對(duì)話安踏COO陳科：領(lǐng)導(dǎo)就是在培養(yǎng)3年后取代你的人

“全球疫情讓每個(gè)人都對(duì)巨變中的世界有了近距離且直觀的認(rèn)知?！?/strong>

“疫情期間企業(yè)主面對(duì)中長(zhǎng)期的不確定性和短期巨大的經(jīng)營(yíng)壓力?！?/strong>

這是混沌的老朋友，安踏集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官陳科為休伯特·喬利《商業(yè)的核心》一書(shū)寫(xiě)下的序言，也是對(duì)這個(gè)時(shí)代企業(yè)主生存現(xiàn)狀的如實(shí)敘述。

壓力之下，處在至暗時(shí)刻或面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該怎么做？我們能從前行者身上學(xué)到什么？

休伯特·喬利，2012年接手百思買(mǎi)，完成了堪稱(chēng)經(jīng)典的“扭虧為盈”商業(yè)轉(zhuǎn)型。陳科在他的職業(yè)生涯早期，完整參與了百思買(mǎi)在中國(guó)的發(fā)展。他說(shuō)，“其實(shí)休伯特·喬利創(chuàng)造了一個(gè)零售行業(yè)復(fù)蘇的奇跡?！?/strong>

陳科說(shuō)，“很多企業(yè)在扭虧為盈的過(guò)程中，遵循了米爾頓的金融資本主義模型，大幅削減成本（關(guān)店、裁員等），增加短期收入（擴(kuò)大品類(lèi)、快速獲取流等）。但喬利的管理哲學(xué)區(qū)別于米爾頓，他把使命和人放到了首要位置?！?/strong>

休伯特·喬利如何創(chuàng)造出零售行業(yè)復(fù)蘇的奇跡？

不以利潤(rùn)為指標(biāo)，怎么扭虧為盈？

怎樣看待裁員？

……

混沌：《商業(yè)的核心》中提到的米爾頓經(jīng)濟(jì)自由主義指什么？

陳科: “世界上沒(méi)有免費(fèi)的午餐”，這句話就是米爾頓·弗里德曼提出的。

弗里德曼推崇經(jīng)濟(jì)自由主義，即政府不要過(guò)多限制企業(yè)，應(yīng)允許企業(yè)追求利益最大化。二戰(zhàn)結(jié)束后，美國(guó)處于高失業(yè)率、高通脹的狀態(tài)?！白杂墒袌?chǎng)”這一概念，確實(shí)讓一些歐美國(guó)家的經(jīng)濟(jì)得到了極大的復(fù)蘇，因此弗里德曼也備受推崇。

1962年，弗里德曼出版《資本主義和自由》一書(shū)后，到全球各地做經(jīng)濟(jì)實(shí)驗(yàn)，并于1976年獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。

總結(jié)起來(lái)，弗里德曼推崇的經(jīng)濟(jì)自由主義即強(qiáng)調(diào)“股東利益最大化，利潤(rùn)是唯一指標(biāo)”。

混沌：百思買(mǎi)在美國(guó)市場(chǎng)上不以利潤(rùn)為唯一指標(biāo)，還能實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的最關(guān)鍵的幾個(gè)舉措是什么？

陳科：休伯特·喬利創(chuàng)造了一個(gè)零售行業(yè)復(fù)蘇的奇跡。

百思買(mǎi)是北美品牌，也是全球家電連鎖行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。2006年，百思買(mǎi)開(kāi)始嘗試國(guó)際化，試圖進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)它選擇收購(gòu)五星電器——當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)排名第三的家電連鎖品牌，用雙品牌戰(zhàn)略來(lái)運(yùn)營(yíng)。2011年左右，百思買(mǎi)開(kāi)始關(guān)閉中國(guó)門(mén)店，2014年底徹底退出了中國(guó)市場(chǎng)。

撤出中國(guó)市場(chǎng)的決定，就是休伯特·喬利做的。他從2012年開(kāi)始接管百思買(mǎi)，當(dāng)時(shí)的百思買(mǎi)前途未卜，股價(jià)已經(jīng)跌至谷底。

2008、09年后，亞馬遜等在線平臺(tái)慢慢崛起，消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣改變了。這時(shí)百思買(mǎi)沒(méi)有做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)型，加上股東之間存在爭(zhēng)執(zhí)，在幾次CEO換屆的過(guò)程中，業(yè)績(jī)一路下滑。

喬利在百思買(mǎi)的至暗時(shí)刻接任CEO，做了幾件事：

一是彌補(bǔ)自身短板，與亞馬遜構(gòu)建差異化。

1、調(diào)整價(jià)格。亞馬遜有低價(jià)策略，百思買(mǎi)盡量做到和亞馬遜價(jià)格沒(méi)有差異。

2、快速供貨。亞馬遜提供送貨上門(mén)服務(wù)，百思買(mǎi)推出了當(dāng)日送達(dá)服務(wù)，高級(jí)會(huì)員可免運(yùn)費(fèi)。在此基礎(chǔ)上，還保證所有門(mén)店可以自提，有了一點(diǎn)全渠道的味道。

3、顧問(wèn)服務(wù)。喬利上任后開(kāi)始實(shí)行“奇客”（Geek Squad）售后服務(wù)。如果顧客對(duì)電腦不太熟悉，不知道怎么安裝和修理，奇客技術(shù)團(tuán)隊(duì)可以上門(mén)服務(wù)，相當(dāng)于技術(shù)管家。技術(shù)管家的服務(wù)邏輯，區(qū)別于亞馬遜的低價(jià)邏輯，構(gòu)成了差異化。

二是在整個(gè)生態(tài)鏈上“重新定義朋友和敵人”。

拿亞馬遜舉例，隨著蘋(píng)果慢慢崛起，亞馬遜可能沒(méi)有大規(guī)模拿蘋(píng)果產(chǎn)品到自己的網(wǎng)站售賣(mài)，蘋(píng)果也在搭建自己的一套營(yíng)銷(xiāo)體系。不僅是蘋(píng)果，微軟、東芝等公司也推出了類(lèi)似的直營(yíng)業(yè)務(wù)。亞馬遜本身的大平臺(tái)理念和這些品牌間多少有些博弈的成分。

但喬利認(rèn)為，零售的本質(zhì)是做大市場(chǎng)，而不是零和游戲。

他提出了“店中店”概念，即在百思買(mǎi)門(mén)店里，蘋(píng)果、三星等品牌都可以擁有自己的店鋪。對(duì)品牌方來(lái)說(shuō)，開(kāi)“店中店”可以快速拓展線下渠道；對(duì)百思買(mǎi)來(lái)說(shuō)，可以增加客流量。顧客為了購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果手機(jī)，就會(huì)來(lái)到“店中店”，順便購(gòu)買(mǎi)百思買(mǎi)的其他商品。

推行“店中店”模式，是非常需要魄力的，它顛覆了百思買(mǎi)原有的經(jīng)營(yíng)邏輯。

百思買(mǎi)原來(lái)的邏輯強(qiáng)調(diào)自有庫(kù)存、自有員工，員工收入主要來(lái)源是銷(xiāo)售提成。在美國(guó)，藍(lán)領(lǐng)店員收入很大程度上也都依靠銷(xiāo)售提成。若品牌方在百思買(mǎi)開(kāi)設(shè)“店中店”，派自己的店員入駐，那百思買(mǎi)門(mén)店銷(xiāo)售自然就拿不到這部分提成。

但“店中店”，徹底激活了百思買(mǎi)門(mén)店的客流和整個(gè)合作生態(tài)。讓百思買(mǎi)和蘋(píng)果、索尼等品牌商形成了你中有我，我中有你的合作關(guān)系。

三是削減成本。

喬利剛上任，還是要為財(cái)務(wù)報(bào)表負(fù)責(zé)，于是他采取了一些節(jié)約成本的舉措。比如關(guān)停了耗費(fèi)大量管理精力又未見(jiàn)起色的中國(guó)和歐洲業(yè)務(wù)；出租空余的辦公樓；叫停了沒(méi)有效果的體育贊助等等。

混沌：為什么說(shuō)只關(guān)注利潤(rùn)很危險(xiǎn)？

陳科：喬利在書(shū)中提到的一些觀點(diǎn)我很認(rèn)可，我基于他的觀點(diǎn)展開(kāi)說(shuō)明：

1、利潤(rùn)不是衡量真實(shí)表現(xiàn)的好指標(biāo)。

財(cái)務(wù)報(bào)表不能完全呈現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，只能代表短期表現(xiàn)。企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，只有經(jīng)營(yíng)者或董事會(huì)才了解。短期報(bào)表好看，不代表兩年后的報(bào)表也好看。

2、利潤(rùn)其實(shí)是一個(gè)容易操縱的游戲。

如果只看報(bào)表，人們會(huì)做出一些導(dǎo)向性很明顯的舉動(dòng)。

比如，砍掉短期不盈利和投入性?xún)r(jià)比不高的業(yè)務(wù)；和供應(yīng)商談判，壓低成本價(jià)，不考慮雙方關(guān)系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；裁員，砍掉所有和員工發(fā)展相關(guān)的費(fèi)用。這些忽視長(zhǎng)期發(fā)展的舉措，都是資本方過(guò)于關(guān)注短期利益的表現(xiàn)。

最近由于疫情和俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)，全球市場(chǎng)比較低迷。但我們此前研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，反倒是投資的好機(jī)會(huì)，如果這時(shí)企業(yè)只關(guān)注短期利益，就會(huì)失去一些可能性。

3、只關(guān)注利潤(rùn)，會(huì)引起顧客和員工的反感。

我們做消費(fèi)者研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，年輕消費(fèi)者會(huì)非常關(guān)注一家公司的產(chǎn)品是否對(duì)環(huán)境有害，而不是只要產(chǎn)品便宜好看就購(gòu)買(mǎi)。

企業(yè)只關(guān)注利潤(rùn)，可能就不會(huì)考慮對(duì)環(huán)境的影響。比如安踏集團(tuán)去年明確提出了對(duì)可持續(xù)發(fā)展的中長(zhǎng)期目標(biāo)。長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，這對(duì)整個(gè)行業(yè)和全球都有益處。只關(guān)注短期利潤(rùn)的企業(yè)不會(huì)去做這些。

4、喬利在書(shū)中還提到，員工和廠房、辦公樓等不一樣，很難作為資產(chǎn)被算進(jìn)財(cái)務(wù)報(bào)表里，但員工本身是公司的重要資產(chǎn)。

混沌：為什么說(shuō)大環(huán)境特別低迷的時(shí)候，可能有投資的機(jī)會(huì)？

陳科：看不到公司的長(zhǎng)期發(fā)展，肯定不會(huì)進(jìn)行投資。

在08年全球金融危機(jī)期間，很多全球50強(qiáng)或100強(qiáng)的企業(yè)，都進(jìn)行了投資，包括對(duì)創(chuàng)新、資產(chǎn)、新品類(lèi)的投資。還有一些企業(yè)梳理了長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行了員工培訓(xùn)。

在經(jīng)濟(jì)低迷期間，企業(yè)能做的事情不多，這段時(shí)間該做什么呢？有些企業(yè)選擇了裁員。有些企業(yè)則選擇關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展，或是借此機(jī)會(huì)，思考自身在快速增長(zhǎng)期無(wú)暇思考的問(wèn)題。

混沌：在頻頻出現(xiàn)行業(yè)暴雷的今天，怎么看待裁員？

陳科：一些企業(yè)在法律范圍內(nèi)維護(hù)股東利益短期最大化，比如大規(guī)模裁員，這對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)是有損害的。我不贊同這樣的做法。企業(yè)作為社會(huì)的企業(yè)，也是要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的，中國(guó)政府對(duì)就業(yè)的導(dǎo)向是穩(wěn)定，這是非常正確的。

我比較認(rèn)可彼得·德魯克寫(xiě)的一段話：判斷一個(gè)企業(yè)是不是好企業(yè)，除了經(jīng)濟(jì)維度，還有社會(huì)維度。

假設(shè)你只讓股東的利益得到了保證，但對(duì)社會(huì)造成了不良影響，你的企業(yè)不管規(guī)模大小都會(huì)瞬間崩塌。修身、齊家、治國(guó)、平天下很重要。企業(yè)要有起碼的社會(huì)責(zé)任感，最首要的任務(wù)是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)好，如果實(shí)在經(jīng)營(yíng)不好，就把善后工作做好。這點(diǎn)不光在中國(guó)，在全球都一樣。

混沌：企業(yè)在逆境中如何做到以人為本？

陳科：企業(yè)的創(chuàng)始人、股東團(tuán)隊(duì)、董事會(huì)都要堅(jiān)持初心，不要忘記創(chuàng)辦這家企業(yè)的目的是什么。如果只是想短期盈利，套現(xiàn)走人，就會(huì)導(dǎo)致很多行為變形；如果是為了社會(huì)利益，獲得持續(xù)性的發(fā)展，那在逆境中就不會(huì)輕易撤退，而是趁此機(jī)會(huì)完善自我。

混沌：為什么“重塑商業(yè)始于員工對(duì)工作意義的追求”？在一個(gè)充斥“內(nèi)卷”、“躺平”的環(huán)境里，激勵(lì)員工是否變難了？結(jié)合自身管理經(jīng)驗(yàn)，如何解決“不敬業(yè)”這個(gè)全球性問(wèn)題？

陳科：我個(gè)人認(rèn)為，很多時(shí)候“內(nèi)卷”和“躺平”是某些群體目標(biāo)感喪失之后，帶來(lái)的一個(gè)表象。

無(wú)論在什么環(huán)境中，人的內(nèi)心訴求從未改變。每個(gè)人都有渴望、有追求；都重視自我，在乎自己在他人心目中的形象。沒(méi)有任何人希望逃避是自己的唯一選擇。所以我覺(jué)得做企業(yè)家或者做領(lǐng)導(dǎo)，一定要幫助他人找到目標(biāo)感。

就大范圍來(lái)說(shuō)，年輕人沒(méi)有躺平，他們很努力。我周?chē)芏嗄贻p的小伙伴，其實(shí)比上一代人對(duì)成就的訴求更高，而且非常勤奮、聰明，有很強(qiáng)的知識(shí)獲取愿望和能力，對(duì)工作的敬業(yè)度不輸任何年代的人。

為什么會(huì)有“不敬業(yè)”現(xiàn)象？如果企業(yè)家的目標(biāo)只是為了保證股東利益，員工的目標(biāo)只是要打工賺錢(qián)，再去做其他自己喜歡的事，這樣的邏輯之下，必然導(dǎo)致不敬業(yè)。

如果做一件事不是為了獲得這件事本身的意義，而是通過(guò)受苦拿到金錢(qián)回報(bào)，再去做另外一件事，那自然就會(huì)想，如何減少付出來(lái)獲得同等回報(bào)。這是不敬業(yè)的本質(zhì)原因。

解決“不敬業(yè)”問(wèn)題的核心方法，就是找到工作本身的意義。

混沌：為什么說(shuō)要拋棄胡蘿卜加大棒這種傳統(tǒng)的管理思維？

陳科：休伯特在書(shū)里引用了一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家研究的結(jié)論，主要表達(dá)如果僅僅給員工經(jīng)濟(jì)刺激，那么大家的工作就會(huì)把經(jīng)濟(jì)當(dāng)作最重要的驅(qū)動(dòng)；如果工作中被指責(zé)批評(píng)比重很大，則會(huì)很大程度影響大家的主動(dòng)性和創(chuàng)造力，最后結(jié)果往往都不好。

如今的企業(yè)，如果還是僅依靠各種強(qiáng)KPI進(jìn)行管理，往往會(huì)導(dǎo)致管理文化的沖突，管理效率低下等一系列問(wèn)題。KPI管理最早起源于泰勒的“科學(xué)管理模型”，這個(gè)模型是基于1950-1960年代的工作邏輯，它確實(shí)能在那個(gè)年代起到作用。在工業(yè)社會(huì)初期需要精益生產(chǎn)，多勞多得。當(dāng)時(shí)激勵(lì)員工的前提是什么呢？服從。你要服從工作本身的職責(zé)，按部就班地產(chǎn)出，企業(yè)才付給你金錢(qián)。如果錢(qián)激勵(lì)不了，就靠上管理手段，管理手段狠，員工投入產(chǎn)出就高一點(diǎn)，和鞭打快牛的邏輯一樣。

現(xiàn)在部分企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到這種管理方式帶來(lái)的問(wèn)題，也有些企業(yè)有一定的管理慣性，所以還在套用這套方法做管理。

但工作本身是需要把人內(nèi)心的東西激活，如果人本身不愿意，別人再去激勵(lì)、去抽鞭子，管理效率也是一樣低。

為什么大家會(huì)覺(jué)得有些人管理能力很強(qiáng)？

比如休伯特·喬利，在做麥肯錫的顧問(wèn)之后擔(dān)任過(guò)幾家公司的CEO。他其實(shí)是跨行業(yè)管理者，對(duì)零售行業(yè)并不了解，但他懂管理和領(lǐng)導(dǎo)，懂怎么做一家上市公司的CEO。他認(rèn)為激勵(lì)本身更應(yīng)該考慮到的是人，然后是業(yè)務(wù)，再是利潤(rùn)。利潤(rùn)最后就是一個(gè)自然的結(jié)果。這就是他說(shuō)的“一切始于人，一切終于人?！?/p>

胡蘿卜加大棒在工業(yè)社會(huì)是適合的，但用來(lái)管理知識(shí)工作者是行不通的。我們需要把員工內(nèi)心的熱情激活。比如對(duì)創(chuàng)意工作者來(lái)說(shuō)，如果他的創(chuàng)意最終能被呈現(xiàn)出來(lái)，能被消費(fèi)者接受看到，這種滿(mǎn)足感遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于金錢(qián)的激勵(lì)。

混沌：從羅蘭貝格全球高級(jí)合伙人來(lái)到安踏，有沒(méi)有遇到過(guò)，或者幫助企業(yè)度過(guò)百思買(mǎi)一樣的至暗時(shí)刻？斐樂(lè)剛被收購(gòu)時(shí)，一直處于虧損狀態(tài)，是不是一個(gè)至暗時(shí)刻？

陳科：其實(shí)企業(yè)短期的盈虧都不算經(jīng)歷至暗時(shí)刻。至暗時(shí)刻是指現(xiàn)實(shí)與預(yù)期出現(xiàn)很大偏差的時(shí)候。

你們提到的09年安踏收購(gòu)斐樂(lè)，我們用了3-4年時(shí)間到達(dá)盈虧平衡，這其實(shí)是戰(zhàn)略性布局的前期投入。2007年安踏主品牌上市，盈利狀況不錯(cuò)，市場(chǎng)也很健康。打個(gè)比方，安踏是大哥，大哥身體健康，賺錢(qián)能力也強(qiáng)，家里又多了一個(gè)小寶寶。

如果短期小寶寶賺不了錢(qián)，我們也覺(jué)得正常，本來(lái)也是把它當(dāng)家里的一個(gè)孩子養(yǎng)，沒(méi)打算靠它賺快錢(qián)然后把它收割了，賣(mài)掉。經(jīng)歷一段時(shí)間的培養(yǎng)期，大家是有預(yù)期的，目標(biāo)也是堅(jiān)定的。

社會(huì)發(fā)展到現(xiàn)階段，消費(fèi)者比以往更加關(guān)注體驗(yàn)，企業(yè)不與時(shí)俱進(jìn)的主動(dòng)轉(zhuǎn)型是不行的。2010年到2014年，面對(duì)行業(yè)問(wèn)題，我們動(dòng)作比較快先轉(zhuǎn)型，而不是等問(wèn)題暴雷了再去轉(zhuǎn)。這兩年集團(tuán)內(nèi)部主動(dòng)推動(dòng)了很多轉(zhuǎn)型，包括從經(jīng)銷(xiāo)（批發(fā)模式）轉(zhuǎn)直營(yíng)，安踏品牌升級(jí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，新10年戰(zhàn)略，科技創(chuàng)新等等，也宣布成立了可持續(xù)發(fā)展委員會(huì)，旗幟鮮明地提出安踏可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，這些是我們?cè)谇罢靶缘夭季帧?/p>

混沌：至暗時(shí)刻，對(duì)公司高層的領(lǐng)導(dǎo)力提出了怎樣的要求？你覺(jué)得對(duì)處在各個(gè)階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最需要哪種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者？

陳科：我認(rèn)為總體而言，首先高層領(lǐng)導(dǎo)要有戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)感。一家公司存在，總要有使命和愿景。任何時(shí)候都要讓團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)非常堅(jiān)定，然后群策群力，基于可能性創(chuàng)造可行性。

邏輯上是先有可能性，再說(shuō)組織能力。比如我們要合伙賺100億，先分析有沒(méi)有可能性，再想可行性角度，思考還缺什么資源，再去找資源，最后創(chuàng)造出可行性，讓它實(shí)現(xiàn)。

此外，很多大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，身上都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是有足夠的同理心。同理心包括兩個(gè)方面：一是對(duì)員工，能感觸到他們?cè)陉P(guān)注什么，在公司的平臺(tái)上真正的需求是什么；二是對(duì)顧客，在過(guò)去的增量時(shí)代，產(chǎn)品為王，企業(yè)不太關(guān)注顧客的需求?，F(xiàn)在顧客的選擇多了，就必須對(duì)顧客有足夠的同理心，站在他們的角度思考他們的需求。

還有一件最重要的事：對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守，明確什么是即使處于至暗時(shí)期也絕不能做的。當(dāng)企業(yè)面臨絕境，人們可能會(huì)觸犯底線，就像有人餓急了去偷搶一樣。

對(duì)于處在不同階段的企業(yè)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求會(huì)有一些差異：

第一個(gè)階段，創(chuàng)業(yè)期。領(lǐng)導(dǎo)要充滿(mǎn)干勁，堅(jiān)定相信、執(zhí)著追求。

第二個(gè)階段，過(guò)了創(chuàng)業(yè)期，領(lǐng)導(dǎo)者要會(huì)建立體系和規(guī)則，還要能執(zhí)著地把工作推進(jìn)到底。比如蘋(píng)果的庫(kù)克和阿里的張勇，都是在企業(yè)完成創(chuàng)業(yè)階段后擔(dān)任一把手，他們的工作重點(diǎn)是建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三個(gè)階段，進(jìn)入成熟期，領(lǐng)導(dǎo)者要打破自己。一般到成熟期后，人們會(huì)選擇守江山，但往往守著守著，企業(yè)就開(kāi)始衰退老去。這時(shí)企業(yè)的市場(chǎng)占有率往往很高，利潤(rùn)表現(xiàn)也不錯(cuò)，于是大家懶于改變，也不敢改變。這就需要大膽創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)人去做轉(zhuǎn)型，比如GE的杰克·韋爾奇，海爾的張瑞敏，他們一直在做變革，不論效果如何，都是為了讓企業(yè)在變革中前進(jìn)，重新煥發(fā)活力。

混沌：安踏現(xiàn)在處在哪個(gè)階段？

陳科：我認(rèn)為安踏現(xiàn)在介于第二和第三階段之間，至少70%的業(yè)務(wù)處于第二階段。雖然我們現(xiàn)在的規(guī)模排在全球前列，但也在不斷加強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證能在下一階段繼續(xù)保持現(xiàn)在的位置，甚至達(dá)到全球領(lǐng)先。

同時(shí)我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，安踏畢竟是一家30年的公司了，某些業(yè)務(wù)單元也會(huì)陷入維持現(xiàn)狀的狀態(tài)。所以這時(shí)要打破它，去尋求變革。

因此，雖然整個(gè)企業(yè)大部分處于成長(zhǎng)期，但某些業(yè)務(wù)單元已經(jīng)到達(dá)成熟期，還有一些單元處于孵化中的初創(chuàng)期。對(duì)于各項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，管理方式、管理者的能力、公司整個(gè)組織的激勵(lì)和組織績(jī)效的設(shè)置方式都會(huì)有所不同。

混沌：你說(shuō)從羅蘭貝格全球高級(jí)合伙人崗位轉(zhuǎn)型至安踏，這本書(shū)描述的很多管理理念都能引起共鳴。

可否列舉幾條最能引發(fā)共鳴的理念，或者自己這么多年總結(jié)的一些重要理念，給混沌創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者提供一些方向和意見(jiàn)？

陳科：《商業(yè)的核心》這本書(shū)里的很多觀點(diǎn)，我在價(jià)值觀層面都比較認(rèn)可。我結(jié)合自己的感受說(shuō)幾點(diǎn)：

01. 領(lǐng)導(dǎo)力的核心是對(duì)人的關(guān)注

書(shū)中休伯特·喬利根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)了一段話：“我曾經(jīng)以為，領(lǐng)導(dǎo)力是一種由數(shù)據(jù)和分析驅(qū)動(dòng)的白上而下的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，我現(xiàn)在則專(zhuān)注于使命和激發(fā)人的能量。我曾經(jīng)努力成為團(tuán)隊(duì)中最聰明的人，解決所有問(wèn)題，現(xiàn)在則專(zhuān)注于創(chuàng)造一種環(huán)境，讓所有人可以蓬勃發(fā)展，并找到解決方案。我曾經(jīng)相信利潤(rùn)是商業(yè)的目的，現(xiàn)在我知道，這只是一種迫不得已的結(jié)果?！?/p>

這段話讓我特別有共鳴。當(dāng)我看到這段話，回想起自己多年來(lái)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知變化過(guò)程，確實(shí)是如此。

我曾經(jīng)做過(guò)很多年戰(zhàn)略咨詢(xún)，喬利以前也是麥肯錫戰(zhàn)略咨詢(xún)顧問(wèn)出身，那個(gè)行業(yè)大家都很聰明，相信各種分析、模型和邏輯推演，總希望這些東西能給企業(yè)指引成功方向。

但隨著年齡、閱歷的增加，大家都從技術(shù)層面慢慢轉(zhuǎn)向了更加關(guān)注人，關(guān)注人與人更深層面的關(guān)系。

02. 領(lǐng)導(dǎo)力是激勵(lì)他人成為更好的自己

喬利談到人類(lèi)的天性，是追求自主、相互聯(lián)系。作為新時(shí)代的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在構(gòu)建員工自主性上需要引入更多自主權(quán)，要相信員工能夠做出最好的決策，也要隨時(shí)在員工需要的時(shí)刻提供幫助和誠(chéng)實(shí)反饋，設(shè)定不可動(dòng)搖的目標(biāo)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神，激勵(lì)員工努力成為最好的自己。

我對(duì)這段話很有感觸，從我自己的觀察來(lái)說(shuō)，很多管理者的管理動(dòng)機(jī)有兩種導(dǎo)向：

一種是先以不信任為出發(fā)點(diǎn)。這種情況下，管理者會(huì)設(shè)立很多規(guī)則來(lái)控制，會(huì)浪費(fèi)大量的資源和人力成本，損失一定的效率來(lái)保證管理者自身的安全感。

另一種是以信任為出發(fā)點(diǎn)，相信他人的能力、品格和動(dòng)機(jī)，也相信甚至愿意鼓勵(lì)他人做出決策。我個(gè)人更愿意基于對(duì)人的基本判斷，選擇以相信為出發(fā)點(diǎn)。

當(dāng)然，“相信”也不是要完全撒手不管。領(lǐng)導(dǎo)的角色是和員工一起完成方向的設(shè)計(jì)，在大家達(dá)成共識(shí)后，相信他們能夠達(dá)到目標(biāo)，提供相應(yīng)的資源和權(quán)限，把專(zhuān)業(yè)知識(shí)輸入給他，把更多的自主權(quán)給他，把觀察到可能發(fā)生的偏移誠(chéng)實(shí)地反饋給他，在他們需要幫助時(shí)你不會(huì)缺席。

誠(chéng)實(shí)地給予并接受反饋，也許并不容易，而是需要一個(gè)過(guò)程。

拿我個(gè)人舉例，我的管理風(fēng)格是百分百誠(chéng)實(shí)地對(duì)事不對(duì)人。我發(fā)現(xiàn)，大家慢慢地接受了這一點(diǎn)，因?yàn)槲宜械姆答伓际菫榱藥湍氵_(dá)到你想達(dá)到的目的。所以我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是和大家共同設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，激勵(lì)同事們成為更好的自己，在過(guò)程中提供真實(shí)的反饋，當(dāng)他需要幫助的時(shí)候，你隨時(shí)都在。

再舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在團(tuán)隊(duì)里我特別強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)同事去看書(shū)，我自己沒(méi)事也看書(shū)。我跟助理說(shuō)，你們想要看什么書(shū)，可以在我書(shū)架上拿。我自己對(duì)書(shū)架的擺放很敏感，如果有天發(fā)現(xiàn)哪本書(shū)不見(jiàn)了，首先這是件好事，然后我會(huì)問(wèn)對(duì)方什么時(shí)候歸還。我的重點(diǎn)不在于那本書(shū)本身，因?yàn)楹芏嗳四昧藭?shū)不看，我希望拿走書(shū)的人能真的看，這樣公司就會(huì)形成一個(gè)讀書(shū)氛圍，大家少看小視頻，多看書(shū)。

不只是學(xué)習(xí)，因?yàn)槲覀兪求w育用品公司，公司里建立了層層運(yùn)動(dòng)打卡的規(guī)則，鼓勵(lì)大家都要運(yùn)動(dòng)打卡。目的也是讓你成為更好的自己。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要能構(gòu)建一種氛圍，讓每個(gè)人都接受真我，在這個(gè)氛圍里真實(shí)地呈現(xiàn)，而不是每個(gè)人都表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)希望的樣子。不能讓每個(gè)人都變成套中人。我認(rèn)為這是構(gòu)建人與人之間純粹關(guān)系、構(gòu)建信任和多元包容文化的基礎(chǔ)。

03. 我特別信奉“實(shí)事求是”

員工做不到實(shí)事求是，有時(shí)是公司文化導(dǎo)向存在問(wèn)題。比如有人強(qiáng)調(diào)說(shuō)“我只能贏”，我覺(jué)得這其實(shí)也反映出另一種脆弱，即“我不能說(shuō)我不行”。事實(shí)上個(gè)體永遠(yuǎn)都有不行的時(shí)候，企業(yè)要有實(shí)事求是的氛圍。

就像朋友之間，肯定是互相表現(xiàn)過(guò)自己脆弱的一面，你們的關(guān)系才會(huì)更加緊密牢固，而不是僅僅只互相展示過(guò)自己的完美。

04. 尊重科學(xué)、敬畏趨勢(shì)也很重要

在快速成長(zhǎng)之下，組織里的個(gè)人英雄主義會(huì)凸顯。到了現(xiàn)在的存量社會(huì)，大家應(yīng)該客觀看待趨勢(shì)，因?yàn)樗衅髽I(yè)的發(fā)展都受到大環(huán)境影響。你的企業(yè)發(fā)展不錯(cuò)，很大程度是因?yàn)槟闼诘闹芷诤托袠I(yè)本身發(fā)展不錯(cuò)，你自己也做得還不錯(cuò)，而不光是因?yàn)槟阕约憾鄥柡Α?/p>

05. 過(guò)度追求表象上的完美阻礙了創(chuàng)新

十幾年前，我在機(jī)場(chǎng)等行李時(shí)看到一句話，“完美究竟有多美”，當(dāng)時(shí)就陷入了沉思。我想我們永遠(yuǎn)都在追求完美，但完美究竟有多美？這件事本身沒(méi)有答案，因?yàn)橥昝肋@個(gè)詞就沒(méi)有答案。我們一定要避免為了追求完美而追求完美。

完美主義對(duì)組織和個(gè)人有兩個(gè)不好的影響：第一是你會(huì)為了心中的完美去展示自己，古龍的《天涯明月刀》里有一個(gè)刺客，為了給所有人留下守時(shí)的印象，每天固定時(shí)間去一家餐廳吃飯，幾十年如一日。但其實(shí)在別人眼中，這是一個(gè)墨守成規(guī)、無(wú)趣的人。

第二，完美讓你害怕改變，因?yàn)楦淖兛赡軒?lái)不確定性，不確定性會(huì)破壞你心目中的完美，這在一定程度上阻礙了創(chuàng)新。

過(guò)去大家不敢創(chuàng)新，很大原因在于畏懼不確定性?！渡虡I(yè)的核心》中還舉了個(gè)例子，亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯在股東信里寫(xiě)道，“失敗與發(fā)明是對(duì)連體雙胞胎”。大多數(shù)公司都追求完美，但想做發(fā)明只是口頭說(shuō)說(shuō)，因?yàn)樗麄儾辉敢饨邮苁?，失敗?huì)帶來(lái)不完美。這是個(gè)悖論。

06. 激發(fā)員工的潛能

最近我部門(mén)里成立了很多個(gè)“特種部隊(duì)”，由一個(gè)個(gè)單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行特別指派的事項(xiàng)，這個(gè)組織在一個(gè)周期內(nèi)只為了一個(gè)目標(biāo)存在，目標(biāo)達(dá)成之后就解散。

我發(fā)現(xiàn)這個(gè)“特種部隊(duì)”團(tuán)隊(duì)的人很有熱情地執(zhí)行和改善問(wèn)題。不是說(shuō)這些事他們過(guò)去很懶沒(méi)有做，而是沒(méi)有人引導(dǎo)他們，他們不知道應(yīng)該做成什么樣。

現(xiàn)在突然有人引導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)的工作效能和主動(dòng)性變得很高，非常熱情，有積極性。這件事讓我格外觸動(dòng)。

其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)的當(dāng)天，我請(qǐng)他們吃飯，和他們分享生命的意義究竟是什么。我說(shuō)，第一就是做有意義的事情，有意義的事情通常都是屬于你自己的東西；第二就是關(guān)愛(ài)他人，不能只關(guān)注自我的得失；第三是擁有克服困難的勇氣。那個(gè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)這個(gè)項(xiàng)目幫助其他人找到了工作的意義，他們之前從未認(rèn)識(shí)到自己的工作原來(lái)這么有價(jià)值。

其他同事都知道這個(gè)“特種部隊(duì)”只是短暫存在的，更多的是幫助大家解決問(wèn)題，通常在這個(gè)周期內(nèi)都會(huì)無(wú)所求地幫助他們，這樣的氛圍下做事情的成功率就高。

我在嘗試用一種新的模式，也要求大家去組建自己的特種組織。除了每個(gè)團(tuán)隊(duì)本身的日常工作事項(xiàng)之外，讓大家自己去尋找其他優(yōu)化和變革的可能性。

第一階段，很多“特種部隊(duì)”是由我來(lái)指派任務(wù)和隊(duì)長(zhǎng)。推動(dòng)一段時(shí)間之后，第二階段我會(huì)告訴他們，接下來(lái)看你們自己。我只說(shuō)事，不派人，你們自己指派隊(duì)長(zhǎng)。第三階段是讓他們自己找到驅(qū)動(dòng)力，我不考核，他們自己考核自己。

如果一年或者一個(gè)周期下來(lái)，你都沒(méi)在“特種部隊(duì)”里，有三種情況：第一，你不招人喜歡，大家做事不愿意帶著你；第二，你的能力沒(méi)有被需要，人家自己都能形成閉環(huán)；第三，你沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，自己不能組建團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題。如果三種都沒(méi)有，你在組織內(nèi)還有什么價(jià)值？這樣能激勵(lì)大家都活躍起來(lái)。

07. 公司只作為生存平臺(tái)是不夠的

喬利在書(shū)中寫(xiě)道，公司的目標(biāo)是創(chuàng)造一種環(huán)境，確保員工有存在感和成就感。我高度贊同。公司只讓大家有一個(gè)生存的平臺(tái)是不夠的，如果員工只是在這個(gè)平臺(tái)短期內(nèi)賺一點(diǎn)錢(qián)，不會(huì)有忠誠(chéng)度、安全感、存在感和成就感。

員工在幫助他人的過(guò)程中找到存在感，通過(guò)克服困難找到成就感，公司或者部門(mén)平臺(tái)才做到了該做的事情。

我們現(xiàn)在做這個(gè)行業(yè)，自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，不妨想想自己的親朋好友誰(shuí)會(huì)穿？如果你真的覺(jué)得你的產(chǎn)品他們會(huì)穿，你還挺有自豪感，那么大半情況下這個(gè)產(chǎn)品就是對(duì)的。

如果連你自己都覺(jué)得產(chǎn)品有問(wèn)題，甚至你并不確定它是否存在問(wèn)題，那你和前端的連接是有問(wèn)題的。你應(yīng)該站在他人的角度去重新檢視你現(xiàn)在的工作。

08. 領(lǐng)導(dǎo)就是在培養(yǎng)3年后能取代自己的人

書(shū)中還提到一點(diǎn)，就是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間要構(gòu)建信任。構(gòu)建信任第一是靠時(shí)間，相處合作時(shí)間越長(zhǎng)，信任越深厚；第二是靠說(shuō)到做到；第三是靠平等。人與人真的只有社會(huì)分工不同，領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)他人做更適合自己個(gè)性或認(rèn)知的工作，而不只是自上而下地分配工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助他人去獲得成功。

領(lǐng)導(dǎo)究竟在扮演什么角色？有一句話我經(jīng)常說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)的工作職責(zé)只有一件事，就是培養(yǎng)一個(gè)明年或者三年后能夠取代現(xiàn)在的自己的人。當(dāng)然，如果你自己在一年內(nèi)沒(méi)有成長(zhǎng)，明年人家就真的會(huì)取代你。