劉新華：不確定環(huán)境下，什么才是反脆弱的增長之道

在如今不確定的新常態(tài)下，什么才是反脆弱的增長之道？快手前首席增長官劉新華把增長體系分為四大模塊：明道、取勢、優(yōu)術(shù)、識人，簡稱“增長四觀”。

增長第一性：用戶為王，價值創(chuàng)造，增長向善

增長的復雜在于其撲朔迷離。增長操盤手經(jīng)常感覺深處局中，每天都有新的變化，時常要尋求新的突破。幸運的時候，增長團隊人見人愛，花見花開；但增長不如意事十之八九，不順的時候增長套路爆胎、翻車常現(xiàn)，特別是面對目標壓力、老板壓力、競爭壓力和投資人壓力時。

作為增長當局者的創(chuàng)業(yè)者和操盤手，怎么能撥云見日，超越短期的急功近利，真正領(lǐng)悟增長真諦，取得持續(xù)的增長績效呢？

凡事都有第一性，也就是事物的本源和最核心問題。增長的第一性是什么呢？我的拙見是“用戶為王，價值創(chuàng)造，增長向善”。

1.首先是“用戶為王”，而不是流量為王、爆款為王、銷量為王。

如果追求短期流量最大轉(zhuǎn)化率，追求爆款銷量，而不關(guān)心用戶激活、用戶黏性，那么留存和復購的增長套路都是舍本逐末的“虛增長”在一個復雜的產(chǎn)品體系中，比如在雙邊和多邊平臺中，“用戶為王”要兼顧雙邊和多邊用戶的訴求和利益；不能只關(guān)心客戶訴求，還要關(guān)心商家需求，更要兼顧在平臺生態(tài)下相對弱勢的群體，比如外賣平臺的騎手、電商平臺的快遞員、房地產(chǎn)交易平臺的中介、社區(qū)團購平臺的團長、短視頻平臺的各種個體創(chuàng)作者等?！坝脩魹橥酢保褪窃鲩L前提要以用戶利益為本，損害用戶利益的“增長”都是無法持續(xù)的增長。

2.其次是“價值創(chuàng)造”能夠存續(xù)的主流產(chǎn)品存在的前提，是相比替代品或競品創(chuàng)造了獨特價值或者更大價值。

如果靠短期補貼或者營銷策略將用戶導流過來，那么用戶怎么來，也會怎么走。沒有獨特價值，沒有價值增量創(chuàng)造，增長就是無源之水、無本之木。產(chǎn)品或者服務同質(zhì)化、無法占據(jù)心智差異性、只靠燒錢來做用戶增量導致的增長落敗，比比皆是。

3.最后是“增長向善”，這是最重要的一點，既概括了前兩點，也表明了一個公司的終極增長準則。

增長向善，善在其心，所有的企業(yè)最終都是社會企業(yè)。如果一個產(chǎn)品和一家企業(yè)的增長不能讓這個世界變得更好，所謂的“增長”最終將是社會的累贅。

“向善”有不同的尺度和維度，但初心是要“向善”的，“勿以善小而不為”，積小善才能行大善，善因才能得善果。

創(chuàng)業(yè)者從打造最小可行性產(chǎn)品（Minimum Viable Product，MVP）開始就要思考產(chǎn)品或者企業(yè)為何而生，是否以用戶和客戶為本創(chuàng)造獨特價值。這是增長原點的“增長向善”。

在產(chǎn)品增長實踐中，要思考是否以最小投入、最小用戶干擾，小步快跑，穩(wěn)定迭代，實現(xiàn)增長目標。高效增長，精益增長，這是執(zhí)行層面的“增長向善”。

隨著用戶規(guī)模的提升，在增長進階中，如何做到數(shù)據(jù)使用有度、供應鏈合規(guī)透明、算法規(guī)則透明公正，如何在社區(qū)和平臺中兼顧效率和公平，打造更平衡的生態(tài)，這些是企業(yè)規(guī)模成長階段的“增長向善”。

摒棄追逐一切唾手可得的快錢，堅持對用戶的長期價值進行深耕，相信靜水流深，追求長期復利，這是商業(yè)變現(xiàn)層面的“增長向善”。

增長越快、體量越大的獨角獸，越要打造“向善的文化”，形成“向善的組織能力”，更好地回饋用戶、公眾和生態(tài)鏈的信任與投入。

增長的本質(zhì)：核心在“長”不在“增”

從實戰(zhàn)的角度，增長是什么？

增長不是簡單的暴力拉新或者閃電擴張。增長是多種策略的組合，是追求增長目標下的要素、模式和資源的平衡及最優(yōu)分配。

1.流量與存量

很多增長操盤手關(guān)注的都是流量，但是有流量來就有流量走，有多少流量能轉(zhuǎn)化為存量？新增的流量能否與存量的質(zhì)量一致乃至更優(yōu)？流量的增速如何？在流量紅利進一步緊縮的當下，存量優(yōu)化和精細化運營，乃至存量新生流量變得更為重要。

2.拉新和促活

拉新側(cè)重不斷尋找新的流量源，促活側(cè)重提升用戶黏性。二者都是增長的基本路徑。用戶增長就是拉新和促活（包括挽流失）兩項基本操作的持續(xù)優(yōu)化平衡。

3.曝光與帶貨

尤其當要做交易導向的增長時，不能只看前端流量的轉(zhuǎn)化，要追溯到整體鏈條的轉(zhuǎn)化，看整體ROI（投資回報率）。

4.需求與供給

很多人總覺得增長一定是用戶側(cè)、需求側(cè)的視角，其實供給側(cè)視角同樣重要。在多邊網(wǎng)絡中，需求側(cè)增長與供給側(cè)增長如果不能有效匹配，可能就會出現(xiàn)系統(tǒng)性崩盤的風險。所以增長的破局，不僅可以從需求側(cè)激發(fā)和用戶側(cè)引導入手，也可以通過改善供給結(jié)構(gòu)，特別是用優(yōu)質(zhì)和更多元的供給倒逼需求側(cè)增長。單純考慮需求側(cè)增長，是典型的思維誤區(qū)。

5.付費買量與自然流量

增長的很多環(huán)節(jié)做好以后，產(chǎn)品可能會帶來很多自然流量，也就是所謂的“天生爆款”“自帶流量”。自然流量自然多多益善，但過度追求自然流量，可能錯過增長的最佳窗口，錯失競爭優(yōu)勢。所以會花錢，會買量，做量增質(zhì)優(yōu)的高級流量買手，是個門檻極高的技術(shù)活兒。

6.增長黑客與“增長黑”

增長黑客做不好，有可能就成了“增長黑”。常見的“增長黑”會犯這些錯誤：一是增長沒有顧及后端訂單的承接能力，過快的增長遭遇服務能力不足，導致口碑下降和用戶流失；二是消費與供給錯配，即面對快速增長帶來的用戶，平臺沒能提供與之相匹配的供給，導致用戶得非所愿，進而流失；三是反作弊和反垃圾策略不得當，遭到互聯(lián)網(wǎng)“暗黑世界”中虛假流量的暗算，勞民傷財，導致產(chǎn)品生態(tài)紊亂。

好賽道、好模式和好團隊成就“好增長”

巴菲特最成功的投資經(jīng)驗就是，“投資就像滾雪球，關(guān)鍵是要找到足夠濕的雪和足夠長的雪道”。增長亦如是。足夠長的雪道，就是好賽道。足夠濕的雪，就是好商業(yè)模式。這二者是培育具備超級增長潛力公司的前提。

常言道“水大魚大”，如果賽道天花板足夠高，且剛剛興起，又代表不可逆的硬趨勢，自然可以“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，增長潛力和可能性也會更大。這就是我們剛剛講過的“取勢”，增長有大成的團隊，可能最大的歸因就是從創(chuàng)業(yè)之初就選擇了一個足夠有想象力的賽道。反之，當創(chuàng)業(yè)者選擇的是拼資源、拼關(guān)系的目標市場，或者陷入門檻低、競爭如過江之鯽的市場搏殺中，即便增長戰(zhàn)術(shù)略勝一籌，也很難真正成就偉大的公司。換言之，懂不懂增長對于競爭格局的改變微乎其微。

好模式跟增長有什么關(guān)系呢？

我們在談增長第一性時講到“價值創(chuàng)造”。增長最終的指向是要創(chuàng)造財務價值，好的增長意味著短期可以不賺錢，但最終一定要賺錢，而且要賺持續(xù)的錢，賺持續(xù)的大錢。足夠濕的雪就意味著產(chǎn)品的用戶黏性強和賺錢潛力大。如果一個產(chǎn)品天然毛利太低，或者雖然毛利不錯，但是獲客成本、市場營銷成本太高，這樣的單位經(jīng)濟模型很難支持搭建一個可持續(xù)的高效增長體系，所以比增長更緊迫的是要改造商業(yè)模式，比如優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，確保單位經(jīng)濟模型持續(xù)改善。

參與過SaaS（軟件即服務）投資或者創(chuàng)業(yè)的朋友可能知道這個行業(yè)有個經(jīng)驗規(guī)律，就是LTV/CAC?的比值如果低于3，哪怕有50%以上的高毛利，這個公司的增長都難以為繼。這是投資人戴維·斯科克于2008年提出的，有興趣的朋友可以去網(wǎng)上找具體的論證過程。這個規(guī)律也從一個側(cè)面揭示了具備良好單位經(jīng)濟模型的商業(yè)模式有多重要。

最后，“事在人為”，增長實戰(zhàn)自然少不了好的增長團隊。

創(chuàng)業(yè)公司如何搭建增長團隊呢？

創(chuàng)業(yè)公司在不同的增長階段，需要匹配不同的增長能力。我們這里的假設是，在產(chǎn)品的概念驗證（POC）和最小可行性產(chǎn)品階段，我們不需要專門的增長團隊，所以增長團隊搭建始于最小可行性產(chǎn)品完成之后，進入產(chǎn)品與市場匹配期之前，但在不同的產(chǎn)品階段，對增長團隊也有不同的要求。

第一個階段是產(chǎn)品與市場匹配期，通常公司是10~20人的小團隊。在這個時期，驗證產(chǎn)品市場匹配點、挖掘產(chǎn)品黏性是增長團隊的第一要務。負責增長的崗位只需要設置一個人，由首席執(zhí)行官或者具備增長黑客潛力的一個聯(lián)合創(chuàng)始人擔任就夠了。這個人的能力集最好涵蓋市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)和數(shù)據(jù)分析。如果有一個聯(lián)合創(chuàng)始人級別的人，既具備上述三種能力，又能將增長作為唯一的工作目標，只要專注用戶留存，并基于用戶反饋快速迭代，通常創(chuàng)業(yè)公司都能取得相對高效的用戶增長。如果這位聯(lián)合創(chuàng)始人能夠?qū)⒃鲩L機制產(chǎn)品化，建設數(shù)據(jù)驅(qū)動的產(chǎn)品文化，就會為下一階段的增長奠定基礎(chǔ)。

第二個階段是產(chǎn)品與渠道匹配期，公司體量幾十人到100人。這個時期是快速增長的前期，需要逐漸搭建一個小型精悍的增長團隊，團隊責任逐漸由首席執(zhí)行官交由一個增長負責人來管理。增長負責人如果是公司聯(lián)合創(chuàng)始人，那是上佳選擇，這樣更容易調(diào)動公司資源支持增長；如果沒有這樣的人選，也要盡力招募一個同時具備數(shù)據(jù)分析能力、營銷能力、工程或產(chǎn)品能力的通才。其他增長團隊成員也盡量是通才，盡可能一個人同時具有幾方面的經(jīng)驗。在此階段，增長團隊需要深入理解各主要渠道的流量分配模型，找到高效撬動流量的最佳模式；另外，在裂變模式設計和其他產(chǎn)品驅(qū)動增長（PLG）方面也要探索出可行的模型。同時，團隊要構(gòu)建增長的數(shù)據(jù)體系、產(chǎn)品埋點和監(jiān)控體系，以及各種增長實驗和AB測試體系，開始系統(tǒng)化構(gòu)建增長能力和體系，為后續(xù)大規(guī)模擴張做好準備。

第三個階段是規(guī)模增長期。再往后，有些團隊可能進入第四個階段，即閃電擴張階段，需要更強大、更專業(yè)的增長團隊。

在第三到第四階段以后，增長團隊通常有三種模式：獨立型增長團隊、虛擬型增長團隊和混合型增長團隊。

其中，獨立型增長團隊的優(yōu)點是團隊可控，團隊內(nèi)摩擦小，決策速度快；缺點一是不好組建，二是在壯大的過程中容易產(chǎn)生跨部門的摩擦，特別是在沒有找到建立跨團隊共識的北極星指標下，摩擦可能會影響增長績效。虛擬型增長團隊的好處是可以快速組建，只要從產(chǎn)研、營銷、運營和戰(zhàn)略分析團隊抽調(diào)相關(guān)人員即可，也能把增長的權(quán)責跟所有團隊的目標關(guān)聯(lián)起來，但挑戰(zhàn)往往來自如何平衡其他團隊與增長團隊的目標。一般的產(chǎn)研團隊負責的不僅是增長目標，還有產(chǎn)品的核心價值和用戶體驗目標，所以這兩者需要平衡。虛擬型增長團隊的缺點是部門內(nèi)部需要平衡、優(yōu)先級不太明確、可能執(zhí)行效率低?；旌闲驮鲩L團隊是以上兩者的綜合或是妥協(xié)，但也存在組織架構(gòu)模糊和優(yōu)先級不明確的問題。

不管哪種組織模式，增長團隊成員最重要的是要有“增長心態(tài)”而不是“固定心態(tài)”。擁有增長心態(tài)的團隊更容易換位思考，相互協(xié)作，專注團隊間和公司的共同目標，更愿意從每一次的增長實驗中積極尋求改進方向。

有增長心態(tài)的團隊才最有可能打造一流的增長團隊。

增長四觀：明道、取勢、優(yōu)術(shù)、識人

增長實踐從最初硅谷的舶來品，到互聯(lián)網(wǎng)公司的“局部商業(yè)實踐”，現(xiàn)已日漸成為所有商業(yè)的生存邏輯。增長認知指引增長實踐。沒有增長體系化、底層化認知指引，企業(yè)在一路狂奔的增長旅程中就會被局部、碎片化和表面認知所裹挾，走上迷失乃至不歸之路。

過去20年我做的很多事情都與增長相關(guān)，在這個過程中踩過很多坑，目睹了傲慢與偏見帶來的苦果，也見識了不少輝煌與成功的實踐。這些經(jīng)歷和反思，讓我領(lǐng)悟到堅持增長第一性的難能可貴。在增長實踐中，增長高手不僅在“術(shù)”方面表現(xiàn)優(yōu)秀，更是對增長之道、增長之勢，乃至人性都有通透理解，是動態(tài)增長體系的構(gòu)建和運用高手。借用中國哲學的智慧，我把增長體系分為四大模塊：明道、取勢、優(yōu)術(shù)、識人。我稱這四大模塊為“增長四觀”。

人有三觀：價值觀、世界觀和人生觀。雖然人人三觀不盡相同，但幸福的人多半都是把三觀想得很清楚、有獨特認知的人。

增長也如是。明道是理解增長的價值觀，取勢是順應增長的世界觀，優(yōu)術(shù)是精通增長的產(chǎn)品觀、場景觀和戰(zhàn)術(shù)觀，而識人則是深入理解增長的用戶行為觀、心理觀。增長四觀，觀觀相扣。

如果不了解增長底層價值邏輯，不了解流量和世界的走勢，不了解產(chǎn)品驅(qū)動增長的邏輯，不了解用戶行為驅(qū)動和習慣養(yǎng)成的邏輯，就不能將這些視角拼接成整體圖景，駕馭增長基本也是癡人說夢。

所謂“明道”，就是揭示驅(qū)動增長飛輪的底層動力之源。

我認為有六種主要的力量，或者說底層定律，驅(qū)動著最有效率、最具競爭優(yōu)勢、最能持續(xù)強化、最具抵御風險能力的增長模式和價值創(chuàng)造。這六種力量是冪次定律、復利定律、鎖定效應、網(wǎng)絡效應、系統(tǒng)定律和進化論。有人說，是不是遺漏了品牌？品牌并不一定會成為最有效率的增長杠桿，具備一定“品牌力”的品牌才可能有驅(qū)動增長飛輪的力量?！捌放屏Α蹦軌蝌?qū)動用戶的復購（體現(xiàn)在復利定律），能夠驅(qū)動用戶習慣養(yǎng)成和形成定價權(quán)（體現(xiàn)在鎖定效應），或者能夠引領(lǐng)消費新觀念，通過“共識”帶動品牌粉絲群體的壯大（體現(xiàn)在網(wǎng)絡效應）。所以，我們把品牌對增長的驅(qū)動拆解到三個底層邏輯中來介紹。

世界觀是一個人對多變世界的基本看法。所謂“增長的世界觀”，則需要洞察與增長相關(guān)的變量的中長期發(fā)展方向，比如流量平臺的遷移、新技術(shù)的涌現(xiàn)、新社會共識的涌現(xiàn)和建立、新文化潮流的爆發(fā)，以及新的經(jīng)濟周期等等。站在當下的時點內(nèi)，你可能覺得流量已見頂，增長無門；但把目光放得更長遠些來看，這也許是前一個流量周期見頂，而一個新流量周期剛剛開始孕育，把握新流量周期的規(guī)律可以讓產(chǎn)品增長重現(xiàn)生機。創(chuàng)業(yè)者很容易在創(chuàng)業(yè)初期陷入事無巨細的日常工作中，而在是否還有更大的趨勢和增長杠桿可以利用方面思考不足。

“取勢”就是要研究趨勢的規(guī)律并順勢而為，獲得好力借好風的倍速增長。

但未來難測，如何準確預見趨勢并為增長所用呢？首先，我們要能夠區(qū)分“流行”和“趨勢”的差異?！傲餍小睂τ诙唐诘脑鲩L運營非常重要，但“趨勢”捕捉能獲得更大的增長優(yōu)勢。其次，我們說的“取勢”，更多的是了解“趨勢”的規(guī)律，也包括對“大趨勢”和“文化”的一些確定性趨勢的探索。

所謂“優(yōu)術(shù)”，就是基于對增長底層規(guī)律的理解和對流量趨勢的預判，將增長指標化、模型化、組件化和可測量化，構(gòu)建和不斷優(yōu)化增長框架，取得卓越增長績效。

具體來講，增長框架的核心訴求，就是找到最佳產(chǎn)品市場匹配點（PMF）、產(chǎn)品渠道匹配點（PCF）和渠道變現(xiàn)匹配點，挖掘產(chǎn)品在不同階段的增長潛力。

比如在“優(yōu)術(shù)”的實踐中，我們通常用經(jīng)典的海盜增長模型AARRR或者改良后的精益增長模型ARRRA來優(yōu)化產(chǎn)品和用戶全周期增長效能。另外，我們也經(jīng)常采用用戶增長公式，即增長=拉新+促活+挽流失，來找到用戶增長的關(guān)鍵抓手。當然，這是不考慮產(chǎn)品變現(xiàn)的簡單模型，如果把變現(xiàn)維度考慮進來，不但要關(guān)注用戶的增量，還要關(guān)注用戶價值的分層。所以“優(yōu)術(shù)”的重點，是要能構(gòu)建用戶更精細的畫像，涵蓋從進入產(chǎn)品到最終變現(xiàn)或流失的整體鏈條，在此基礎(chǔ)上做增長優(yōu)化，比如分新老用戶的增長鏈路優(yōu)化、高中低價值用戶的增長和變現(xiàn)鏈路優(yōu)化，或者其他用戶細分維度的增長和變現(xiàn)。

做增長，最后要學會“識人”。

增長團隊日常運作中的大多數(shù)決策就是基于數(shù)據(jù)做出的，久而久之團隊可能陷入“指標幻覺”而忽視數(shù)據(jù)鮮活的個體。我們習慣把用戶抽象成一個群體，但是天底下沒有兩個用戶是一樣的。每個用戶具有不同的偏好和認知，用戶在不同場景下會有不同的決策和行為，用戶偏好和認知也是可以被塑造和改變的，用戶永遠都追求個人總效用最大化。用戶雖然追求理性，但實際上其能力是有限的，注意力也是有限的，用戶只能做到有限理性。

我們只有真正理解人的有限理性、行為動機、習慣養(yǎng)成、心智建立和決策流程的驅(qū)動因素，才能更好地解讀用戶行為的真實需求和隱含需求，提升我們對用戶的同理心。

產(chǎn)品最終是產(chǎn)品設計者（包括增長團隊）與用戶間的契約，只有理解用戶行為的底層邏輯，才能判斷什么是好的產(chǎn)品邏輯，什么樣的產(chǎn)品機制才可能驅(qū)動用戶做出我們期望的行為，才能契合用戶的動機觸發(fā)、習慣養(yǎng)成、心智建立，最終建立對產(chǎn)品和服務的長期依賴。

本文整編自新書《增長：明道、取勢、優(yōu)術(shù)、識人》，劉新華著，中信出版集團2022年6月出版，版權(quán)歸作者及本書所有，轉(zhuǎn)載請務必標注作者及內(nèi)容出處。