不確定時(shí)代，關(guān)鍵的少數(shù)人決定團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和效能，關(guān)鍵的少數(shù)事決定你能走多遠(yuǎn)。企業(yè)管理，如何抓住團(tuán)隊(duì)真正的關(guān)鍵少數(shù)，從而引領(lǐng)大多數(shù)？重點(diǎn)在于“關(guān)鍵與否”。

作者：?jiǎn)潭鳌たㄡ秃盏?/p>

VUCA時(shí)代，你如何識(shí)別不同情緒和企業(yè)的關(guān)系，還有這些情緒之間的差別以及它們對(duì)于你施展戰(zhàn)略執(zhí)行能力的影響。

如果你真的想改變你的公司，那你就需要高度的同理心、超強(qiáng)的毅力和決心、極高的專(zhuān)注力，以及能夠?qū)⒛愕钠髽I(yè)文化的最合適方面激發(fā)出來(lái)的實(shí)用方法論。你需要所謂的“關(guān)鍵的少數(shù)”。

1、戰(zhàn)略，只不過(guò)是文化的一頓早餐

企業(yè)董事會(huì)炒掉CEO的時(shí)候，官方原因往往是財(cái)務(wù)指標(biāo)沒(méi)有達(dá)標(biāo)。但實(shí)際上，每一次這種失敗的深層原因都是企業(yè)無(wú)法將戰(zhàn)略選擇、運(yùn)營(yíng)調(diào)整以及員工的積極性和能動(dòng)性有效連接起來(lái)。

具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：CEO設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，但員工完全沒(méi)有做好完成的準(zhǔn)備；CEO對(duì)員工做出企業(yè)根本無(wú)法兌現(xiàn)的承諾；或者員工缺乏清晰的方向和資源的支持而表現(xiàn)得不如人意；或者員工的感性能量根本無(wú)法支撐他們超越自我。

文化是重要的，文化是強(qiáng)有力的，因?yàn)槲幕瘺Q定了一個(gè)公司的能力空間。一個(gè)公司的文化是一個(gè)集合，包括了堅(jiān)信的態(tài)度、牢固的習(xí)慣、不斷重復(fù)的行為、潛在的情感以及整體員工對(duì)世界的看法。文化是我們每天去工作的時(shí)候所共享的一套假設(shè)——我們對(duì)身邊每個(gè)人心照不宣的期望值。

人，一旦加入一個(gè)組織，就會(huì)自然地被周?chē)娜擞绊?，同時(shí)也自然地影響周?chē)娜耍核麄兊膽B(tài)度、感受、行為和認(rèn)知，在不停地尋找相關(guān)的共鳴，形成一種“家庭肖像”。

這種組織中的交互要遠(yuǎn)比每個(gè)個(gè)體的行為而顯著。所有這些合并在一起，形成一個(gè)非正式的、基礎(chǔ)廣泛而被普遍接受的關(guān)于什么合適和什么不合適的認(rèn)知——“在這家公司里究竟怎么推進(jìn)事情”。

一家企業(yè)都同時(shí)具備兩個(gè)文化：一個(gè)高度一致的、高屋建瓴的頂層文化；一個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)、互為分裂的子文化。為了更好地理解這個(gè)觀點(diǎn)，讓我們暫時(shí)將注意力轉(zhuǎn)移到卡岑最喜歡的一個(gè)圖表上?？ㄡQ(chēng)之為“三環(huán)圖”，如圖1，已經(jīng)在無(wú)數(shù)正式和非正式的場(chǎng)合被使用過(guò)。

▲高效組織的一致性要素

我們都同意，戰(zhàn)略性地明確了一家公司的前進(jìn)方向，意味著公司對(duì)最適合自身優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)場(chǎng)的選擇。我們的運(yùn)營(yíng)模式?jīng)Q定了我們采用什么樣的方式達(dá)成我們的戰(zhàn)略，包括我們?nèi)绾螛?gòu)建我們的組織和匯報(bào)關(guān)系，并且確保選擇合理的治理模式，以最有效地支持那些戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行。

而文化是這三環(huán)中的第三環(huán)，是驅(qū)動(dòng)和支撐戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式這兩環(huán)的動(dòng)力。它是員工在聆聽(tīng)業(yè)務(wù)領(lǐng)袖詮釋?xiě)?zhàn)略時(shí)的情感承諾（無(wú)論是接受還是拒絕），是員工每天在運(yùn)營(yíng)模式所規(guī)定的崗位上完成規(guī)定動(dòng)作時(shí)的承諾和激情。

當(dāng)我們說(shuō)文化無(wú)關(guān)乎好壞，或者說(shuō)業(yè)務(wù)領(lǐng)袖中的高手并不刻意改變文化，而是巧妙地讓文化與戰(zhàn)略相一致時(shí)，這三者就達(dá)成了圖1中的三環(huán)那微妙和諧的平衡——業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)模式和企業(yè)文化的三和音。

對(duì)于大型企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，在公司內(nèi)部不同戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式間出現(xiàn)巨大差異時(shí)，對(duì)于識(shí)別和應(yīng)對(duì)這類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)他們都爛熟于心。他們也往往習(xí)慣采用調(diào)整組織架構(gòu)的方式，來(lái)修補(bǔ)這些差異導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)不和諧之處。文化上的阻力實(shí)際上很難識(shí)別，而且更難應(yīng)對(duì)。

所以，即便是那些對(duì)“三環(huán)圖”不斷點(diǎn)頭認(rèn)可的業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，在企業(yè)文化的話題上也會(huì)不自覺(jué)地變成拖延癥患者。但是，哪怕是沒(méi)有任何人去討論或思考，每家公司也都有一個(gè)文化環(huán)境，強(qiáng)烈需要與戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式達(dá)成高度匹配。

文化環(huán)境的驅(qū)動(dòng)因素是感性，而非理性的。這是為什么文化問(wèn)題對(duì)大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)袖而言，顯得陌生甚至神秘。

這也就解釋了彼得·德魯克的那句名言：戰(zhàn)略，只不過(guò)是文化的一頓早餐而已。要想推動(dòng)企業(yè)前行，我們必須充分利用和改造現(xiàn)有文化環(huán)境彰顯的部分，即引導(dǎo)它、在發(fā)展中不斷保持一致、培養(yǎng)和增進(jìn)任何改進(jìn)帶來(lái)的價(jià)值、展示其與業(yè)務(wù)成功的關(guān)系。我們將此稱(chēng)之為“文化一致”。

如何達(dá)成這一點(diǎn)并落實(shí)于實(shí)際工作，包括正式的、書(shū)面的元素和難以捉摸的、非正式的情感元素。關(guān)鍵少數(shù)元素是你一步步促成文化一致的指引。

2、激發(fā)關(guān)鍵少數(shù)行為改變

無(wú)論你是CEO、企業(yè)高管、中層經(jīng)理，或者只是一名前線員工，你都有能力去推進(jìn)文化的演變。你不需要喜歡現(xiàn)有的文化，你只需要關(guān)注其中好的部分，幫助你的組織逾越那些中斷企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的壁壘。這樣一條路，走的是目標(biāo)明確的、有選擇的拉通，而不是大規(guī)模的戲劇性的廢止或替代。

一旦你發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化中激發(fā)員工的基本元素，你就可以開(kāi)始“培育”它，以期與你的目標(biāo)保持一致。這些元素能觸碰到員工的情感，讓企業(yè)的文化靈動(dòng)起來(lái)。它們一方面具有廣泛的群眾基礎(chǔ)，可以引起整個(gè)組織的共鳴；另一方面它們又簡(jiǎn)單高效，足以激勵(lì)員工的日常行動(dòng)。基本元素可以分為如下三類(lèi)：

特征：一套能夠代表你的企業(yè)整體“家庭肖像”的特點(diǎn)——那些超越企業(yè)內(nèi)部子文化的共同特質(zhì)，是員工日常工作中共享的行為假設(shè)和工作時(shí)相互之間的情感連接。

基本行為：少數(shù)經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選的、已經(jīng)有部分員工每天都在執(zhí)行的、一旦全員效仿就能引導(dǎo)企業(yè)成功的行為。

真正的非正式領(lǐng)導(dǎo)（“AILs”）：幾個(gè)或最多是企業(yè)里極為少數(shù)的一群人，他們?cè)谄髽I(yè)中顯得突出，是因?yàn)樗麄兙哂懈叨鹊摹扒榫w直覺(jué)”和“關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)企業(yè)關(guān)注以上這些關(guān)鍵少數(shù)元素時(shí)，將有效降低企業(yè)文化的復(fù)雜度，并對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)生正面的、持久的、非正式的文化影響。最重要的是，這一做法可以在導(dǎo)入人行為中感性維度的同時(shí)，做到簡(jiǎn)單有效。

由于它倡導(dǎo)員工在同事間尋求支持、洞見(jiàn)和鼓勵(lì)，它自然提高了公司內(nèi)部的社群連接度。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)他們所信任和尊崇的人在嘗試一些行為、幫助身邊的人做同樣的事并以此為豪時(shí)，這些行為就會(huì)快速傳播，并保持和固化下來(lái)。

這種聚焦的做法一定程度上是與我們的直覺(jué)相左的。在面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)其他的方法論都強(qiáng)調(diào)全面性和徹底性：舉措也好、點(diǎn)子也好、框架也好、變革計(jì)劃也好，都以文化可以被強(qiáng)行推向某種外部標(biāo)準(zhǔn)為前提，并以達(dá)到這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量文化工作的完成。

但是，我們至今也沒(méi)能遇見(jiàn)任何業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，能夠清楚地告訴我們這樣的做法可以改變企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作。

復(fù)雜問(wèn)題容易讓人精力分散，而對(duì)全面性的追求很多時(shí)候只是勞民傷財(cái)。你所需要的，是清晰的簡(jiǎn)單性和少數(shù)幾個(gè)能夠帶動(dòng)所有人前進(jìn)的元素以及通過(guò)幾個(gè)核心的基本行為產(chǎn)生積極正面的情緒，把公司員工團(tuán)結(jié)到一個(gè)共同的、清晰的文化運(yùn)動(dòng)中來(lái)。你不需要的，是一大堆需要去達(dá)成的目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)的結(jié)果。

所需要的，是清晰的簡(jiǎn)單性和少數(shù)幾個(gè)能夠帶動(dòng)所有人前進(jìn)的元素以及通過(guò)幾個(gè)核心的基本行為產(chǎn)生積極正面的情緒，把公司員工團(tuán)結(jié)到一個(gè)共同的、清晰的文化運(yùn)動(dòng)中來(lái)。你不需要的，是一大堆需要去達(dá)成的目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)的結(jié)果。

簡(jiǎn)單需要自律。作為一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，當(dāng)為你的管理半徑內(nèi)的人尋找與企業(yè)戰(zhàn)略一致的發(fā)展之路時(shí)，你需要做出許多困難的選擇：能夠產(chǎn)生共鳴的特征，令人不可抗拒的行為和那些具有影響力的“AILs”。

想象一下你現(xiàn)在就要明確公司上下都要采取的基本行為是什么。我們相信你可以輕而易舉說(shuō)出一打這樣的行為，但是卻很難做出取舍并最后聚焦于三到四個(gè)行為，因?yàn)楦杏X(jué)每一項(xiàng)都特別值得保留。然而，如果你不做出這樣的選擇，所有行為一起上，你就會(huì)被壓得透不過(guò)氣來(lái)，組織里的其他人也都如此。

與此同時(shí)，變化效果將變得非常難以評(píng)估，你都很難分清究竟是哪種行為帶來(lái)了哪些變化。如果你希望達(dá)成有效的變化和業(yè)績(jī)提升的加速，你不能追求遍地開(kāi)花。你需要做的，是聚焦于關(guān)鍵少數(shù)。

最重要的是，面對(duì)企業(yè)文化挑戰(zhàn)時(shí)，你所做的要遠(yuǎn)比你所說(shuō)的重要。這是產(chǎn)生情感共鳴的關(guān)鍵。

3、激發(fā)關(guān)鍵少數(shù)行為改變

很多管理者，很難掌握如何利用情感的能量去驅(qū)動(dòng)優(yōu)先事項(xiàng)的達(dá)成，而他們普遍面臨一個(gè)基礎(chǔ)性的挑戰(zhàn)：如何從診斷階段過(guò)渡到引導(dǎo)階段？如何鼓勵(lì)文化向你所需要的方向演進(jìn)？有什么辦法讓更多的人能夠參與到互動(dòng)中來(lái)，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展呢？你如何從只是口頭上討論事情應(yīng)該怎么做，轉(zhuǎn)變成讓那些關(guān)鍵崗位的人真正動(dòng)起來(lái)，產(chǎn)出更好的結(jié)果呢？

我們認(rèn)為，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行干預(yù)是有具體的方法的，那些實(shí)實(shí)在在的步驟不僅可以加速短期業(yè)務(wù)結(jié)果的達(dá)成，也可以幫助我們實(shí)現(xiàn)真實(shí)的、可持久的文化進(jìn)化。

一方面，我們認(rèn)識(shí)到這種可持久的文化進(jìn)化必然是緩慢但穩(wěn)定的，但另一方面，我們也強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期有效的組織改變應(yīng)該包括簡(jiǎn)單而清晰的行為改變。這種行為改變?cè)骄哂辛?xí)慣性，也就是成為所謂的“主旨習(xí)慣”。

員工們不需要必須意識(shí)到他們正在被一次文化變革所影響，但是他們必須知道，他們需要用一種新的方式工作，而且這種新的方式后面有合理的理由支撐，因此不會(huì)是臨時(shí)起意。這樣的新行為方式，日復(fù)一日，就會(huì)變成一種習(xí)慣性的、被獎(jiǎng)勵(lì)的和被認(rèn)可的行為。

這些支持和佐證可以用卡岑最喜歡的一句引言說(shuō)明。這句話是理查德·帕斯凱（Richard Pascale）在他與人合著的《正向偏差的力量》中所述：“相較于根據(jù)新的思維方式引導(dǎo)人的行為改變，人們其實(shí)更容易在新的行為方式下形成新的思維方式?！?/p>

對(duì)于形成一致性的支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的組織行為改變，文化是至關(guān)重要的。

凱特·杜根的合伙人鼓勵(lì)她嘗試新的領(lǐng)域，其做法就是將某一具體行為（這個(gè)例子里是去獨(dú)自組織一次高層會(huì)議）和能讓凱特·杜根產(chǎn)生情感共鳴的一個(gè)文化特征（卷起袖子）聯(lián)系起來(lái)。這一做法為何有效呢？因?yàn)樗擅罾昧恕叭藗兿Ｍ麣w屬于一個(gè)組織”這一特點(diǎn)來(lái)鼓勵(lì)凱特·杜根去挑戰(zhàn)自我。

對(duì)于凱特·杜根而言，卷起袖子是一個(gè)對(duì)她具有高度吸引力的組織特征，而這名合伙人讓她意識(shí)到某一行為和這個(gè)組織特征高度吻合。同時(shí)，他還將這一與凱特·杜根自身價(jià)值觀一致的特征，和一個(gè)公司更大的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，那就是“對(duì)客戶(hù)產(chǎn)生影響”。從凱特·杜根的角度而言，這一經(jīng)歷也是充滿(mǎn)正向意義的。

凱特·杜根展示了一個(gè)人的行為是如何改變的，以及這樣的改變?cè)谝粋€(gè)大的組織環(huán)境里將產(chǎn)生怎樣的影響。個(gè)人的經(jīng)歷發(fā)展與這份經(jīng)歷又是如何與一個(gè)更大的集體相交錯(cuò)的。這正是行為如何驅(qū)動(dòng)文化的改變，以及行為又如何被基本普遍的情感所驅(qū)動(dòng)的典型例子。

行為（而不是心態(tài)）的改變，是干預(yù)企業(yè)文化改變的最有效的方法。這一觀點(diǎn)是“關(guān)鍵少數(shù)”理論的靈魂。

事實(shí)上，當(dāng)我們能感受到變化的發(fā)生而且能夠慶祝這種變化時(shí)，我們就會(huì)很自然地去重復(fù)導(dǎo)致這些變化的行為。這是人類(lèi)的本性，我們會(huì)不斷去尋求社會(huì)和群體對(duì)我們行為的認(rèn)可。因此，我們可以利用這一本性，鼓勵(lì)那些能夠帶來(lái)我們所需要的變化的行為。