姚凱飛：SaaS入行的一點記錄

最近密集跟一些同行前輩交流，反復提到：“解決企業(yè)用戶的什么問題？需求強度多大？市場上是否有同類產品，有何優(yōu)勢？”經過反復思考，結合實踐，發(fā)現延伸出來幾個問題：服務什么類型的客戶？產品解決的問題屬于鏈路中的哪個環(huán)節(jié)？這個環(huán)節(jié)在企業(yè)運營過程中占據什么樣的位置？能帶來多大的影響？是否存在鏈路多節(jié)點耦合？能否單節(jié)點評價效果？能否顯性評估效果？構建多價值點的復合型團隊如何搭建？

下面稍作展開進行探討，前后話語體系更加偏重在初創(chuàng)公司，而非成熟公司：

1.早期尖刀型產品

在初創(chuàng)階段早期，理應在有變量的環(huán)境下，找到產品功能&解決方案與業(yè)務需求和市場的最大交集（PMF），以及和團隊現有能力的交集（FMF）。當然產品功能和解決方案在不同語境下，含義也有差別，切口是產品功能，業(yè)務閉環(huán)是解決方案。

早期團隊，應該先做切口，再展開。不要貪圖最大的交集，因為有幾個點：產品需要持續(xù)迭代，沒有一蹴而就的；持續(xù)與頭部和標桿客戶做探索，KA做show case，降低其它客戶對新事物的認識；沒建立行業(yè)品牌前，要做到輕介入、輕部署、兼容性高(好在現在數據化、上云、AI化慢慢變成了行業(yè)的共識，IT化、數字化也在逐步提升，輕部署快應用成為可能)。在探索中，找出跟團隊能力匹配，企業(yè)需求痛點明顯，且長期外采的需求（平衡好效率、成本、隱私、企業(yè)核心競爭力等問題），做單點極致提升。

尖刀型產品也存在客戶群體選型和路徑不同而不同。客戶的區(qū)分，往往是對產品的區(qū)分，成熟度不同的客戶，往往對產品的需求，產品的功能需求差異很大，不同群體有不同的需求邏輯。比如客戶群上，SMB往往需要的是30-60分的產品，KA往往需要60-90分的產品；KA有專業(yè)的人，SMB沒有，所以也存在服務頭部KA，共創(chuàng)后有部分標準化流程和能力的規(guī)范化，而這些也是SMB客戶所需的。大部分時候我們區(qū)分客戶，一般都會用KA和SMB來區(qū)分，往往KA也會更加定制化的需求；但有時也要看切入的維度，切入巧妙的話，在產品層面可以極大地規(guī)避個性化的需求（很多時候，都是解決多部門的人員和業(yè)務復雜度上帶來的問題）。在產品探索過程中，做了一定的探索后，往往可以通過一些配置化、流程SOP和低代碼來完成，當然這個往往需要跟客戶完成一定的共創(chuàng)。

尖刀型產品如果能做到后付費和短周期訂閱，那更加極致，銷售壓力也會更小。比如按測試效果收費；比如作為可落地的解決方案，能否有非常場景化且收斂的客戶需求；比如收費模式以季度或半年度為付費周期，逼著公司進行產品迭代和服務；當然也不能太短，太短了，容易拉高服務成本和客戶退出成本很低。

如何評價尖刀型產品，除了財務角度的，也可以通過產品埋點和客戶反饋來側面衡量，這里不過多展開。

2.單/多節(jié)點價值：客戶需求與產品功能

尖刀型產品立住了以后，如何在合適的時間點去做延展，并如何延展也是非常重要的問題（單價值點到多價值點）。這里對單節(jié)點價值到多價值點的問題，結合選品工具展開講講。單產品價值點產品有時會隨著產品規(guī)?；瘯粩備N，比如普世的選品工具（可以快速地看到shopee、amazon的爆款銷量、gmv等），商品數據本質是個信息差的攤平，如果所有商家都用了，信息差就不存在了，這時候單個爆款選品屬于非強價值點。

那怎么拉升價值呢？可能再做后面的延伸是一個解法，比如找到爆款后能否找到爆款的供應商（sourcing功能），甚至提供一件代發(fā)（dropshipping）；比如也可以換個角度，對于非跟賣的品牌客戶而言，能否爆款背后找到指導產品開發(fā)的邏輯，比如解構到爆款背后的元素，然后用于如何用這些元素來指導開發(fā)；基于元素粒度趨勢數據的反饋，這里對于KA可能可以解決一部分的問題了，但是SMB可能都沒有可以看懂和使用這個趨勢數據的人；能否再做延伸，能否提供更確定性的服務（基于元素和工廠提供的產品制造能力），你既可以用選品、也可以用元素趨勢，還可以用我的貨，就是爆款率能提升上來，更往產業(yè)端靠也是一個思路。

站在功能和解決方案的角度，我們再剖析一下。如果到技術層面我們去看選品這個產品，爬蟲抓取數據是其中一個功能，數據展現也是其中一個功能，一件代發(fā)也是其中一個功能，鏈接工廠提供供應鏈能力也是其中一個功能，部分功能可以被組裝為一個業(yè)務的解決方案，每個業(yè)務解決方案對應一個業(yè)務痛點和市場需求規(guī)模，并且不同的組合的客戶畫像也不同。

功能到解決方案，有時候也可以認為是更低維視角的單價值節(jié)點到多價值節(jié)點路線。換個視角來看，也表明了前期路徑、邊界、組合面向的客戶都特別重要，短期產品做成什么樣子（提供什么功能&解決方案），長期做成什么樣子（提供什么功能&解決方案）。中間的過程同樣非常重要，這是路徑問題，所以理性看待競品，很多時候大家走了不同的路，并且都有可能到羅馬。當然這背后也跟競爭格局有關，80分足夠用還是需要90分，沒做到之前，盡量不要鋪太開，理性認知市場需求和能力邊界是非常重要的。產品與業(yè)務貼合性不夠好，缺少連接性的產品容易耗散團隊和客戶耐心。

可以看shopify歷年的發(fā)展

shopify的多模塊&貨幣化率

數據來源:Albert Wang《Shopify: A Sustained Success Story》

在路徑探索過程中，必然遇到探索的能力邊界問題，這時候要么深挖現有產品方案，要么持續(xù)補充團隊，才能做探索。這也是方向、團隊、融資補充循環(huán)往復迭代的過程。多價值點的saas產品，故事性在變大，能力要求也在變高，難度也在變大。

以上面講到產品單價值點和多價值點問題，那能否做更好地設計，讓多價值點變得自然而然呢？結合路徑和產品鏈接能力做設計，能否像樂高積木一樣，對底層做得足夠標準，然后長期還能在各個產品間完成串聯和連通，比如外部數據(爬蟲、三方數據)、內部數據(一方數據)的收集為底座的數據中臺能力，比如ERP基于訂單數據的精準備貨預測，比如基于前端商品反饋的流量分發(fā)能力(商品畫像中評分低的商品，在推薦中獲取到更少的流量)，比如基于一方數據的各類營銷和用戶運營能力。從賣貨體系，到服務體系，再到供貨體系。

單產品功能到多產品功能協(xié)同的能力很難，但是長期是立得住、立得久的重點。當然也可以通過區(qū)隔客戶群體，多個垂直服務領域并行增長，業(yè)務割裂以后，底層能力復用變低，成本也更高。多產品協(xié)同難度更大，但壁壘也更高。在業(yè)務流程、組織角色、工作方式等維度做拆解組合，做好版本切片，敏捷迭代、持續(xù)做可落地交付。

3.護城河之一：產品/功能(價值點)間的連接和協(xié)同能力

那長期如何建立護城河呢？我覺得其中之一就是在長期跟客戶業(yè)務陪跑，持續(xù)迭代中，完成產品功能到解決方案，再到價值節(jié)點的升級；最終幫助客戶完成內外流程的連接與耦合非常重要，也可以認為是上面說的多價值點的串聯。那什么叫內流程、什么叫外流程，什么叫內外流程耦合。下面分別以企業(yè)客戶和SaaS公司為例來講講什么是內外流程和耦合。

電商企業(yè)很重要的一個部門是商品企劃和選品，內流程中選品與企劃在商品流通中是源頭，上下游部門會產生協(xié)同，而協(xié)同發(fā)生的效率和上下游聯動鏈條長度則是關鍵。新品上架后，我們從漏斗來看，投放同學需要進行新品測試，以便加速新品的汰換和晉級速度，站內運營需要給到新品測試流量，數據部門需要及時的反饋商品的數據效果，供應鏈端需要及時的根據數據反饋進行翻單和備貨等等。差的企業(yè)的例子，企劃部門上架了新品，因為新品的不確定性，投放因為投老品爆款在短期內比投放新品帶來的ROI更可控和高效而不愿意給新品投放量，運營部門同樣不愿意給固定的新品流量，導致新品永遠很難起量，企劃和小單快反成了空話。

以Shein為例，從公司業(yè)務視角展開講講。Shein做小單快反非常成功，背后是一套支持體系，企劃部門新品上架，投放快速測試，汰換部分商品，然后運營站內承接，快速給到固定比例的流量，供應鏈團隊因為單小所以需要及時反饋和翻單，并且因為小單快反，所以無法備貨（一個spu200件，一個sku在5-20件），所以需要一倉發(fā)全球，這時候需要倉配和物流提升，倉庫的大小分波和SOP需要非?？欤陨蠟閮攘鞒?；外流程是工廠端，工廠端需要足夠短的賬期和穩(wěn)定的支付，才能小單快反，足夠短的賬期需要足夠快的物流時效，因為賬期>履約時間+支付回款時間才是正循環(huán)，而履約時效是需要單量規(guī)模和履約成本來決定（單量大了dhl給你更低價格和更快的通道），當然也有時代的流量紅利和以上多節(jié)點的業(yè)務堅持。

小單快反需要耦合更多的前后鏈條，如果解決的是其中一個功能點那根本沒法跑通，電商鏈路太長，企劃、選品肯定是剛需，但是可能就是單節(jié)點，沒法拉升，能串聯，但是又是低介入的串聯。在流量紅利期啟動，Shein用了10年逐步探索和打磨出了內循環(huán)、外循環(huán)以及內外循環(huán)的耦合。

SHEIN供應鏈管理要素

數據來源:公司官網、浙商證券研究所

從saas產品提供服務的視角來看，能夠服務的足夠深入和貼近業(yè)務，幫助客戶做內外流程串聯，長期能拉升產品價值。從SaaS公司內部組織的視角來看，其實銷售、產品、技術、客戶成功等部門的配合，也可以認為是內外流程的一個典型案例。需要跨越部門邊界的串聯，完成內外流程的串聯，如何定一個合理的KPI，如何拆解到各個部門的KPI，通過串聯價值傳遞和落地，讓客戶對產品價值產生強感知，從而長期續(xù)約。產品化與運營化的強耦合，強弱耦合，背后核心是產品與服務、業(yè)務方案、銷售能力，而核心是人效指標。銷售能否清晰地傳遞產品價值，完成信任構建，產品和技術能否快速承接銷售單，并完成輕介入的快部署，數據的持續(xù)的積累，售后和客戶成功能否完成更好的服務。

補充一句，多產品功能和多價值點固然重要，但是最初作為增長杠桿的產品，需要做極致的PMF驗證，初期精準和深入才能完成冷啟動。產品的邊界、有所為和有所不為。因為大部分公司沒有能力提供完全閉環(huán)的服務方案，如果能提供，也往往是非常通用的方案，這時候也有可能可以垂直切入，在業(yè)務細分領域進行探索，專注在靈活、易用、深入等維度，早期功能上需要做trade off。

4.團隊配置

說完功能、解決方案、價值點、聯動，再說說團隊的迭代，因為鋪開的過程中，需要持續(xù)的團隊補充或能力升級。因為在團隊配置上，偏科的團隊容易出問題，特別是業(yè)務理解力不足是最大的問題。saas要落地對需求貼地飛行，業(yè)務性不足，容易產生邏輯慣性，對真實需求理解較淺，特別是操盤者需要了解生意是真正如何進行的。比如產研背景的團隊容易YY客戶需求，這時候如果早期產品切入點又不夠痛，團隊容易耗散，很難走得長期。業(yè)務模型和邏輯有時會“騙人”，操盤過程中不僅需要模式和數據，操盤的絕大多數時間是衡量執(zhí)行和關鍵策略細節(jié)在客戶端的效果。包括你做客戶訪談和產品調研的時候，很多需求客戶說了有需求，但是到了付費環(huán)節(jié)，可能客戶又不愿意付費了，這些都是非價值強點，或客戶沒有表達出真實意圖。

產品功能在前端偏顯性，而背后的鏈路、業(yè)務邏輯梳理偏隱性，能否通過梳理和業(yè)務適配實踐，跑出一套解決業(yè)務問題的SaaS才是根本。這里面經驗和業(yè)務體感就很重要，不然確實很容易歪，痛點識別不清。比如選品、網紅數據，如果不做深挖，市面上的產品都是價值點過于薄了，單點做到極致，對于客戶而言也很難度量，且很難影響全局。生意是人經營的，數據具有滯后性，是果非因。因為數據化，流程化，與過去相比更容易得到部分反饋，所以做生意的人也多了起來，門檻也低了。但做生意本質并沒變，所以整體來講大多數團隊去做了分母，希望自己可以持續(xù)探索學習，努力做分子。

5.總結

科技在發(fā)展，企業(yè)在進步，客戶觀念也在變化，永遠有不同顆粒度的領域可以去探索，SaaS生態(tài)和開放度也在變好，希望同行友商一起探索出一條路。有時候也不用太糾結競品，成功的路有千百條，怎么切入，怎么做各有各的做法，選好大方向，持續(xù)迭代，堅持跟客戶一起共同成長才是關鍵。

作者| 姚凱飛 出海方向創(chuàng)業(yè)者。前 Club Factory 推薦&風控算法負責人，前阿里推薦算法工程師，多年電商及視頻推薦經驗，碩士畢業(yè)于上海交通大學，目前在出海方向創(chuàng)業(yè)。