“當年ZARA用快時尚顛覆了傳統制衣行業(yè)，而SHEIN則依托線上的方式進一步迭代了快時尚。”

近日，有外媒報道稱，全球快時尚電商品牌平臺SHEIN已經完成最新一輪融資，融資參與方包括GA、老虎和紅杉中國，募集資金10億—20億美元。果真如此，SHEIN的估值將高達近1000億美元，超過歐美快時尚品牌H&M和Zara的總和。

國內消費者對SHEIN這個名字或許沒那么熟悉，以為它是“橫空出世”的。事實上，作為快時尚電商品牌平臺它已存在10年，而且從去年開始，它已經多次超越亞馬遜，成為全球下載量最多的購物應用。

SHEIN的成功吸引了一批又一批挑戰(zhàn)者擠入跨境電商賽道，但遺憾的是，這些挑戰(zhàn)者往往很快便折戟。在跨境電商領域，國內暫時還未能出現第二個SHEIN。

比如，今年2月，字節(jié)跳動旗下僅成立3個月之久的跨境電商獨立站Dmonstudio宣告關停；SHEIN再次目睹了一強勁挑戰(zhàn)者的快速進駐與撤退。

背靠字節(jié)，自帶流量優(yōu)勢，無論是選品定位還是網站風格都與SHEIN高度相似的Dmonstudio為什么無法復制SHEIN的增長神話？SHEIN的底層邏輯是什么，又何以取得了如此亮眼的增長成績？既然無法復制SHEIN，那要如何學習SHEIN？

增長分兩種：結構性增長VS運營性增長

我們或多或少都聽過一些與增長相關的話題或詞匯，如私域流量、微信裂變、拉新獲客、用戶增長、第二曲線增長等。事實上，所有的增長都可以分為戰(zhàn)略級別增長（結構性增長）和戰(zhàn)術級別增長（運營性增長）。

我們所熟悉的微信裂變、轉化率、私域流量等概念均屬于運營性增長；而第二曲線增長則屬于結構性增長。

那么，結構性增長和運營性增長有什么不同呢？

相信企業(yè)操盤手都曾有類似的體會，即企業(yè)增長到一定階段后，無論如何努力，都再也增長不上去了；與此同時，促進增長的獨家秘笈也逐漸被同行借鑒和復制。其實，這種情況就是企業(yè)遇到了系統的瓶頸。

每家公司都是一個商業(yè)系統，識別出其中的瓶頸，找到可突破的點，然后進入到另外一個系統里，就能實現增長。換句話說，突破系統的瓶頸，就是實現結構性增長的核心要義。

當然，企業(yè)突破系統瓶頸，進入到另外一個系統，實現結構性增長后，還是有可能面臨其他的瓶頸。而企業(yè)就是一直處于這種“突破”“進入”、“再突破”“再進入”的循環(huán)往復的狀態(tài)；在這過程中，企業(yè)既可能掙脫瓶頸，也可能死于瓶頸。

接下來，我們將從結構性增長這一視角研究SHEIN。

我們可以將結構性增長的思路轉化為第二曲線式創(chuàng)新。第二曲線可分為五個點：

1.破局點，從0到1；

2.增長早期，從1到10；

3.增長后期，從10到100；

4.底線極限點；

5.開展第二曲線式創(chuàng)新的破局點，從100到N。

基本上任何一家公司都處于這兩條曲線中的某一點。所謂結構性增長，就是一個企業(yè)如何在其生命周期中實現不同點位之間的結構性躍遷。而運營性增長則是深入到某一個點位內部，通過裂變、激活等方式實現增長。

任何一個商業(yè)系統要想實現增長，都不得不掙脫各類瓶頸的限制。在企業(yè)內部，有戰(zhàn)略的瓶頸、組織的瓶頸；在企業(yè)外部價值網中，又要面臨供應鏈、競爭效率、交易結構、外部環(huán)境等瓶頸。

SHEIN作為一家既做跨境、又做服裝、又做快時尚的公司，在任何一個維度上，它必然都面臨著眾多競爭對手；即便如此，它還是取得了指數級增長?？梢韵胍?，SHEIN必然突破了同領域中其他公司沒有突破的瓶頸。因此，我們有必要研究SHEIN，它究竟突破了何種瓶頸得以成為跨境電商領域的獨角獸？它的成功是否是可復制的？有哪些要素值得其他企業(yè)學習？

SHEIN的案例拆解

接下來，我將借助“一思維”拆解SHEIN這家公司。簡單回顧一下“一思維”的內容：

“一思維”包括三問。第一問，什么是“一”，即破界創(chuàng)新，追問商業(yè)系統的本質認知是什么。第二問，如何擊穿，即單點擊穿，只有認知是不夠的，必須要進入到真實的商業(yè)世界中去擊穿某個商業(yè)場景，才能真正實現商業(yè)的成功。第三問，如何進化，即通過不斷地迭代反饋，構建企業(yè)的護城河。

那么，SHEIN的底層邏輯到底是什么呢？

從表面上看，SHEIN是一家跨境自有品牌快時尚電商平臺。但市場上快時尚電商平臺那么多，SHEIN的不同之處在哪里呢？

SHEIN創(chuàng)始人許仰天經常在各個場合說這樣一句話，“SHEIN將繼續(xù)在‘人人盡享時尚之美’的品牌使命下，不斷深入踐行快速供應圖版貨一致的產品，持續(xù)把良好的產品體驗帶給消費者。”

毫無疑問，“人人盡享時尚之美”是這段話的關鍵詞。但問題是，有著如此愿景的SHEIN到底是不是一家時尚公司？

當我們談時尚時，我們必須首先厘清時尚究竟是什么。不同的人對時尚的理解各不相同，甚至會出現相互矛盾的情況。例如，有人認為，時尚是弱勢群體對強勢群體的崇拜；時尚是跟大多數不一樣，但又跟少數人一樣；時尚是一個輪回，說的不僅僅是服裝款式等。

這些觀點中的矛盾之處可以表現在以下幾個方面：時尚是小眾的還是大眾的？時尚是引領的還是追隨的？時尚是悅己的還是悅人的？時尚是“人”的時尚還是衣服的時尚？時尚是持久的還是一時的？

因此，當仔細推敲“時尚”一詞時，我們會發(fā)現時尚并不像我們所理解的那般簡單。在我們對時尚有了真正的洞見后，便會意識到大家對于時尚的理解“偏差”其實正是時尚與快時尚的區(qū)別所在。

在進行進一步的分析之前，我們先引入一個概念，叫做“價值創(chuàng)新”。價值創(chuàng)新的意思并不是以現有的顧客需求為導向，找到一個細分人群去開創(chuàng)市場；而是以需求反過來重新定義用戶，用戶不是人，而是需求的集合，找到行業(yè)的“非顧客”，創(chuàng)造共性價值。

當從價值創(chuàng)新的視角來看時尚與快時尚的區(qū)別時，我們會發(fā)現，SHEIN也好，ZARA也好，它們所定義的用戶人群都是25歲左右的年輕女孩，而這一人群根本就不是“時尚”的用戶人群。SHEIN的價值創(chuàng)新不是在原有的“時尚”用戶人群中找到一個細分人群，而是找到那些不屬于“時尚”的人群，并將她們尚未被挖掘的價值充分挖掘出來。

因此，快時尚并不是更“快”的時尚。相反，快時尚和時尚在底層邏輯、用戶人群、發(fā)展脈絡等維度完全分屬于不同的行業(yè)。

我們回過頭再來看SHEIN的品牌使命——“人人盡享時尚之美”。不難發(fā)現，在SHEIN的品牌使命中，“人人”是重于“時尚”的。因為時尚是獨屬于一小部分富人的游戲，而快時尚卻是“人人”的游戲。

ZARA同樣屬于“人人”的游戲。但與ZARA相比，SHEIN的獨特之處在哪里呢？

我們不妨引入一句話，叫做“與其更好，不如不同”，也就是遵循錯位競爭的邏輯，找到與主流公司不同的市場空間。當然，這句話反過來說同樣成立，“與其不同，不如更好”。戰(zhàn)略的反面也可以是好戰(zhàn)略。

快時尚行業(yè)已經是被ZARA證明過的具備巨大潛力的賽道，那么在這個賽道上，只要找到ZARA沒有做好的地方，把它做到更好，就有可能在市場中占據一席之地。

為什么說SHEIN將超越ZARA？

我們簡單回顧一下快時尚行業(yè)的發(fā)展脈絡。

以ZARA為代表的主攻線下門店的這類公司是該行業(yè)的第一撥入場者，我們稱之為快時尚。后來又發(fā)展出一個新的小眾品類，叫做超快時尚，以NOVA等公司為主；這類公司砍掉了中間商和線下零售的場景，比快時尚更快。

而以SHEIN為代表的公司，我們稱之為即時尚，也就是比超快時尚還要快，通過降低人在商業(yè)系統中的重要性來實現。“人”包括設計師、買手、網站運營人員等，SHEIN就是通過把原來由人提供交付的一些環(huán)節(jié)變成由機器及產品來提供交付；這樣一來，整個系統的效率便會呈指數級提升，這就叫做產品的服務化。

去哪兒網聯合創(chuàng)始人莊辰超在混沌《便利蜂：算法驅動，升級便利店體驗》一課上分享過他創(chuàng)辦便利蜂的經歷。莊辰超認為，每一個有人的環(huán)節(jié)都會導致效率低下，便利蜂要做的事情就是盡量在產品化、去人化的系統里完成商業(yè)閉環(huán)和交付。在我看來，SHEIN在走的道路，和便利蜂有著異曲同工之妙。

《從0到ZARA》一書中提到，ZARA提供的不是原創(chuàng)，而是搭配；ZARA的秘密，不是速度，而是準確；門店每天兩次提供數據。這一點，在當時遠遠領先于其他公司。即便如此，在高度數字化的SHEIN，門店每天提供兩次數據，還是太慢了。

為什么這樣說？

SHEIN的數據來源也有買手和線下門店，但這些都不如它線上系統強大的數據搜捕能力。SHEIN的系統通過定時定量的線上爬蟲，在各種時尚網站、競品網站中抓取數據反饋至企劃端；企劃端通過一整套標準化流程生成模特照片，并將其作為廣告端的廣告素材；廣告素材接著又被第一時間傳送給APP以及其他的廣告投放媒介，從而吸引用戶下單；之后就是物流、配送等環(huán)節(jié)。

你會發(fā)現，在上述業(yè)務邏輯中，前臺、中臺和后臺都存在效率提升的機會點。在前臺，ZARA以線下門店為主，而SHEIN則以線上為主，這一環(huán)節(jié)比拼的核心能力是需求捕獲。在中臺，ZARA以設計師驅動為主，而SHEIN則是數據化驅動，該環(huán)節(jié)的關鍵在于測品的能力。在后臺，ZARA是西班牙供應鏈，SHEIN是中國供應鏈，這時交付成本和效率便成為主要競爭點。

不難發(fā)現，在前臺、中臺、后臺，SHEIN都有超過ZARA的可能性。事實也的確如此，在過去幾年間，SHEIN和ZARA之間的營收差距正逐年縮小?？梢源竽戭A見，如果SHEIN繼續(xù)按照其原有的邏輯發(fā)展下去，在三五年之內，它的營收極有可能超過ZARA。

總結來看，雖然SHEIN和ZARA在做類似的事情，但SHEIN更快、更及時，這就是即時尚和快時尚的區(qū)別。

SHEIN如何擊穿自身增長的閾值？

任何公司的資源都是有限的，戰(zhàn)略的重點是舍九取一；只有將所有的資源都集中在那些特別小的點上，才能真正擊穿它，從而獲得自身的競爭優(yōu)勢。除此之外，商業(yè)世界的另一個基本邏輯是找到外部十倍速變化的點。正如Intel前CEO安迪·葛洛夫所言，每一個戰(zhàn)略轉折點都表現出十倍速的變化，而每一個十倍速變化都會導致戰(zhàn)略轉折點；不是企業(yè)或行業(yè)整體十倍速變化，而是影響企業(yè)的某一個要素短時間發(fā)生巨變。因此，做戰(zhàn)略選擇時，要在外部看十倍速變化的點，同時在內部舍九取一，取得著力點的最大壓強。

那么SHEIN看到了哪些外部十倍速的變化呢？

在SHEIN發(fā)展的十多年里，外部世界發(fā)生了許多十倍速的變化，如中國供應鏈的溢出、工程師紅利等。而對SHEIN來說，最重要的十倍速變化是全球社交媒體的崛起。從21世紀初到現在，社交媒體呈指數級增長這一現象對跨境電商帶來怎樣的影響呢？

在此之前，B2B是主要的外貿形式；而社交媒體的崛起使得企業(yè)直接觸達全球消費者成為了可能。

那么，在這一外部環(huán)境下，SHEIN究竟擊穿了什么，又是如何擊穿的呢？

第一層擊穿，全球即時尚平臺

SHEIN實現了把來自中國的物美價廉的服裝賣給全球消費者。然而，要實現這一層擊穿并不是一蹴而就的。

事實上，幾乎所有的跨境電商公司在起步階段都遵循著同樣的邏輯，即做站群和店群。站群和店群主要依賴的是流量，其目的是用最低的流量成本獲取最高的轉化效率。SHEIN的起步同樣如此。

但一段時間后，SHEIN的創(chuàng)始人許仰天很快便發(fā)現了問題所在。

垂直B2C，快時尚自有品牌，主要用戶在歐洲北美，目標是成為中國人創(chuàng)造的直接面向國外的快時尚品牌，國內還沒有直接的經驗借鑒。平常每個月兩三千萬，高峰四五千萬，盈利比國內電商稍好，不融資可以活下去，SKU大概6000。多SKU是一個競爭優(yōu)勢，但弱點也是多SKU沒有辦法全部備貨，收貨體驗一直不好，回頭率徘徊，營銷成本卻在上升，不是一個良性循環(huán)，糾結中。2014年，許仰天在發(fā)給投資人的郵件中這樣寫道。

也就是說，許仰天在當時已經意識到做站群和店群很容易觸達增長的天花板，這種形式絕不是跨境電商的終局所在?！白銎放?，一定要找專業(yè)的人，用專業(yè)的方式經營。從市場上隨便找一批便宜暢銷的貨，隨便用什么方式賣出去，這種野蠻生長的路子越來越行不通了?！?/p>

從增長理論的視角來看，我們要識別商業(yè)系統中的問題。因為很多時候不識別出系統，不知道自己被什么限制住，不知道自己處于什么樣的商業(yè)賽道中；這帶來的結果很可能不只是增長的問題，而是生死的問題。

第二層擊穿，精品獨立站

開站群不可能形成自己的特有品牌；而如果想讓自己形成獨特的品牌，則必須回到精品獨立站。事實上，從站群回到精品獨立站，就是從流量思路轉向品牌思路的關鍵轉折點。

但做精品獨立站就一定能實現破局嗎？SHEIN擊穿的到底是什么？

擊穿不是做爆品，而是把買方價值打透

買方價值等于買方效用加價格，其中買方效用是非價格方面的價值，買方包括用戶和非用戶。

買方在進行購買決策時會關注眾多價值點，包括但不限于風格、價格、自我表達等，而企業(yè)要做的就是擊穿這些價值點。例如，大牌會關注風格、限量款、顯得貴等價值點；而SHEIN和ZARA則更多關注購買方便、便宜、上新快等價值點。

那么，當我們在分析一批用戶時，應該從哪些維度去思考如何擊穿用戶的價值點呢？

沒有也行；沒有不行；夠用就行；越多越好這四個維度。

以SHEIN為例。對SHEIN而言，沒有線下店、某種風格、限量款也行；沒有新潮、基本質量、跟隨不行；而自我表達、配送速度、炫耀、試穿體驗、品質夠用就行；但上新數、便宜、方便購買則越多越好。

第三層擊穿，上新數

為什么上新數如此重要？

蘋果也有自己的獨立站，但幾乎沒有人會經常光顧，因為蘋果的SKU太少。相反，大家更愿意逛亞馬遜、天貓、京東，因為這些平臺的SKU近乎無限，消費者的需求在這些平臺幾乎都可以得到滿足。因此，SKU多是用戶愿意光顧的重要因素。

和亞馬遜等線上購物平臺有所不同，SHEIN無法依靠多種多樣的貨物來支撐起海量SKU；也不能像蘋果那樣，無人光顧自己的獨立站。

因此，擊穿上新數便是SHEIN實現海量SKU的唯一路徑。只有上新數足夠多，才能配得上“人人盡享時尚之美”的品牌使命。那么SHEIN的上新數到底多到什么程度呢？

2019年，ZARA日均上新80款，年均上新25000款；而SHEIN則做到了日均上新600款，年均上新20萬款。值得一提的是，SHEIN的上新記錄還在不斷被自身刷新。2020年10月，SHEIN日均上新2000款；2022年3月，日均上新6000款。

SKU足夠多，便能實現兩個價值：一是源源不斷地吸引用戶來到自己的平臺；二是讓更多的人被匹配上。也就是說，只有上新數越來越多的時候，才有可能實現所謂的“人人盡享時尚之美”。

但問題是，SHEIN如何做到如此高的上新率？

1.極致營銷

（1）善用KOL

事實上，SHEIN以營銷起家，其創(chuàng)始人許仰天的第一份工作就是在南京某家外貿公司做SEO；因此，SHEIN最初也是以SEO為主，做搜索來薅谷歌流量。

之后，SHEIN又相繼做KOL及規(guī)?；斗?。在做早期KOL代言時，SHEIN采取了免費贈衣、邀請碼裂變等手段，幾乎抓盡了全網所有的流量紅利。在美國，SHEIN在谷歌的搜索用戶量大約是ZARA的三倍。

（2）挖掘流量洼地

SHEIN的營銷團隊非常擅長挖掘流量洼地。2020年，TikTok受到美國監(jiān)管，北美的很多up主都遷移到一個叫做Like的平臺，而此前SHEIN早已開始了在Like的深耕。

（3）從網站遷移到APP

SHEIN很早便預測到營銷的發(fā)展會從網頁端遷移到手機端，因此很早就建立了App，并培養(yǎng)消費者的行為方式。

（4）社群運營

SHEIN遷移了國內電商的運營方法，通過造節(jié)及周一大促吸引消費者。除此之外，它還通過社群及內容運營增強用戶粘性。其中一個熱度較大的運營動作叫做SHEINHAUL，即SHEIN開箱，消費者在收到SHEIN的產品后拍開箱視頻，并將視頻上傳至TikTok或其他視頻網站，從而影響其他的用戶。值得一提的是，在TikTok上，SHEINHAUL這一話題的閱讀量已經達到了47億次。

（5）購買流量

在社交媒體上，和ZARA相比，SHEIN的投放素材量是ZARA的10倍以上。SHEIN的超強投放力度告訴我們，當有流量紅利的時候，一定要all in獲客；但是我們很多人卻沒有這個膽量，在猶猶豫豫中錯過了機會。

在SHEIN多年的發(fā)展過程中，營銷是它的看家本領。而SHEIN也并沒有辜負自身大規(guī)模的資金及資源投入，及時地抓住了社交媒體上的流量紅利，從而快速獲客并占領用戶心智。

2.供應鏈網絡

然而，SHEIN的成功與其說是營銷的成功，不如說是供應鏈的成功。如果我們把服裝行業(yè)當作一個系統，那么庫存就是它的核心瓶頸。因此，誰能解決庫存的瓶頸，誰就能獲得結構性增長。

服裝產業(yè)傳統的供應鏈模式為推式供應鏈，即由工廠生產制造推給門店和渠道，門店和渠道再推給終端消費者；在這種模式下，生產和購買之間存在時間差，時間差便是庫存產生的原因。

為了優(yōu)化庫存，以優(yōu)衣庫為代表的公司發(fā)明了一種新的供應鏈方式，叫做拉式供應鏈，即從消費者端挖掘需求反饋至門店和渠道，再反饋給生產廠商。但是，從需求搜集、消化到釋放為產品推給消費者的過程中仍然有時間差，只要有時間差就不可避免地會產生庫存。

因此，為了盡可能減少庫存，又出現了一種新的供應鏈模式，叫做小單快返。小單快返不是一次性生產1萬件、2萬件，而是一下生產100件、200件，然后到市場上測款。那些被證明好賣的產品，就讓工廠追加生產；不好賣的產品就直接放棄。

小單快返這種模式并不是SHEIN發(fā)明的，但SHEIN卻將其做到了極致。但是，返單而非訂單生產的模式卻改變了整個供應鏈的邏輯。因為小單快返對品牌商有利，但由于生產不穩(wěn)定，卻對供應商沒那么友好。那么SHEIN如何說服供應商配合自己做小單快返的的模式呢？

在SHEIN發(fā)展早期，其合作的供應商主要是小工廠而非大工廠。在中國制造業(yè)浪潮中成長起來的大批經驗豐富、工藝成熟的中小型工廠相對靈活，更加適應小單快返；但與其同時，它們也有自身的痛點，如經營不穩(wěn)定、難以規(guī)?；?。

因此，SHEIN必須秉持一套基本的邏輯和原則來和這類供應商合作，而其中的核心便在于打破以往的行業(yè)共識。

在服裝行業(yè)，品牌商積壓供應商款項是再常見不過的事，這甚至是很多品牌商商業(yè)模式的根基。但SHEIN會思考，如果及時付款給供應商會怎樣？如果像對待自己員工一樣，給予供應商大量的培訓和支持會怎樣？如果給予最好的供應商貸款，以幫助他們快速擴張并與我們共同成長會怎樣？如果構建一個軟件系統幫助實現自動化地處理與供應商的每日事務會怎樣？

這些追問便構成了SHEIN對待供應商的基本原則和邏輯，即對它們好，解決它們的問題。具體表現在哪些方面呢？

針對員工按件計酬、經營不穩(wěn)定的問題，SHEIN為中小工廠提供了充足的訂單、較短的到賬時間以及相關扶持政策。

針對規(guī)?；y度高的問題，SHEIN通過自身的數字化管理系統為中小廠商賦能，甚至代表它們和原材料廠商談判。

不難發(fā)現，SHEIN和供應商之間不是簡單的市場合作關系，而是半市場、半組織的關系。SHEIN的供應鏈處理方式給我們的洞見在于，企業(yè)跟市場之間、企業(yè)跟供應商之間，可以不僅僅是交易成本的維度。這種為了適配外部市場而生成的內部互相迭代反饋的機制，會讓整個系統越來越強大，他人的學習成本則會越來越高。

由于快時尚行業(yè)要求極致的、高效的工廠與品牌商之間的協同，因此供應商一般都開在品牌廠商的周圍。這樣一來，SHEIN便在廣東番禺南村鎮(zhèn)形成了自己的產業(yè)地帶，該地區(qū)聚集了上千家服裝工廠。

SHEIN在供應鏈領域的深耕告訴我們，在一個產業(yè)中，很多時候不是一個公司對一個公司的競爭，而是一個鏈條對一個鏈條的競爭。需求側的紅利可以讓一個企業(yè)獲得利潤領先，但是供給側的夯實，才能成就行業(yè)十年的王者。

3.數字化能力

從2015年開始，SHEIN開發(fā)了一個涵蓋了商品中心、運營中心、生產部等9個不同部門的10套子信息系統；并且從京東和蘇寧挖了很多算法及深度學習人才。

SHEIN的數字化帶來了一種“越來越”的效果，即將用戶洞察、設計原型、采購、制造、履約、營銷的整個環(huán)節(jié)全部打通，從而每天都能制造出數千種適合不同地區(qū)和用戶口味的新產品。

那么，SHEIN是如何達到如此高的數字化水平的呢？

SHEIN大量招聘來自AB測試、大數據、AI算法、計算機視覺以及自動化供應鏈云系統等領域的人才，正是這些傳統服裝行業(yè)完全不存在的崗位，組成了SHEIN的技術團隊。因此，在ZARA跟優(yōu)衣庫看來，設計師可能是它們最大的財富，但在SHEIN看來，數據和不斷被優(yōu)化的算法才是它們最寶貴的財富。

簡單總結一下，上新數是SHEIN要擊穿的點，而極致營銷、供應鏈網絡及高效的數字化能力則是其擊穿的方式。

SHEIN的護城河是什么？

SHEIN已經通過極致營銷、構建供應鏈網絡及高效的數字化水平構建起強大的系統。而一個公司在建立系統后不斷地迭代反饋，形成學習曲線，就會建立自己的護城河。

那么SHEIN是如何進行迭代反饋的呢？

第一步，本地化洞察。SHEIN本身并沒有特定的風格，它也不試圖將其品味施加給全球客戶，它甚至不存在所謂的品味。相反，SHEIN是一面基于數據實時反映每個國家當前風格的鏡子。保持普適性、無背景故事、無國家屬性能夠將任何需要的形象通過本地化的KOL隊伍傳遞。

沙特是SHEIN最大的市場之一。SHEIN在廣州的團隊對于沙特女性并沒有多少真正的文化洞察和細節(jié)認知，他們也不需要具備多少認知，因為一個精準而響應度極高的機器學習算法就可以擊穿文化差異帶來的隔閡。

第二步，用戶反饋。跨境電商有三層邏輯：第一層是流量邏輯；第二層是爆款邏輯；第三層是上癮邏輯。這三層邏輯不是彼此割裂，而是持續(xù)向前兼容。而SHEIN已經走到了上癮邏輯這一層。

那么什么上癮邏輯呢？

要讓用戶上癮，需要同時給用戶提供長期價值（如價值主張）和短期價值（如社交互動）。SHEIN的長期價值在于超低價、超多款以及時尚款；短期價值則在于通過游戲互動、直播等方式留存用戶。

值得一提的是，SHEIN還將互聯網行業(yè)中的用戶留存模型移植到服裝行業(yè)。用戶留存模型指的是在計算用戶的時候，不只是計算和用戶接觸的那一剎那轉化了多少，還要計算接下來許多天的轉化率。從某種程度上來說，SHEIN不僅僅是一個更快的ZARA，它還是另外一種形式的TikTok，這也是SEHIN和ZARA最大的不同之處。

我們再回到SHEIN的品牌使命，即“人人盡享時尚之美”。在我看來，人人是一個從Everyone到Personal的過程，也是SHEIN構建護城河、不斷讓別人越來越難學的過程。在這過程中，每個人都能在SHEIN的網站中找到自己喜歡的衣服，彰顯自身的生命情感。

簡單總結一下，SHEIN的“一”是“人人盡享時尚之美”，這也是它和ZARA及其他時尚品牌的區(qū)別。上新數是SHEIN要擊穿的點，擊穿方式包括極致營銷、供應鏈網絡及數字化能力。迭代反饋方面，SHEIN迭代的部分是本地化洞察，反饋的部分是爆款率。而當迭代反饋越來越強時，便會形成自己的護城河。

但問題是，SHEIN究竟可不可以學？

首先，SHEIN已經擊穿了它的增長閾值，增長閾值就是0和1的關系。SHEIN通過自己的算法和數據構建的供需匹配網絡形成了一個具有網絡效應的護城河，從而讓競爭對手越來越難超越。因此，直接復制SHEIN的模式創(chuàng)立一個一模一樣的公司完全是不可行的。

然而，真正要學習的不是競爭對手干了什么，而是去學習對手如何創(chuàng)造了獨特的用戶價值。在服裝領域，除了SHEIN所創(chuàng)造的價值點之外，還有原創(chuàng)、大碼、材質等價值點值得創(chuàng)造。因此，學習不是學習別人的內容，而是學習別人的思考結構，即如何創(chuàng)造用戶價值。

著名經濟學家張維迎總結過三類公司：第一類是看到消費者自己都不明白的需求，創(chuàng)造市場，如蘋果、微軟等；第二類是滿足市場上已經表現出來的需求；第三類是按照訂單生產，技術規(guī)格由別人制定，將產品保質保量生產出來即可。

在我看來，SHEIN屬于極致的第二類。首先，SHEIN在已經被證明具備潛力的快時尚市場中做到了極致；其次，SHEIN不是在創(chuàng)造用戶需求，而是通過算法和大數據不斷捕捉用戶產生的需求，并通過產品滿足消費者。從這一層面來說，SHEIN沒有自己的時尚價值觀，也不引領時尚；科技才是SHEIN的底色，時尚不是它的情懷。

增長的本質是什么？

一個公司、一個行業(yè)、一個產業(yè)都是一個系統。結構性增長，是從系統的結構性要素著手，打破當前系統的瓶頸限制，實現增長。但是任何系統的增長都不是無限的，新系統也有新系統的瓶頸，仍然需要持續(xù)地突破。

從SHEIN所在的服裝領域來看，它有哪些瓶頸點？

服裝行業(yè)的瓶頸是庫存；和快時尚相比，時尚的瓶頸點是客戶，因為時尚針對的是高端用戶人群，而快時尚的用戶目標是25歲的年輕女性。和SHEIN相比，ZARA的瓶頸點是獲客效率，ZARA通過線下3000多家門店獲客，而SHEIN則通過線上無差別、無條件獲客。

以色列物理學家、管理大師高德拉特說過，任何系統都有其瓶頸，否則它就會無限產出。那么SHEIN的瓶頸是什么呢？

SHEIN作為一家掌握了千萬級用戶數據的公司，在競爭日益激烈的國際環(huán)境下，隱私問題顯然是巨大的風險點；此外，在ZARA時代開始，快時尚領域便存在的侵權問題仍舊沒有得到解決；快時尚所帶來的浪費與消費者環(huán)保意識增強之間的矛盾日漸突出等。

而SHEIN是否能突破當前的瓶頸獲得持續(xù)發(fā)展，仍舊是一個未知數。但企業(yè)要想獲得持續(xù)增長，必須在一次一次突破瓶頸的過程當中，形成自己的核心競爭力，構建競爭壁壘。

因此，一個成熟的商業(yè)系統不應該只關注要達到何種目標，還要關注是什么阻礙了目標的達成。但當真正梳理瓶頸的時候，你會發(fā)現瓶頸沒有那么多，當下的瓶頸就只有那么幾個。突破了當下的瓶頸，就能夠實現當下的結構性增長。

任何商業(yè)的成功都不是一蹴而就的，隨著自己的認知越來越深，取得成功的可能性就越大。甚至到認知達到一定水平后，成功便變得沒那么重要。而一切事情在成功之前，總顯得那么不可能。