在邏輯里的公司。張一鳴講過，人和人沒有什么核心區(qū)別，只有認(rèn)知的區(qū)別。

一家好的企業(yè)一定有超越金錢的追求，一定會不斷拷問自己存在的意義是什么。這便是使命，使命是企業(yè)在從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強(qiáng)大起來的。反過來，它也會對一家好企業(yè)的基因起到促進(jìn)作用。美團(tuán)創(chuàng)始人王興講過，對未來越有信心，對當(dāng)下越有耐心。

進(jìn)入管理層的人都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考能力。如果領(lǐng)導(dǎo)者到了總監(jiān)層仍然沒有戰(zhàn)略思考能力，企業(yè)的執(zhí)行力會大打折扣。OKR 的實現(xiàn)就需要至少中層的人能夠理解戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過程中多讓中層參與，可以大幅提升執(zhí)行效率：他們理解了戰(zhàn)略的制定邏輯和背景，就會更有參與感，也會更積極主動地執(zhí)行。

李想的經(jīng)歷提醒了企業(yè)家們，曾經(jīng)成就我們的會遮蔽我們，能夠穿越周期的是深度思考，新一代企業(yè)家普遍具備深度思考能力和高認(rèn)知水平。這同時也提醒了年輕人，要以積極的心態(tài)面對未來。李想在《奇葩說》上講：“選擇上大學(xué)還是不上大學(xué)，這不是積極的選擇；選擇上大學(xué)還是去創(chuàng)業(yè)，這才是積極的選擇。