定錯KPI的后果，有的企業(yè)數字化轉型滿盤皆輸

眾所周知，在平臺經濟中，要實現(xiàn)一個公司的戰(zhàn)略目標，應對復雜的供應鏈、混合式分布的勞動力，以及持續(xù)改善客戶體驗等挑戰(zhàn)，數字能力變得越來越重要。

但我們也不難發(fā)現(xiàn)，在很多公司的年度報告中，他們的數字化成績表卻是不合格的。為什么會這樣？在尋找數據慘淡的原因時，我們常常歸咎于各類細節(jié)，但其中極其容易忽略的一點是：KPI作為引領數字化變革的分析資產，常被低估和未被充分利用。

導致公司數字化業(yè)績不佳的原因有很多，但亂定KPI給企業(yè)數字化轉型的打擊是致命的。

通常，我們的數字 KPI 是用來評估數字業(yè)務績效的指標。企業(yè)根據庫存周轉率、生產配額和客戶滿意度、凈利潤、每股收益以及一些其他指標數據，來衡量業(yè)務績效，幫助組織確定其數字戰(zhàn)略的進展程度，改善數字業(yè)務成果。

因此，過去很多傳統(tǒng)公司將KPI視為報告和計算機制，而不是戰(zhàn)略決策驅動因素；他們更多的是用來“得分”，而不是改變游戲規(guī)則。也正是如此，很多企業(yè)都選擇了具有誤導性的關鍵性能指標，例如：購買的用戶數，或使用新軟件執(zhí)行的進程數……

這些數字KPI都是沒有抓住要點的。

變革型領導者應該要認識到，執(zhí)行戰(zhàn)略計劃所需的關鍵性能和實現(xiàn)該性能的數字能力，這兩者的區(qū)別并不僅僅是“提升和轉移”(lift – and-shift)。技術作為基礎設施，大幅升級通常也只會帶來同樣的操作模式；而真正的轉變機會在于，無論是單獨的還是集體的企業(yè)戰(zhàn)略指標，都能夠有更加可見的價值。所以在關鍵業(yè)績指標（KPI）上大幅提高ROKPI的收益，才應該是領導層的目標。

數字化戰(zhàn)略不是目的，
而是幫助我們能更好地衡量業(yè)務結果的一種手段

在企業(yè)數字化轉型中，關鍵績效指標（key performance indicators即KPI）的作用是為了引導企業(yè)學會跟蹤數字項目而存在的，更智能的KPI將促進更智能的數字化轉型。因此要求戰(zhàn)略KPI對數據治理進行更嚴格的監(jiān)督，只有預測性或說明性的分析不斷改進，才能確保更好、更有效的決策制定，有效地將平衡計分卡轉化為具有學習能力的數字化動態(tài)KPI組合。

我們曾與一家金融服務公司合作，該公司將“敏捷性”定義為：快速響應客戶要求的能力，并將其作為關鍵的績效目標。在后臺流程中強調一致性和遵從性。但實際操作過程中卻被證明，這對改善客戶體驗無效。因為他們的服務人員常常在會話溝通、自動填寫表單（是否可以自動完成監(jiān)管和內部流程表單）、客戶貸款批準周期等服務中，引起投訴。

客戶反饋中表示，老客戶為什么要和新客戶填寫相同的表格，通過相同的審批環(huán)？難道不應該通過減少老客戶的麻煩，為有價值的客戶提供特別的通知和提醒，來獲得忠誠度嗎？

這些問題表明，這家企業(yè)在速度和響應能力都陷入了“一刀切”，也提醒我們“敏捷性”會帶來的最明顯的風險——簡化流程會導致企業(yè)在信用評估和法規(guī)遵從方面的能力偷工減料。一個不斷監(jiān)測數字敏捷性，且為敏捷提供改進的指標，通過定義、設計和交付變革性的KPI，才可以幫助領導者很快發(fā)現(xiàn)，數字化轉型在哪些方面可獲得更高效率和更好的結果。

比如：客戶生命周期價值（CLV）可以是一個深刻的關鍵績效指標（KPI)。也就是說，精心設計的CLV可以整合不同的數據流，如流失預測、忠誠度、購買傾向、社交網絡影響力和禮物贈送。在新冠肺炎疫情防控期間，星巴克的手機應用程序（App）的使用率大幅增加，這改變了星巴克連鎖店在全球范圍內管理顧客關系和工作流程的方式，它的發(fā)展與公司的客戶體驗升級等都和CLV、KPI密切相關。

因此，關鍵績效指標應確定數字化轉型的優(yōu)先事項。如果某些數據和數據流不能獲取關鍵信息，或增強KPI轉型，那么它們就不應該出現(xiàn)在最初的轉型路線圖上。

基于我們與從事數字化轉型的公司一起合作的經驗，我們?yōu)镵PI驅動的數字化轉型開發(fā)了一個由四部分組成的領導框架：

• 創(chuàng)建一個戰(zhàn)略性的KPI組合；
• 將數據作為數字資產；
• 編排數據流，使KPI可共享、可見和動態(tài)；
• 致力于持續(xù)的KPI改進。

創(chuàng)建戰(zhàn)略性的KPI投資組合

轉型KPI是用來領導和推動數字化轉型的指標。通常，它們反映了客戶價值的增加和收入的增長，在運營上將數字能力與期望的業(yè)務結果相結合，指導數字開發(fā)人員和業(yè)務流程所有者之間的協(xié)作。轉型KPI代表著領導層對企業(yè)未來走向的確定。

當然，設計有效的戰(zhàn)略KPI組合需要指導原則，其中就包括平衡、關注預測（領先）和追溯（滯后）結果三個方面：

1. 首先，您轉型的總體戰(zhàn)略愿景是什么？

起草一份1~2句話的聲明來清楚地表達你的任務。例如，“通過高度關注客戶需求和簡化操作，實現(xiàn)5倍的收入提升和3倍的利潤提升。”

2. 哪些具體目標與這一聲明相關聯(lián)？

大多數情況下，任務陳述都很清楚，但目標卻“含糊不清”。量化清晰是關鍵，可衡量的多樣化銷售渠道、改善的客戶體驗和增強的跨職能協(xié)作是上述愿景聲明的潛在可交付成果。

3. 有哪些關鍵的輸入和行動對應于每個具體的目標？

即使是有形的目標也可能無法有效地設計KPI。在可能的情況下，我們應將具體的目標分解為能夠實現(xiàn)該目標的2~3個高級別投入。例如：對目標“增強”——將所有的KPI篩選成一個優(yōu)先級組合（通常是5~9個）需要領導藝術和管理科學。這可以幫助我們縮小列表的客觀標準，其中就包括度量可行性、最小化意外后果的能力、以及促進對齊的能力。

案例一：

我們合作過一家專注于產品的企業(yè)，它試圖轉型為端到端提供解決方案的全球硬件公司。他們的戰(zhàn)略轉變的目標是，增加客戶生命周期價值（CLV），同時從根本上簡化操作?？紤]到這些愿望，我們合作創(chuàng)建了一個包含技術、業(yè)務和文化方面的戰(zhàn)略KPI組合，包括以下三方面：

?客戶和合作伙伴網絡推廣評分（NPSs)。
這被選擇為一種簡單、容易的方法來評估客戶和合作伙伴關系的質量，既隨著時間的推移，也與競爭對手進行比較。

?業(yè)務線的數量。
這個KPI是通過大型地資源整合和跨境協(xié)作，來促進簡化操作的主要措施——這對該行業(yè)的私人股本投資者很重要。數字化將反映出這一點，它將顯著減少完全不同的IT系統(tǒng)的擴散和多樣性，并簡化和全球化國家和地區(qū)的工作流程。

?總賬（GLs）的數量。
從根本上減少GLs的數量，將標志著重復或不必要的操作得到合理化。減少GLs被視為簡化財務報告的一種手段。CFO認為這個KPI是評估合理化/整合議程的一個優(yōu)越的滯后指標。

案例二：

相比之下，數字化轉型下的金融服務提供商，更樂意將其受歡迎的能力——“敏捷性”，定義為四個戰(zhàn)術維度：業(yè)務績效、風險管理、卓越運營和員工體驗。然后通過KPI反映面向價值的速度、人員和過程的響應能力。其中包括：

?交易操作與分析操作的比率。
組織優(yōu)先向客戶提供更少的低價值服務，以支持更高價值的分析見解的滯后指標。

?利用云平臺的數據存儲和分發(fā)流程的百分比。
這一領先指標強調，通過管理更少的內部平臺，來實現(xiàn)更好更快的數據訪問和改進控制。選擇它是為了確保It團隊不會通過在遺留系統(tǒng)上投入過多的時間和精力來“偷懶”，增加沉沒成本。

?提供彈性工作時間的職位百分比。
這個KPI是一個很好的衡量員工體驗質量（即敬業(yè)度和滿意度）的代理指標，也是檢測員工流失原因的一個領先指標。

需要明確的是，對于數字化轉型的公司來說，沒有準確的戰(zhàn)略KPI數量（盡管我們發(fā)現(xiàn)了5到9個最具吸引力的店。）

我們在不止一家合作過的公司中發(fā)現(xiàn)，改善客戶和合作伙伴網絡推廣評分（NPSs)和客戶工作指標，需要減少計劃的特性和新功能的數量。

領導使用KPI來定義和確定權衡的新穎性、簡單性和感知價值是不一致的，關于投資組合規(guī)模和范圍的辯論，管理層難免會出現(xiàn)爭議，但必須要明確企業(yè)的執(zhí)行優(yōu)先事項，并表明戰(zhàn)略和運營傾向，將重點放在業(yè)務結果上，而不是數字輸入上。

通過這些過程，我們看到高管們對KPI的補充和競爭有了新的認識。雖然戰(zhàn)略KPI組合不一定是消除豎井的工具，但它們引發(fā)了企業(yè)內部關于相互依賴的討論，提高了高管們對客戶和合作伙伴網絡推廣評分（NPSs)、整體設備效能和首次接觸解決方案等跨職能的認識。

關鍵績效指標的討論也使領導人對領先指標和滯后指標組合的思考更加深入。這種二分法對數字轉型投資有著巨大的影響。例如，以CLV為導向的組織會考慮到通過數字診斷、培訓和工具來培養(yǎng)客戶能力，比讓他們更頻繁地使用現(xiàn)有的產品和服務會更有意義。

將數據作為數字資產

對數據作用的誤解和管理不當，是實現(xiàn)可持續(xù)的數字轉型的最大障礙。定義單獨或共同組成KPI組合的關鍵數據點是這一步中第一個，也是最困難的任務。

誰是客戶？什么構成優(yōu)質數據？什么是標準輸出？帶著這些問題，確定清晰、客觀、企業(yè)范圍內的數據標準和定義至關重要。

與我們合作過的傳統(tǒng)組織往往有這樣的特點：他們擁有大膽的數字野心，但對數據的掌握又不夠。在數據治理上很大程度是敷衍了事的、豎井式的，或者是IT部門不承擔任何責任的。

這也就讓我們發(fā)現(xiàn)，沒有正式的元數據管理策略，為數不多的數據管理人員在有限的指導和支持下只能發(fā)揮有限的職能。

沒有高級經理或工作小組會被要求將數據作為資產的回報。然而，數據始終是數字化轉型真正工作的起點。

大多數公司在數字化轉型過程中會很快發(fā)現(xiàn)，它們總是缺乏或無法訪問KPI投資組合的關鍵數據。他們最初可能會倉促地抓取到“足夠”的數據，但最終，所有人都需要識別和審計結構化和非結構化數據庫，并明確數據收集和質量的責任。

因此，與我們合作的一家全球技術企業(yè)也提出了一個深思熟慮的戰(zhàn)略KPI組合：

首先，該公司嘗試了減少對客戶報價的總審批時間。但由于該公司有復雜而廣泛的賬戶管理結構、產品種類和銷售激勵措施，對客戶或潛在客戶的詢問作出詳細答復可能需要數周時間。

隨后，該公司開始尋求更好地利用其銷售隊伍，將增加與客戶和潛在客戶的會面作為轉型的優(yōu)先事項。同樣，該組織也很快意識到，其定價信息沒有單一的真實來源，銷售人員的時間跟蹤記錄也不充分。定價數據由各個企業(yè)集團擁有，可以理解他們想要最大限度地提高其靈活性。與此同時，大多數銷售團隊并不可靠或準確地跟蹤他們成員的時間。

這迫使該公司重新審視和修改其轉型預期，并在數據采集和管理方面作出更大的承諾。例如，它開始獎勵那些同意被跟蹤行程、時間的銷售團隊，以生成所需的數據，來衡量是否朝著更大的銷售團隊效率目標的前進。

以上案例表明，許多轉型的失望和失敗，都是因為對不完整或不充分數據的高級數字工具進行了昂貴的投資。所以，我們數字化轉型需要進行戰(zhàn)略定位，使數據更有價值。

任何數字化轉型戰(zhàn)略或雄心都逃不過IT第一定律：快速進，快速出。將高質量的數據資產映射到戰(zhàn)略KPI組合，是實現(xiàn)有效轉換對齊的最可靠途徑。在這個任務中，問高管以下兩個問題是必不可少的：

第一、你最有價值的數據集是什么？

一旦領導人確定了自己的投資組合，這個問題就會最有啟示性。產品和過程所有者都被要求根據新的KPI的相關性，重新評估他們當前的數據集，建立更靈活的客戶中心。例如，需要測量總批準時間，強調傳統(tǒng)CRM數據集的價值捕獲每個報價多久坐在審批流程中的每個步驟，從定價法律風險，等等。

第二、哪一件事會讓你的數據更有價值？

轉型團隊應該更全面、更系統(tǒng)地看待數據的潛在影響。例如，更加以客戶為導向的戰(zhàn)略目標往往會促使企業(yè)更能跟蹤每一個潛在客戶和客戶接觸點，貫穿整個客戶旅程。最終“數據的返回”成為一個基本的轉換目標。

編排數據流，使KPI可共享、可見和動態(tài)

戰(zhàn)略性的KPI 中，NPS、客戶流失、每日活躍用戶或完美訂單率……通常都作為單個指標出現(xiàn)，再通過將數據構建塊組合而計算出數據集合，然后并成數據流，最后經過協(xié)調、排序和編碼可靠數據，在系統(tǒng)、流程、業(yè)務單元、功能和地理位置的旅程組合中，計算出可靠的戰(zhàn)略度量。

設計良好的數據流不僅聚合內部系統(tǒng)數據，而且能更新和集成來自第三方或新來源的相關外部數據。

因此，對數據流更好、更及時的編制可以確保更可靠的KPI。

數據流能反映并支持流程流：例如，每個數字客戶旅程的基礎都是數據旅程。成功編排戰(zhàn)略KPI數據流需要數據治理原則，與期望的性能結果保持一致。也就是說，個人和團隊必須確保提供性能指標的數據的質量、可見性、沿襲性和及時性。

數據治理是需要和問責掛鉤的。數字開發(fā)人員和業(yè)務轉換人員必須隨著數據轉換工作進行合作，最終成為業(yè)務流程數據和元數據所有者。

例如，誰擁有銷售、市場或賬戶管理的客戶檔案數據？誰有權利向客戶提出購買建議？顧客是否有資格獲得促銷優(yōu)惠？客戶最近的3個NPS評級是什么？這些有效的KPI數據是數字化轉型的關鍵。擁有回答這類問題的能力是轉型成功的最可靠信號。

致力于持續(xù)的KPI改進

數字化轉型是一個過程，而不是目標，所以KPI是路徑點，而不是終點。從文化上和運營上來說，領導者必須接受KPI不斷變化，才能持續(xù)推動價值創(chuàng)造。

例如，有家電信公司將“客戶流失量”作為戰(zhàn)略KPI。它的營銷和財務團隊合作創(chuàng)建了一個CLV指標，用以識別和細分有可能取消服務的客戶。同時，根據數據，將高凈值的客戶通過促銷優(yōu)惠或升級來增加留存率。

該分析隨后發(fā)現(xiàn)，一些以前有影響力的客戶在社交媒體上被低估了，他們理應得到更高的分數。這些數據整合到特價產品的決策中，就可以用非常低的成本降低高價值客戶的流失率。所以，當與優(yōu)質數據分析、智能辨別以及實踐相結合時，戰(zhàn)略KPI將不斷得到優(yōu)化。

很多擁有轉型KPI的領導者和團隊通常通過搜索公司或第三方持有的額外數據
了解到，客戶和合作伙伴網絡推廣評分（NPS)和客戶滿意度是至關重要的，準時交付、及時退貨退款和客戶服務查詢等更細顆粒度的數據，為供應商提供了更可靠性的數據集，這是“完美訂單”關鍵。

細顆?；臄祿泊碇玫臄底滞顿Y

將動態(tài)分析整合到戰(zhàn)略KPI中是企業(yè)數字化轉型的主要內容。對于一些公司來說，優(yōu)質的細分將提高留存率和CLV；在另一些公司，細顆?；臄祿泊碇玫臄底滞顿Y。

數字平臺改變了經濟學研究，一些先進的組織每周都會進行數千次數字實驗。他們在不斷地了解客戶和潛在客戶，并引導他們的行為。

例如，越來越多的數字營銷人員通過實驗來細化信息、細分客戶并建立忠誠度。通過實驗結果來得知，是否更細分客戶比提供更好的個性化服務，能減少客戶流失或增加銷售。他們還會克隆實時數據集、數據流和組成它們的分析，模擬不同的場景，改進選項，測試更細顆粒度的數據是否會帶來更好的性能，或者一個KPI的更改會如何影響另一個KPI的性能。

綜合起來，上述中的框架的四個組成部分形成了一個良性循環(huán)。更好的數據和分析可以改善和提升KPI；更好的數據編排鼓勵發(fā)現(xiàn)和訪問，加強戰(zhàn)略度量的新數據源；將KPI視為動態(tài)變化的，能鼓勵領導者尋找新的KPI，以跟蹤公司可以創(chuàng)造的新價值類型；而持續(xù)的改進和增長正在醞釀之中，表示數字化轉型正在進行中……

總而言之，在數字化轉型中，成功的領導者要優(yōu)先考慮到組織性能，而不是一味減少成本和人員。數字化轉型是重新思考戰(zhàn)略企業(yè)的優(yōu)先事項和運營的機會。領導者需要讓自己和員工都認可統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，并因為新的KPI激發(fā)出新思維，提高新客戶的洞察能力，挖掘出新機會。

這樣才可以稱作是成功實現(xiàn)數字化轉型。

• 源：MIT-斯隆管理評論雜志
• 譯：科特勒增長實驗室-Winnie